Текст книги "Год с Питером Друкером: 52 недели тренировки эффективного руководителя"

«Кто ваш клиент?»

«Кто ваш клиент?» – это первоочередной и ключевой вопрос в определении цели и миссии бизнеса, непростой и уж точно не тривиальный. Ответ на него в значительной степени определяет то, как компания себя позиционирует. Потребитель – конечный пользователь товара или услуги – всегда является клиентом.

У большинства компаний как минимум два клиента. Оба вынуждены покупать, если продают. Например, всегда как минимум два клиента у производителей фирменных потребительских товаров – домохозяйка и владелец магазина. Если домохозяйка хочет купить, а у владельца магазина товара нет в наличии, то это не приведет к хорошим результатам. И наоборот, если владелец магазина успешно выставит товар, предоставит ему площадь, а домохозяйка не купит, от этого тоже не будет пользы. Удовлетворить потребности только одного из двух клиентов – значит не получить результата.

Питер Ф. Друкер, 28 февраля. Определяем цели и миссию компании: клиент (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

«Что ценит клиент?»

Последний вопрос, необходимый для определения цели и миссии компании, звучит так: «Что ценит клиент?» Возможно, это самый важный вопрос. И тем не менее задают его реже всего. Одна из причин: менеджеры уверены, что знают ответ. Ценно то, что они в своей компании определяют словом «качество». Но это почти всегда неверное определение. Клиент никогда не покупает продукт как таковой. На самом деле клиент покупает удовлетворение желания. Он покупает ценность.

Для девочки-подростка, например, ценность обуви заключается в том, насколько она модная. Она должна быть «в тренде». Цена – вопрос второстепенный, а прочность обычно вообще не имеет значения. Для той же девушки несколько лет спустя, уже в статусе молодой мамы, мода становится ограничением. Она не купит совсем немодную обувь, но подбирать ее будет, исходя из вопросов прочности, цены, комфорта и т. д. То, что является наиболее выгодной покупкой для девочки-подростка, не представляет собой ценности для ее старшей сестры. Определить, что именно ценят разные клиенты компании, настолько сложно, что лучше об этом спросить их самих. Руководители не должны и пытаться угадать. Вопрос нужно систематически адресовать только самим клиентам.

Питер Ф. Друкер, 29 февраля. Что покупает клиент (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

Ваша организация является органом общества.

______________________

Понимаете ли вы и осознают ли ваши коллеги необходимость объединения интересов вашей организации и интересов общества? Каких результатов должна добиться ваша организация?

_______________________

_______________________

______________________

Добивается ли она этих результатов?

_______________________

Как бы вы ответили на вопрос: «В чем состоит деятельность вашей компании?» (Примечание. Для некоммерческих организаций: «Какова ваша миссия?»)

_______________________

_______________________

_______________________

Этот вопрос может вызвать значительное количество споров среди руководства, прежде чем будет выработан точный ответ, но точный ответ поможет в принятии многих решений и стоит споров.

Хотя в число клиентов всегда входит конечный потребитель товара или услуги, обычно круг клиентов шире, например, врачи для больниц или дистрибьютор для сферы потребительских товаров. Обдумайте специфику вашего бизнеса или некоммерческую деятельность, в которую вы вовлечены, и определите всех возможных клиентов, причем их можно разделить по значимости: приоритетные, второстепенные и дополнительные.

_______________________

_______________________

_____________________

Опросите ваших клиентов и узнайте, что они ценят в одном из ваших продуктов или одной из ваших услуг. Какие потребности удовлетворяет клиент, покупая ваш продукт?

_______________________

_______________________

_______________________

______________________

Как ответили ваши клиенты на этот вопрос?

_______________________

_______________________

_____________________

Не нужно думать, что эти ответы нерациональны.

На вопрос: «Каковы результаты?» сложнее ответить руководителям учреждений общественного сектора, чем представителям коммерческих компаний. С каким важнейшим учреждением общественного сектора вы связаны?

_______________________

_______________________

_______________________

______________________

Как там определяют и измеряют результативность?

