Текст книги "Основы проектного менеджмента. Классическое руководство"
Автор книги: Джозеф Хигни
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Согласование плана
Когда план подготовлен, он должен быть передан на подписание всем заинтересованным сторонам.
Заинтересованная сторона – это любое лицо или организация, имеющая интерес в данном проекте. Это участники и исполнители проекта, клиенты, менеджеры и лица, финансово участвующие в проекте.
Поясню значение подписей заинтересованных сторон и дам некоторые советы по осуществлению процесса согласования.
• Подпись под проектом означает, что данный индивидуум обязался участвовать в нем, согласен с объемами работ, которые необходимо выполнить, и признает действие указанных в проекте спецификаций и правил. Эта подпись не является гарантией максимального личного результата. Это обязательство участия. Поскольку существует множество факторов, не поддающихся нашему контролю, мало кто готов гарантировать достижение максимальных личных результатов. Однако большинство спокойно обещают приложить все силы к выполнению своих обязательств.
Если подпись рассматривать как гарантию, то потенциальные подписанты либо откажутся ее ставить, либо подпишутся, не испытывая настоящего чувства ответственности за свое согласие. Ни один из этих вариантов не желателен.
• План должен быть подписан на специальной встрече или совещании, посвященной его рассмотрению, а не по почте. Рассылка копий плана на подпись редко дает хорошие результаты, поскольку люди могут быть слишком заняты для того, чтобы глубоко вникнуть в документ, и рискуют пропустить важные пункты, которые, скорее всего, будут обсуждены в процессе реального подписания.
• На встрече по обсуждению плана следует побудить сотрудников «искать блох», чтобы предупредить появление проблем впоследствии. Естественно, это не означает, что они должны искусственно «изничтожить» план проекта. Задача лишь в том, чтобы обеспечить его жизнеспособность.
Изменение плана
Было бы здорово, если бы однажды разработанный план никогда не менялся. Однако это нереально. Никто не может предвидеть на 100 %. Всегда возникают неожиданные трудности, поэтому важно вносить в план соответствующие изменения, следуя стандартной процедуре изменений.
Если не отслеживать необходимость внесения изменений, дело может закончиться тем, что проект превысит свой бюджет и окажется совершенно не соответствующим своим целям. Причем обнаружится это уже слишком поздно. Вот некоторые предложения.
• Изменения следует вносить только при появлении серьезных отклонений от плана. Серьезность отклонения обычно выражается в процентах «переносимости» относительно первоначальных целей.
• Контроль над изменениями необходим для того, чтобы защитить каждого члена команды проекта от «эрозии» его содержания, то есть изменений, которые приведут к дополнительной работе. Если изменения в содержании проекта неверно идентифицируются и управляются, весь проект может значительно превысить бюджет и/или значительно отстать по срокам.
• Причины изменений следует задокументировать для учета при планировании будущих проектов. Причины должны быть сугубо фактологическими, а не напоминать заявления о поиске виновных и подлежащих наказанию.
Плох любой план, который не может быть изменен.
Бартоломео де сан Конкордио (1475–1517)
Подробности управления процессом внесения изменений в проект приведены в главе 11.
Рекомендации к эффективному планированию
Вот некоторые предложения по повышению эффективности планирования проектов.
• Планируйте планирование. Всегда трудно собрать людей вместе для разработки планов, поэтому мероприятие по планированию должно быть запланировано, иначе оно рискует превратиться в стихийную встречу (что нередко и происходит). Это означает, что следует разработать повестку дня; по возможности ограничить время совещания; поведение людей должно оставаться в определенных рамках, за этим должен следить руководитель или модератор. Существует множество руководств по проведению подобных мероприятий (например, книга Тома Кайзера «Фасилитация на практике» (McGraw-Hill, 1990)[5]5
Готовится к выпуску издательством МИФ.
[Закрыть], сведения о них содержатся в примечаниях к этой книге.
• Люди, которые будут выполнять план, должны участвовать и в его разработке. Иначе появятся участники проекта, которые не испытывают ответственности за выполнение плана. Их оценки могут быть ошибочными, а главные задачи преданы забвению.
• Главное правило планирования состоит в том, чтобы быть готовым к перепланированию. Без сомнения, в работе возникнут препятствия, которые придется устранять. По той же причине план не следует слишком детализировать: если существует вероятность, что его придется изменять, это приводит к излишним потерям времени.
