Текст книги "Основы проектного менеджмента. Классическое руководство"
Автор книги: Джозеф Хигни
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Работа с внешними и удаленными заинтересованными сторонами
«С глаз долой – из сердца вон». Большинство пословиц и поговорок живут так долго, потому что содержат в себе элемент правды. Характерная для многих проектов физическая удаленность их участников и заинтересованных сторон друг от друга требует постоянных усилий от руководителя проекта. Особые сложности возникают в работе с внешними заинтересованными сторонами, также отдаленными географически. Обычно приходится общаться с ними при помощи селекторных совещаний, интернета, видеоконференций, скайпа и других современных технологий. Напоминайте им о том, что мешает коммуникации!
Не жалейте времени и усилий на индивидуальное общение. Постарайтесь познакомиться с каждым заинтересованным лицом и используйте пятифакторную схему, чтобы преодолеть или предупредить начальное недоверие. Что еще более важно, это поможет построить индивидуальную и коллективную модель работы с отдаленными и внешними заинтересованными сторонами. Для руководителя проекта как лидера доверие – бесценный капитал. Эта стратегия поможет более эффективно выстраивать доверительные отношения с партнерами и поддерживать с ними общение.
Объединение заинтересованных сторон
Все мы слышали о том, как трудно управлять кошачьим коллективом. А вот вы все же попробуйте объединить заинтересованные стороны, представляющие различные национальные и корпоративные культуры, и управлять этой группой на протяжении всего жизненного цикла проекта. Вспомните собственный опыт участия в проектах. Вы только что закончили фазу III, а менеджер по производству вдруг загорелся гениальной идеей. Вы знаете, что уже поздно и что эта идея по меньшей мере контрпродуктивна по отношению к проекту. Но ваша матрица, отображенная на рис. 4.1, показывает, что эта заинтересованная сторона очень влиятельна. Здесь приходится управлять конфликтом. Не принимайте позу жалобщика, займите позицию убеждения. Сделайте так, чтобы логика и фактические данные помогали вам во всех возможных конфликтах с заинтересованными сторонами. Я часто применяю для этого следующую четырехшаговую методику.
Шаг 1. Проясните для себя позицию заинтересованной стороны до того, как предпримете какие-то меры. Убедитесь, что понимаете ее резоны.
Шаг 2. Опишите, какое влияние на проект окажет реализация новой идеи. Часто такое разъяснение вызывает реакцию типа «Ах, вот в чем дело…», что немедленно разряжает ситуацию.
Шаг 3. Если ваше заинтересованное лицо хорошо подготовлено, его альтернативные идеи могут быть убедительными. Подготовьте свои «за» и «против» по каждой такой идее.
Шаг 4. Переходите к переговорам. Работая над проектами, мы делаем это каждый день, это данность жизненного цикла проекта. В хороший план они заложены с самого начала. Прежде чем вступать в переговоры:
• проявите необходимое прилежание – планируйте их;
• заранее продумайте, какие изменения в плане проекта возможны, а какие недопустимы;
• сопровождайте возможные изменения в содержании проекта переговорами об изменениях его сроков и ресурсов;
• добивайтесь компромисса. Ищите такие точки, в которых соприкасались бы и интересы заинтересованной стороны, и интересы проекта.
Помните: заинтересованные стороны окружают вас не просто так. Вы нуждаетесь в них, а они нуждаются в вас, чтобы проект стал успешным. Используйте их сильные стороны и минимизируйте возможное негативное влияние на проект. Руководствуйтесь здравым смыслом и всеми инструментами, приведенными в этой главе. Выделяйте те заинтересованные стороны, которые важны для вас и вашего проекта, и вы гораздо легче найдете путь к его реализации в срок и в пределах установленного бюджета.
Резюме
• Заинтересованная сторона – это любое лицо или организация, имеющие в проекте свои интересы.
• Управление заинтересованными сторонами проекта начинается с определения индивидуальных представителей этой категории путем постановки трех основных вопросов:
1. Кто получает выгоду от проекта?
2. Кто участвует в проекте?
3. На кого может повлиять проект?
• Поскольку заинтересованные стороны проекта играют ключевую роль в его успехе, они должны быть привлечены к участию или иным образом вовлечены в проект.
• Корпоративная атмосфера в организации может быть сложной и потребовать от руководителя проекта дополнительных усилий для того, чтобы понять ее динамику и вовлечь внешние заинтересованные стороны в активное взаимодействие.