_______________________

_______________________

_____________________

Являются ли эти показатели точными индикаторами движения организации вперед к достижению миссии или улучшению жизни нуждающихся?

_______________________

_______________________

______________________

Неделя 4
Образование и менеджмент

Ключ к экономическому развитию

В 2008–2010 годах мне посчастливилось работать с отцом Беном Белтраном, основателем торговой сети «Э-Веритас» (E-Veritas Trading Network) в городе Манила, Филиппины, когда он организовывал сеть электронной торговли с помощью и для людей из Базовых духовных сообществ (БДС, Basic Ecclesiastical Communities) в районе манильских трущоб, Тондо. Б. Белтран создавал свою сеть, чтобы привлечь жителей Манилы к массовым заказам, закупкам, доставке и распространению свежей пищи, а также чтобы обеспечивать их этой свежей пищей каждый день и по более низким ценам по сравнению с местными магазинами. В процессе организации сеть E-Veritas готовила и обучала «работников умственного труда» для выполнения действий, связанных с электронной торговлей: прием заказов, сбор данных по заказам, размещение заказов у проверенных поставщиков, распределение продуктов питания между заказчиками и управление финансовыми операциями. Кроме этого, работников готовили к управлению инфраструктурой организации. Отец Белтран и его команда обучали электронной торговле и создали сеть поставщиков, при этом изучая и передавая своим сотрудникам знания об основных принципах лидерства и менеджмента. Никакая коррупция в правительстве не сможет отнять этого у работников, потому что знания уже живут внутри и перемещаются вместе с этими людьми. E-Veritas создает человеческий капитал среди тех, кто был в самом низу экономической и общественной пирамиды, так что эти люди могут быстро развиваться и избежать бедности.

E-Veritas (или «экономическая правда») организована как «коммерческая структура с морально-нравственной миссией», чтобы улучшить экономическое и социальное благополучие жителей района Тондо. Она подчиняется совету директоров как обычная акционерная компания. Однако в дополнение к доходу от своей коммерческой деятельности E-Veritas принимает взносы от меценатов во всем мире, которые заняты микрофинансированием, борьбой с бедностью и распространением экономического развития.

Морально-нравственная цель этой компании ясна. Смоки Маунтин в районе Тондо города Манилы – это свалка мусора{5}5
  http://www.youtube.com/watch?v=JGyQRy-Zcj4, по состоянию на 11 декабря 2013 года.


[Закрыть], выделяющая ядовитые испарения. Мусорщики весь день ищут на тлеющей горе еду и предметы первой необходимости. Отец Белтран был священником для 25 тысяч таких мусорщиков. Многие сотрудники E-Veritas были набраны из их числа и затем обучены информационным технологиям и менеджменту, чтобы осуществлять работу в сети электронной торговли.

В результате взаимодействия отца Белтрана с Высшей школой менеджмента последипломного образования Питера Ф. Друкера и Масатоши Ито{6}6
  http://www.cgu.edu/pages/6627.asp, по состоянию на 11 декабря 2013 года.


[Закрыть], а также сочувствующими благотворителями ему удалось собрать средства на проектирование и сооружение завода по очистке воды, который помогает обеспечивать чистой водой жителей района.

Все больше и больше данных свидетельствует, что благодаря сочетанию образования и менеджмента E-Veritas стала организацией работников умственного труда, поднимающей людей с экономического и социального дна. Она дает рабочую модель развития сегментов рынка для развивающихся стран. Но прежде чем возникнет такая экономическая единица, как E-Veritas, должна быть проведена долгая и кропотливая работа по организации сообщества, потому что прежде, чем организация будет готова для обучения и менеджмента{7}7
  Книга отца Белтрана «Вера и борьба на горе Смоки» (Faith and Struggle on Smokey Mountain; изд. «Орбис», 2012 г.) хорошо освещает проблему и перспективы менеджмента на низших уровнях общества.


[Закрыть], должно возникнуть нечто похожее на БДС или местные советы по общественной деятельности. Преимущество БДС в том, что они защищены от коррупции в правительстве поддержкой кардинала Филиппин, епархии Манилы.