• Поскольку всегда могут возникнуть неожиданные препятствия, следует анализировать риски, чтобы быть готовым к наиболее вероятным из них (см. главу 6). На случай, если не сработает план А, всегда имейте план Б. Почему же не использовать план Б с самого начала? Потому что план А лучше, но имеет несколько слабых моментов. У плана Б такие моменты тоже есть, но они отличаются от аналогичных моментов плана А, иначе нет смысла расценивать план Б как альтернативу.
• Самый простой способ проанализировать риски – это задать себе вопрос «Что может пойти не так?» и отнести его к расписанию, производительности и другим частям плана проекта. Иногда сама по себе идентификация рисков помогает их избежать. Но если это невозможно, у вас есть план Б. Одно предупреждение: если вы имеете дело со слишком сильными в анализе людьми, помните, что они склонны к параличу решений. Так что не старайтесь предусмотреть все возможные риски, предупредите хотя бы наиболее вероятные.
• Начните с определения цели того, что должно быть сделано. Сформулируйте проблему. Все действия в организации должны быть направлены на достижение результата – это один из способов сказать «реши проблему». Будьте осторожны с тем, что действительно необходимо конечному потребителю для решения его проблем. В некоторых проектах, по мнению команды, решение осуществляется в интересах клиента. Однако в действительности оно никогда не используется, что приводит к серьезным потерям для организации.
Подумайте о маленькой мышке. Как дальновидно это животное, которое не доверяет свою жизнь только одной норке.
Плавт (254–184 гг. до н. э.)
• С помощью ИСР (подробнее это обсудим в главе 7) разделите работы по проекту на меньшие порции, по которым можно дать более точные оценки по срокам, стоимости и потребностям в ресурсах.
Пошаговое планирование проекта
Обратите внимание, что некоторые из этих тем рассматриваются в следующей главе.
• Сформулируйте проблему, которую необходимо решить с помощью проекта.
• Разработайте документ о миссии проекта наряду с документом о его главных целях.
• Разработайте стратегию проекта, которая позволит решить его цели.
• Создайте документ о содержании проекта, который очертит его границы (что будет и не будет сделано).
• Разработайте иерархическую структуру работ (ИСР).
• С помощью ИСР оцените сроки, потребности в ресурсах и стоимость различных этапов проекта (с учетом возможного воздействия на окружающую среду).
• Подготовьте генеральное расписание проекта и его бюджет.
• Решите, по какому принципу строить организационную структуру проекта: по матричному или иерархическому (если можете выбирать).
• Составьте план проекта.
• Побудите все заинтересованные стороны подписать план проекта.
Резюме
• Если у вас нет плана, то нет и контроля.
• Люди, которые должны исполнять план, должны участвовать и в его подготовке.
• План должен быть подписан на специальной встрече, а не путем рассылки писем.
• Вся информация по плану должна храниться в файлах в электронном виде.
• Используйте «критерии выхода», чтобы определить выполнение значимого этапа плана.
• Требуйте, чтобы изменения в плане были утверждены до того, как вы приступите к их осуществлению.
• Управление рисками должно быть составной частью работы по планированию проекта.
• Парадигма – это вера в то, как устроен мир.
• Планирование – это ответы на цепочку вопросов кто / что / когда / где / почему / сколько / как долго.
• Логистика связана с обеспечением людей материалами и ресурсами, необходимыми для выполнения работы.
Упражнение
Мы говорили о стратегии, тактике и логистике.
В отношении чего нужно принимать решение в первую очередь?
а) стратегии;
б) тактики;
в) логистики;
г) не имеет значения.
Какова функция тактики?
Когда нужно планировать логистику проекта?
Ответы на вопросы
Глава 4. Управление заинтересованными сторонами в планировании проекта
В главе 3 отмечается, что заинтересованная сторона проекта – это любое лицо или организация, имеющая в нем свой интерес, иными словами, свою долю в результатах проекта. Данная категория может включать в себя участников и исполнителей проекта, клиентов, менеджеров и лиц, финансирующих проект. Институт по управлению проектами определяет заинтересованные стороны как «лицо, группу или организацию, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может осознавать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта». Независимо от роли, которую заинтересованные лица играют в проекте, они должны быть определены, или идентифицированы, и должны являться объектом управления на протяжении всего жизненного цикла проекта, потому что оказывают прямое влияние на его успех или неудачу.