• Не жалейте времени и сил на индивидуальное общение с внешними и удаленными заинтересованными сторонами.
Глава 5. Выработка миссии, видения, целей и задач проекта
Прежде чем команда проекта приступит к работе, каждый ее член должен понять, к чему она движется. Для определения этой точки назначения обычно используются термины «миссия», «видение», «цели» и «задачи». Проекты имеют склонность рассыпаться еще на этой начальной стадии, потому что каждый их участник воспринимает как само собой разумеющееся, что «все знают, в чем состоит наша миссия».
Формулирование проблемы
Каждый проект решает какую-то проблему, однако этап ее формулирования нередко пропускается. Это большая ошибка. От того, как вы сформулируете проблему, зависит то, как вы будете ее решать, так что правильное формулирование имеет жизненно важное значение. Например, очень часто проблема формулируется в терминах ее решения: «У меня проблема. Моя машина сломалась, и теперь мне не на чем ездить на работу. Как мне починить машину, когда у меня нет на это денег?»
По существу, проблема сформулирована в виде вопроса «Как отремонтировать машину?». Настоящая же проблема состоит в том, что человеку не на чем ездить на работу. Или он по крайней мере так говорит. Но разве он не может воспользоваться автобусом, как коллега, или велосипедом, пока его машину не починят? Конечно, отсутствие денег на ремонт машины – тоже проблема. Однако важно проводить грань между проблемами базовыми и вторичными.
Однажды я слышал, как менеджер по продажам укорял молодого продавца: «Компания потратила такие деньги на разработку нового продукта, а никто из вас его не продает. Если продаж так и не будет, я найду тех, кто сможет их делать!»
Понятно, как он определил для себя проблему: у него есть группа продавцов, которые не умеют продавать. Однако поскольку товар не может продать ни один из продавцов, я уверен, что менеджер неправ. Что-то не так с самим товаром, или рынком, или у них слишком сильная конкуренция. Маловероятно, что все продавцы плохие!
Тем не менее этот менеджер определил проблему как проблему с персоналом, и она, по его мнению, должна решаться именно таким образом. Но, даже заменив всех продавцов, он останется с той же проблемой, потому что не устранил основную причину сложившейся ситуации.
Иногда проблему определяют в качестве цели. Однако сама по себе цель не является проблемой. Проблемы возникают тогда, когда на пути достижения цели возникают препятствия. Если проблему определить таким образом, то решение состоит в том, чтобы справиться с препятствиями: преодолеть, либо обойти, либо убрать с дороги.
Путаница в терминах
Предположим, кто-то говорит вам, что он нашел работу в другом городе и собирается туда переехать. Этот человек сразу понимает, что нужно найти жилье. И он говорит:
– У меня проблема. Я должен найти жилье.
Вы спрашиваете, какова его миссия.
– Найти жилье, – отвечает он.
– А как насчет видения?
– Иметь жилье, – отвечает он, слегка сконфуженный.
Неудивительно, что он сконфужен. Ведь все три его заявления очень похожи! И для того чтобы решить свою проблему, он должен установить различия между ними.
Помните, что проблема – это разрыв, это пустота. Предположим, что мы спросим этого человека, где бы он хотел быть, когда его проблема решится.
– В своем жилье в новом городе, – ответил бы он.
– А что сейчас? – спросите вы.
– Сейчас у меня жилья нет, – скажет он.
Таким образом, разрыв состоит в наличии или отсутствии жилья. Это можно сформулировать очень просто: «У меня нет жилья». Это и есть та проблема, которую человек пытается решить.
Но подойдет ли ему любое жилье? Конечно, нет. Он не хочет жить под мостом, хотя бездомные там иногда живут. Поэтому на вопрос «А какое жилье вы ищете?» этот человек ответит: «Три спальни, дом определенных размеров и в моем любимом стиле». Это его видение пространства, в котором он хочет жить. И когда человек найдет дом, который близок к этой картине, он сочтет, что добрался до желаемой точки. Это функция видения: оно определяет воображаемый результат.
Следовательно, миссия человека состоит в том, чтобы найти жилье, которое совпало бы с его видением. Иными словами, миссия проекта – достичь того, что представляет собой его видение. Таким образом, миссия решает поставленную проблему. Графически это изображено на рис. 5.1: обратите внимание, что видение решения проблемы изложено в колонке «Обязательно должно быть», а также в колонках «Хотелось бы» и «Хорошо бы».