Корпорации, ведущие бизнес в мировом масштабе, могут помочь защитить местное население от коррупции и вовлечь его хотя бы в небольшую экономическую активность. Мы рассмотрим это ниже.

Наши традиционные теории развития пока полностью терпят крах. Пятьдесят лет назад я был советником у первых двух президентов Всемирного банка: Юджина Мейера в 1946 году и Джона Дж. Макклоя в 1947-м. Мы считали, что развитие создают инвестиции. Однако это воззрение было ошибочным. Иначе Египет достиг бы сейчас уровня Японии. Между инвестициями и развитием существует обратно пропорциональная зависимость.

Исключение: Корея и инвестиции в образование

Развитие Южной Кореи после корейской войны, возможно, самый удивительный случай, когда инвестиции стали импульсом к развитию. Я видел разруху в Японии, России и Германии, [но считаю, что] в послевоенной Корее все было бесконечно хуже. Во время корейской войны каждый раз, когда Север наступал на Юг, после отступления солдаты убивали всех мужчин, оставляя только женщин и детей.

Президент Дуайт Д. Эйзенхауэр предложил стратегию развития с приоритетом в сфере образования. Около 200 тысяч корейских студентов приезжали в страну ежегодно за счет США. Подавляющее большинство возвращалось в Корею с исключительно высоким уровнем высшего образования.

Сейчас в Корее есть своя высшая школа. И хотя японцы преследовали миссионеров и даже однажды расстреляли 5000 человек, было очевидно, что прогресс не сдержать. Поэтому миссионеры, миссии и высшее образование стали приемлемыми. А значит, обучение корейцев заложило основы той Южной Кореи, которая 20 лет спустя практически стала одной из ведущих экономических держав мира. Миссии и образование сыграли ключевую роль в развитии [Южной] Кореи. В каждом городе страны есть католический или протестантский университет.

Ислам стал провалом для экономического развития. Во всем исламском мире только в Индонезии существует предпринимательство. Только те страны, в которых сильно китайское национальное меньшинство, получили хоть какое-то развитие. Например, Индонезия и Малайзия. Опять же дело в образовании. Для китайцев оно приоритетно.

Питер Ф. Друкер. Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации. 5 февраля 2002 года. С. 1.

● Менеджмент становится основным ресурсом в развитых и развивающихся странах. Эффективнее распределить ресурсы по обучению руководителей и будущих руководителей в развивающихся странах, чем оказывать им финансовую помощь.

За 20 лет – с 1950-х, когда закончилась американская оккупация Японии, по 1970-е – Япония стала второй экономической державой в мире и лидером в области технологий. Когда окончилась корейская война в начале 1950-х, Южная Корея была разрушена больше, чем Япония за семь лет до этого. А Корея всегда была отсталой страной, особенно в связи с тем, что японцы в течение 35 лет оккупации систематически подавляли в ней предпринимательскую деятельность и высшее образование. Но, используя высшие школы и университеты США для обучения способных молодых людей, а также импортируя и применяя принципы менеджмента (курсив мой. – Дж. М.), Корея стала высокоразвитой страной всего за 25 лет.

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество» (Post-Capitalist Society), 1993. С. 44.

«Образование станет центром информационного общества, а обучение – его ключевым институтом».

Согласно истории, ремесленник, обучившийся торговле, после пяти-семи лет ученичества, к 18–19 годам, усваивал все, что ему когда-либо понадобится за всю его жизнь. Работа нового образца требует продолжительного формального обучения и способности к применению теоретических и аналитических знаний на практике. Такая работа предполагает другой подход и склад ума. Помимо иных качеств от работника требуется постоянное обучение, чтобы предотвратить «моральное устаревание».

Какие же знания нужны всем? Что значит «качество» в образовании? Все это, в силу обстоятельств, станет центральным вопросом информационного общества и главной политической проблемой. На самом деле нет ничего фантастического в том, чтобы предполагать, что получение и распространение формальных знаний займет место в политике информационного общества, место, которое два или три века, то время, которое мы стали называть «эпохой капитализма», занимали приобретение собственности и обретение дохода.