На заре своей карьеры в авиастроительной корпорации Grumman Aerospace я входил в команду специалистов по закупкам, которым было дано указание создать и задействовать систему оценки эффективности работы поставщиков. Команда у нас была хорошая, и трудились мы напряженно, но никто из нас не имел никакой подготовки в области управления проектами. В результате одни мероприятия по планированию проекта были осуществлены, другие – нет. Особенно это касалось управления заинтересованными сторонами. В частности, мы забыли подключить к созданию новой системы важную группу – техасскую штаб-квартиру компании. Они были очень недовольны. Деловой этикет не позволил этому подразделению высказать то, что они думали, напрямую. Но для них было болезненно выполнять наши предложения. Они задержали проект и создали вокруг него крупный конфликт. Если бы мы с самого начала правильно определили все заинтересованные стороны проекта, то завершили бы его в срок и в пределах отведенного бюджета. Эта невынужденная ошибка не должна была произойти.
Определение приоритета заинтересованных сторон по их отношению к проекту
Управление заинтересованными сторонами не обязательно сложно, но все же требует определенных усилий. Оно начинается с определения индивидуальных представителей этой категории, для чего ставятся три основных вопроса.
1. Кто получает выгоду от проекта? Обратите внимание на ожидаемые конкретные результаты проекта и на то, кто получит от них выгоду. Результатом может быть практически все что угодно, включая новый процесс внутри организации, приложение к программному обеспечению или новый продукт, выпускаемый на рынок.
2. Кто участвует в проекте? Определите индивидуумов или группы, на которых будете рассчитывать в реализации проекта. Это могут быть члены команды проекта, его спонсор или эксперты по предметным областям, не входящие в команду проекта.
3. На кого может повлиять проект? Результаты проекта могут оказать влияние на тех лиц или организации, которые не обязательно получают от него выгоду. Например, когда отдел IT обновляет программное обеспечение для покупателей продукта или предоставляет важную информацию для маркетинговой кампании. Такие индивидуумы и группы должны рассматриваться как заинтересованные стороны.
Затем нужно проанализировать, какое конкретно отношение та или иная заинтересованная сторона имеет к вашему проекту. Одни будут его поддерживать, другие – нет. Особенно важно к числу приоритетных отнести те заинтересованные стороны, которые настроены отрицательно; их соображения или озабоченность стоит вовремя учесть. «Негативное» заинтересованное лицо может быть на работе вашим лучшим другом, однако для своего проекта ему требуются те же самые ресурсы, в которых нуждаетесь вы для своего. Иногда к проекту отрицательно относятся руководители департаментов, поскольку противятся переменам, к которым должны привести его результаты. Причин для отторжения проекта множество. Ваша работа состоит в том, чтобы идентифицировать все заинтересованные стороны и точно определить их отношение к проекту.
Матрица заинтересованных сторон, изображенная на рис. 4.1, – отличный инструмент управления всеми ими. После идентификации можно проанализировать, каково отношение заинтересованных сторон к вашему проекту и их влияние (или власть) внутри организации. Установив эти параметры, разместите заинтересованные стороны по соответствующим квадратам матрицы. Одни из них окажутся буквально в вашем углу, другие – нет. Ваш подход к взаимодействию с ними будет в значительной мере зависеть от места, которое они занимают в матрице.
Рис. 4.1. Матрица заинтересованных сторон
Если заинтересованные стороны обладают небольшим влиянием или властью, от вас не потребуется значительных затрат времени и усилий, потому что их воздействие на проект минимально. Те же, кто располагает значительным влиянием и властью, могут оказать разрушительное воздействие, если их отношение будет негативным. Зато если оно будет позитивным, то их властью можно очень эффективно воспользоваться. Например:
• Лицо 2. Отношение к проекту отрицательное, но и влияние у него низкое. Здесь нужны ограниченные усилия. Но я держал бы его в поле зрения, ведь он может быть повышен в должности.
• Лицо 5. Отношение к проекту позитивное, но влияние ограниченное. В целом это хороший фактор, хотя и не особенно помогает делу.
• Лица 3 и 4. Эти заинтересованные стороны позитивно относятся к проекту, и уровень их влияния высокий. Их можно использовать для убеждения других заинтересованных сторон в пользу проекта.
• Лицо 1. Это лицо опасно, потому что негативно относится к вашему проекту и обладает большим влиянием. Если им не управлять правильно, оно способно погубить проект. Работа с ним может потребовать формальной встречи, кофе по утрам, хорошего обеда или пары добрых выпивок в «счастливые часы». Ваша задача – выяснить, в чем конкретно состоят его возражения по поводу проекта, и «затащить» его в свой угол.