Рис. 5.1. Шеврон, показывающий миссию, видение и проблему
Реальный мир
Теперь мы представляем себе различия между миссией, видением и проблемой. Однако в реальной жизни они никогда не располагаются в таком порядке. Ваш руководитель или спонсор проекта говорят: «Вот ваша миссия (или общая задача)», – и ни слова о проблеме. Возможно, в ходе обсуждения вы услышите что-то о желаемых результатах (их видение), но изложено это будет чрезвычайно схематично. Так что первое по порядку дело любого руководителя проекта – облечь услышанное в форму, которую воспримет каждый.
А вот главный «политический» казус, с которым вы можете столкнуться: спонсор проекта вооружил вас миссией (общей задачей), основанной на его собственном определении проблемы, которая должна быть решена. А это определение может быть неправильным, и вам придется противостоять ему. Иначе вы потратите много денег организации только для того, чтобы понять, что вы разработали правильное решение для неправильно сформулированной проблемы.
Реальная миссия для любого проекта
Итак, миссия нужна, чтобы достичь видения. Добавлю, что то видение, которого вы только пытаетесь достичь, уже есть у вашего клиента и вы должны удовлетворить его потребности. Это главная задача. Вы можете руководствоваться мотивом извлечения прибыли, но ваша миссия всегда в том, чтобы соответствовать запросам клиента. Естественно, вы должны знать эти запросы. Иногда это нелегко, потому что потребители сами не всегда ясно представляют, чего хотят; поэтому вы должны стараться правильно интерпретировать суть их потребностей. Лучшей вашей гарантией при этом будет вовлечение заинтересованных сторон в проект от этапа выработки его концепции до этапа закрытия. Это позволит контролировать, все ли действия по проекту дают желаемый результат.
Миссию проекта можно записать, дав ответ на два вопроса:
1. Что мы собираемся делать?
2. Для кого мы собираемся это делать?
Можно еще сформулировать, как именно вы собираетесь удовлетворять потребности клиентов или заказчиков. Однако это не должно входить в постановку задачи. Она включает в себя то, что вы будете делать. Как – это вопрос стратегии проекта, и он разрабатывается и формулируется отдельно.
Определение целей проекта
Сформулировав миссию проекта, можете начинать определять его цели. Помните, что цели проекта формулируются гораздо более конкретно, чем миссия. Они определяют те результаты, которые должны быть достигнуты для выполнения общей миссии проекта. Цели проекта формулируют также его желаемый результат.
Постановка целей традиционно базировалась на прошлых результатах. Эта практика способствовала закреплению в настоящем грехов прошлого.
Положим, я хочу закончить эту главу к 10 часам утра. Это мой желаемый результат – моя цель. Я достигаю ее, решая ряд задач. В них может входить набор текста на компьютере; просмотр литературы по проблеме, о которой я пишу; звонок коллеге с просьбой прояснить какой-то вопрос; распечатка главы, вычитка и внесение поправок в файл.
Цель обозначает желаемый результат. Задача обозначает действие, совершаемое для достижения этого результата. Цель обычно выражается существительным, тогда как задача – глаголом.
Одна аббревиатура поможет вам запомнить основные характеристики документа, который можно назвать постановкой целей. Мы говорим, что цель должна быть SMART: конкретной, измеримой, достижимой, реальной и определенной по времени (сокращение от соответствующих английских слов: specific, measurable, attainable, realistic, time limited).
Доктор У. Эдвардс Деминг сомневался, нужно ли определять цели и задачи количественно. Он утверждал, что не имеет смысла устанавливать количественные показатели, которые должны быть достигнуты в ходе производственного процесса. По его мнению, если система стабильна, то нет надобности конкретизировать цель, поскольку вы все равно получите то, что система способна произвести. Цель, выходящая за возможности системы, не может быть достигнута.
С другой стороны, согласно тому же Демингу, если система нестабильна (в статистическом смысле слова), то тем более не имеет смысла конкретизировать количественные показатели, поскольку нельзя определить подлинные возможности такой системы.
В работе по проекту мы можем определить потенциал того или иного человека, познакомившись с его прошлыми результатами. Но если только их нет в достаточно большом объеме, точно оценить способности человека все-таки не получится, потому что качество работы людей – величина переменная. Более того, устанавливать какие-то нормы на основе прежних достижений человека не всегда правильно. Норма должна быть актуальной и действующей именно для данного конкретного случая.