При правильном планировании работы с заинтересованными сторонами руководитель проекта может не опасаться удара с неожиданной стороны. Просто сконцентрируйте свои усилия с самого начала и правильно организуйте время и работу, чтобы обеспечить проекту успех. Именно здесь вы надеваете бейсболку лидера и работаете на убеждение.
Вовлечение ключевых заинтересованных сторон в проект
Вовлечение заинтересованных сторон – это действия руководителя проекта по их привлечению в проект и выявлению ожиданий. Одни заинтересованные стороны можно назвать ключевыми – вы должны обеспечить их вовлечение и участие для достижения успеха. Участие других может быть желательным в связи с их профессиональным опытом и специальными знаниями. Третьих стоит привлечь с учетом их влияния в организации или среди участвующих сторон.
В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) Институт по управлению проектами поместил шаблон матрицы оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон (табл. 4.1). Она помогает организовать общее управление заинтересованными сторонами, определяя текущий и желаемый уровень вовлеченности. Матрица является эффективным подспорьем реестру заинтересованных сторон, поскольку позволяет планировать желаемый уровень вовлеченности каждой из них. На этой основе вы можете разработать план подведения каждой стороны к желаемому уровню ее вовлеченности в проект и приступить к его исполнению.
Таблица 4.1. Матрица оценки уровня вовлеченности заинтересованных сторон
Обозначения:
Неосведомленная. Не осведомлена о проекте и его потенциальном эффекте.
Сопротивляющаяся. Осведомлена о проекте и его потенциальном эффекте, но не приемлет перемен.
Нейтральная. Осведомлена о проекте, но не поддерживает его и не сопротивляется.
Поддерживающая. Осведомлена о проекте и его потенциальном эффекте и поддерживает перемены.
Продвигающая. Осведомлена о проекте и его потенциальном эффекте и активно участвует в обеспечении успеха проекта.
Т = текущее вовлечение
Ж = желаемое вовлечение
В табл. 4.1 заинтересованная сторона 1 не осведомлена о проекте, но вы хотите, чтобы она его поддержала. Для этого придется проделать определенную работу. Заинтересованная сторона 2 нейтральна, но вы хотите, чтобы она тоже поддержала проект. Возможно, стоит встретиться за чашкой кофе и постараться побудить ее к этому. Заинтересованная сторона 3 уже поддерживает проект. Это явно хорошая новость, и вам не потребуется больших усилий, чтобы побудить ее свою поддержку проявить. Время от времени можно проверять, остается ли эта сторона довольна проектом.
Будьте активны и старайтесь максимально увеличить вовлеченность заинтересованных сторон. Не пожалейте времени и усилий на матрицу оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон. В обычной суматохе, которая, как правило, окружает любой проект, всегда полезно иметь перед собой простую таблицу, на которую можно положиться. Да, не забывайте все время ее актуализировать!
Выработка единого языка общения с заинтересованными сторонами и коммуникации с ними
Согласны ли все заинтересованные стороны вашего проекта с каждым положением, зафиксированным в его уставе? Скорее всего, нет. Заинтересованных сторон много, и они очень разные. И результаты проекта воздействуют на них по-разному. У заинтересованных сторон различный уровень технической подготовки и знаний о продукте/проекте.
Для того чтобы побудить всех двигаться в одном направлении и таким образом обеспечить максимальное взаимодействие, необходимо определить общий опыт и профессиональные знания в областях, которые затрагивает проект. Для эффективного влияния на заинтересованные стороны следует уравнять собственный профессиональный уровень с уровнем их знаний, чтобы говорить о проблемах проекта на одном языке. Эксперт по вопросам профессионального обучения Карен Фили предупреждает об опасности так называемого проклятия знания, которому подвержены многие руководители проектов. Фили предлагает помнить о том, что «не все знают столько, сколько вы, в той области, к которой относится проект. Вы должны учитывать их уровень понимания проблем».
Для того чтобы преодолеть «проклятие знания» при общении с заинтересованными сторонами, Карен Фили рекомендует классифицировать и учитывать четыре различные группы (табл. 4.2).
Таблица 4.2. Классификация аудитории в соответствии с ее профессиональной подготовкой в коммуникациях с заинтересованными сторонами
Большинство людей общаются с другими в зоне собственного комфорта. Коммуникации с заинтересованными сторонами руководители проекта должны планировать и осуществлять как адресный и гибкий процесс. О «проклятии знания» можно забыть лишь тогда, когда вы сталкиваетесь с заинтересованной стороной, обладающей глубоким пониманием вашего проекта. Но ведь и этой стороне придется добиваться, чтобы ее понимали другие участники. Нужно сделать ее достоянием проекта, а не тормозом для его продвижения.
Управление заинтересованными сторонами, представляющими различные корпоративные культуры
Руководители проектов обычно естественным образом вырабатывают в себе интуитивное понимание динамики развития окружающих их производственных условий. Такое понимание приходит в процессе управления проектами в устоявшейся организационной структуре и взаимодействия с индивидуумами, обладающими определенной корпоративной культурой. Устоявшаяся организационная структура обычно понятна менеджеру проекта и наполнена знакомыми ему процессами, правилами и нормами. Однако корпоративная атмосфера в организации может оказаться сложной, что потребует от руководителя проекта дополнительных усилий, чтобы понять ее динамику и вовлечь внешние заинтересованные стороны в активное взаимодействие.
Управление изменениями, основанными на различиях в корпоративных культурах разных заинтересованных сторон
Где я сейчас нахожусь? Этот простой вопрос поможет понять, нужны ли какие-то изменения или корректировки в вашем подходе к управлению заинтересованными сторонами проекта, которые принадлежат к различным корпоративным культурам. Являетесь ли вы лидером для индивидуумов из других департаментов, отделений, филиалов или из других стран? Понимаете ли окружающую их организационную и корпоративную культуру и то, насколько она отличается от вашей? Вы должны приложить достаточно усилий, чтобы получить максимум от членов вашей команды и других заинтересованных лиц.
В 2008 году я вел курс МВА по управлению в Городском университете Нью-Йорка. Один из моих слушателей пригласил финдиректора крупной транснациональной финансовой компании выступить на курсе. Она говорила о шоке, подстерегающем человека в незнакомой корпоративной культуре, и вспомнила о своей работе в предыдущей компании. Если совещание было назначено на 10:00, то прибыть следовало в 9:55, иначе считалось, что вы опоздали. В ее нынешней корпорации 10:00 означает, что можно опоздать на 5–10 минут и все с удовольствием выслушают причину, например рождение ребенка у вашего брата. Наша выступающая долго не могла привыкнуть к этому, и ей даже потребовалась помощь коллег, чтобы адаптироваться.
Пять параметров культуры
При взаимодействии с заинтересованными сторонами проекта его управляющий должен принимать во внимание привычную для них культуру. В 1974 году голландский социальный психолог Герт Хофстеде провел масштабное исследование, к которому привлек множество сотрудников корпорации IBM из разных стран. По результатам он сделал вывод, что существующая в данном обществе система ценностей определяется комбинацией пяти важнейших факторов (табл. 4.3), которые определяют нормы поведения работников в различных корпоративных культурах. Тенденция индивидуумов руководствоваться в своем поведении похожими комбинациями этих параметров формирует особую культуру организации. Понимание этих факторов и их комбинаций может служить действенным инструментом управления заинтересованными сторонами.
Таблица 4.3. Пять факторов культуры
Понимание этих факторов помогает установить доверительные отношения с заинтересованными сторонами. Без доверия взаимодействия с этими сторонами быть не может. Отсутствие доверия – это мина замедленного действия. Это ожидание превращения существующих рисков в реальность.
В управлении мультинациональными заинтересованными сторонами вопрос доверия приобретает особую важность. Пока я проходил становление в монокультуре корпорации Grumman, сложностей с корпоративной культурой не возникало. Все выглядело одинаково и работало одинаково: корпорация черпала рабочую культуру из общего русла. Когда же я занял позицию руководителя глобальных программ по распространению лучших методик в области проектного менеджмента в Американской ассоциации менеджмента, то столкнулся с тем, что в нью-йоркской штаб-квартире ААМ оказались сотрудники со всех концов земли. Одна из иностранок, член моей команды, хотела по руке предсказать мое будущее. Но я отказался, пояснив, что для этого у меня есть свой план управления рисками. Культура ААМ позволила мне здорово вырасти, показав при этом, какими бывают трудности в работе с различными заинтересованными сторонами.
В конечном счете я завоевал их доверие, но если бы я тогда воспользовался пятифакторным подходом, то сделал бы это гораздо эффективнее.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