Все мы знаем, что одни люди способны на большее, чем другие. Поэтому сделать какую-то цель или группу целей измеримыми и достижимыми очень трудно. Я расскажу об этом подробнее в главе 6, когда буду говорить об оценке срока проекта.
Для определения целей и задач проекта и мониторинга прогресса в их достижении полезно поставить два вопроса.
1. Каков желаемый результат? Это система координат по результату. Она помогает сосредоточиться на том результате, который вы хотите достичь, а не на усилиях, которые для этого затрачиваете.
2. Как мы узнаем, что достигли желаемого результата? Я называю этот вопрос «доказательным». Он помогает установить критерии выхода в тех случаях, когда результат не может быть измерен количественно.
Приведу два примера целей.
• Наша цель состоит в том, чтобы создать одноминутный рекламный ролик, призывающий делать пожертвования в фонд WXYZ, и запустить его на местных телеканалах к 5 июня 2016 года.
• Наша цель состоит в том, чтобы собрать в фонд пожертвований от местных телезрителей $600 000 к 18 сентября 2016 года.
Характер цели
Обратите внимание, что эти примеры целей не говорят о том, как они будут достигнуты. Я считаю цель заявкой на то, что должно быть достигнуто в результате. Вопрос, «как» этого достичь, относится к сфере решения конкретных проблем, и я предпочитаю оставлять ее открытой, чтобы обсудить пути решения проблем позже. Если заявление о целях того или иного проекта включает в себя также решение сопутствующих проблем, это может «загнать» команду в тот метод работы, который не является для проекта лучшим.
Оценка рисков проекта
Определив цели проекта, можно приступать к разработке планов по их достижению. К сожалению, иногда даже самые лучшие планы не срабатывают. Одним из важных средств безопасности в управлении проектами является заблаговременная оценка тех рисков, которые могут его погубить. Это делают в отношении важнейших целей проекта и других составных частей его плана.
Простейший способ проанализировать риски проекта – задать вопрос «Что может пойти не так?» или «Что может помешать нам достичь стоящих перед проектом целей?». Сначала нужно перечислить все возможные риски, а затем выстраивать планы по их преодолению. Риски, связанные с проектом, можно рассмотреть следующим образом: разделите страницу большого перекидного блокнота пополам и попросите членов команды провести мозговой штурм по рискам, результаты которого вы записываете на левой стороне страницы; затем перейдите на правую сторону и запишите меры, с помощью которых планируете управлять рисками в том случае, если они возникнут. В табл. 5.1 приведен пример анализа рисков по выездной фотографической сессии.
Целесообразно оценивать возможность возникновения в проектах рисков по следующим параметрам:
В расписании проекта
В его бюджете
В качестве проекта
В удовлетворенности заказчика
Таблица 5.1. Пример анализа рисков по проекту
Такой анализ рисков поможет вам избежать некоторые из них. Если же риск наступает, у вас по крайней мере имеется резервный план. Неожиданно возникающие риски способны сбросить проект в «штопор».
Я уже отмечал, но не могу не повторить: старайтесь идентифицировать не каждый возможный риск, а только наиболее вероятные. Это следует отдельно разъяснить тем членам команды, которые имеют особую склонность к анализу или часто занимают позицию отрицания. Анализ рисков несет в себе позитивный заряд – вы как бы спрашиваете: «Если произойдет то-то и то-то, что мы будем с этим делать?» Вы же не провоцируете людей кричать: «Это будет ужас!»
В главе 6 я приведу подробные данные об инструментах и методиках управления рисками в проектах.
Резюме
• Как вы сформулируете проблему, так и будете ее решать.
• Проблема – это разрыв между тем, где вы находитесь в данную минуту, и тем, где хотите сейчас быть. Препятствия затрудняют достижение цели. Они нужны, чтобы существовала проблема.
• Видение – это то, как должен выглядеть конечный результат. Оно определяет то, что мы представляем себе выполненным.
• Миссия состоит в том, чтобы достичь видения. Она отвечает на два вопроса: «Что мы собираемся делать?» и «Для кого мы собираемся это делать?»
• Цели должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, реальными и определенными по времени (сокращение от соответствующих английских слов: specific, measurable, attainable, realistic, time limited).
Упражнение
Выберите проект, который хотели бы или, возможно, только что начали осуществлять. Постарайтесь ответить на следующие вопросы как можно полнее. Если вы хотите посоветоваться, пожалуйста. Помните, что люди, которым предстоит выполнять какой-то план, должны участвовать в его подготовке.
1. Чего вы хотите достичь этим проектом? Какую потребность вашего заказчика или клиента он удовлетворяет? Кто конкретно реально воспользуется конечным результатом(-ами) проекта? (То есть кто является вашим настоящим заказчиком или клиентом?)
2. Письменно сформулируйте проблему на основе ваших ответов на первый вопрос. Каков разрыв между тем, где вы находитесь в данный момент, и тем, где хотите сейчас находиться?
3. Сформулируйте и запишите миссию проекта, ответив на два основных вопроса: «Что мы собираемся делать?» и «Для кого мы собираемся это делать?».
Поговорите об этом с заказчиком. Не показывайте ему то, что вы написали. Получаете ли вы от него подтверждение своим мыслям, задавая вопросы, подразумевающие свободные ответы? Если нет, вам, вероятно, следует пересмотреть то, что вы написали.
Ответы на вопросы
Глава 6. Планирование управления рисками и коммуникациями проекта
В главе 1 отмечалось, что управление рисками – это процесс систематической идентификации, анализа и реагирования на риски, связанные с проектом. Ключевым словом здесь является систематический, поскольку многие руководители проектов пытаются работать с рисками без соблюдения соответствующих норм и формальностей, не уделяя планированию этой работы достаточно внимания, а то и вовсе игнорируя его. Это верный способ призвать на свою голову неудачу, если не катастрофу. Нормальный комплексный план по рискам проекта позволяет руководителю занимать активную позицию, если что-то пойдет не так. Без этого плана ему придется реагировать на те или иные сбои в проекте по ходу дела, а это самый дорогой из возможных сценариев. Системность придает работе порядок и эффективность. В конце главы 5 уже были сжато изложены важнейшие пункты работы по противодействию рискам проекта. Здесь эта тема раскрыта более подробно.
Определение управления рисками проекта
Управление рисками проекта начинается на самом раннем этапе его жизненного цикла. Должно быть выработано ясное понимание возможных рисков. Источники рисков практически бесчисленны, что только подчеркивает необходимость хорошо продуманного и детального плана работы с ними. Типичные примеры – уход из команды ключевого участника, погодные катаклизмы, сбои в работе техники и плохое обеспечение ресурсами.
Многие руководители проектов затягивают с оценкой рисков и откладывают разработку плана их управления, полагая, что многих деталей проекта они еще не знают и в нем много неизвестных факторов. Это известная западня, которой следует остерегаться. Еще на фазе инициации жизненного цикла проекта необходимо осуществить общую первичную оценку рисков. Руководитель проекта и члены команды должны со стратегической точки зрения ответить на вопрос «Что может пойти не так?» и заложить основу детального плана соответствующих действий. Без такого основания проекты часто подвергаются негативному воздействию рисков, которые неожиданно становятся реальностью, хотя их можно было предотвратить или вообще устранить, имея планы на случай непредвиденных ситуаций. Такой подход характеризуется как реактивно-пассивный, то есть лишь реагирующий на возникший раздражитель, тогда как успешный руководитель проекта должен занимать проактивную, наступательно-опережающую позицию. Иногда в ходе проекта возникают и потенциальные возможности – «позитивные риски», которые руководитель проекта должен использовать для достижения целей проекта.
В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) управление рисками проекта определяется в качестве одной из областей знаний. PMBOK описывает управление рисками проекта как «процессы, связанные с планированием управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, а также с мониторингом и контролем рисков в проекте» (PMBOK, 555). Таким образом, эти процессы нужно понимать как строящиеся по заданным правилам и контролируемые мероприятия, не допускающие вариаций или допускающие их в минимальной степени. Применительно к процессам проекта вариации обычно равнозначны неэффективности. Важно управлять рисками правильно, хотя с учетом реальностей и переменных в типичной среде проекта какая-то степень гибкости, конечно, возможна. По мере накопления опыта в управлении рисками у вас начнет развиваться интуитивное ощущение возможных пределов этой гибкости в зависимости от типа, продолжительности, объема, глубины и широты проекта.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