Питер Ф. Друкер, 9 мая. Центр информационного общества (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Менеджмент, который посвящает себя и свое дело развитию человека, сможет создать организацию, которая будет долго существовать на рынке, потому что по мере собственного роста ее сотрудники будут улучшать свои управленческие и предпринимательские способности, давая своей компании все более высокую продуктивность и инновации как непосредственно своей работой, так и косвенно через предложения по оптимизации.

● Пример «Юхан-Кимберли» (Yuhan-Kimberly), приведенный ниже, иллюстрирует два момента: во-первых, работники производства могут становиться «работниками умственного труда», если им дать такую возможность, и, во-вторых, работники производства могут брать на себя определенную долю управленческих полномочий. Другими словами, они могут научиться осуществлять «руководство, основанное на ответственности», и брать на себя функции, относящиеся к понятию «заводского объединения» Друкера.

Кук-Хён Мун, бывший исполнительный директор и президент компании «Юхан-Кимберли» [«Ю-К»], подчеркивает, что структурные преобразования и сокращения персонала устарели и являются непродуктивными. Он утверждает, что большинство руководителей в современном бизнесе не понимают, что практика инвестирования в развитие сотрудников – самая продуктивная из всех практик, которые компания может усвоить… Вместо веерных сокращений (во время азиатского финансового кризиса в конце 1990-х) г-н Мун предложил систему разделения работы, систему, которая стала известна как «четыре бригады/две смены». Система могла привести к еще большим финансовым трудностям, поскольку ее немедленное внедрение на самом деле увеличивало стоимость труда. Однако г-н Мун верил, что применение человекоориентированного принципа «Ю-К» и решение не сокращать персонал компании преодолеют возросшие расходы… В соответствии с предложенной системой одна команда работала в дневную смену четыре дня подряд с 7 утра до 7 вечера, затем другая команда работала в ночную смену 4 дня с 7 вечера до 7 утра. Через четыре дня две другие команды отрабатывали соответственно дневную и ночную смены, а предыдущие две уходили на четыре выходных (три дня отдыха и один день оплачиваемого обучения)… «Ю-К» предложила работникам корпоративные образовательные программы за счет компании в таких областях, как базовые и продвинутые навыки работы с персональным компьютером, иностранные языки, а также совершенствование профессиональных умений. Помимо этого, «Ю-К» поддерживала работников в получении дополнительного образования вне рабочего места, причем компания возмещала 70 % расходов. Применение новой системы привело к «парадигме непрерывного образования» среди сотрудников и дало впечатляющую финансовую отдачу за два года использования. Г-н Мун твердо убежден в необходимости непрерывного обучения для превращения рабочего в работника умственного труда. Такие работники, в свою очередь, предлагают больше идей (новшеств) и способны принимать больше самостоятельных решений.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Прецеденты управления». Перераб. изд. (Management Cases: Revised Edition). Изд-во «ХарперКоллинс», 2009. С. 4, 5, 7.

● Нынешняя корпорация McDonald’s является результатом применения знаний к процессу приготовления гамбургеров. Рэй Крок, продавец машин для изготовления молочных коктейлей, заметил, что один из его клиентов, ресторанчик быстрого питания в Калифорнии, делал за один раз 40 коктейлей. Из любопытства он посетил ресторан. Так Рэй Крок увидел фактически конвейер по «сборке» фастфуда. Он был поражен и в товариществе с хозяевами ресторанчика, семьей Макдональд, начал готовить гамбургеры строго определенного качества. Начав с гамбургера и знаний о потребностях конечного потребителя, Крок переделал, а затем автоматизировал процесс управления. Были разработаны инструменты для производства каждого ингредиента в составе гамбургера. После этого Крок обучил команду ресторанчика выполнять операции стандартным способом и убедился, что все средства обслуживания чистые, а к клиентам относятся вежливо. Таким образом, Рэй Крок увеличил продуктивность знаний и создал большую ценность для клиентов и бизнеса. (Этот короткий пример применения знаний к менеджменту – который и сам по себе есть знание – в McDonald’s основан на материалах книги Друкера «Бизнес и инновации» (Innovation and Entrepreneurship), 1985. С. 17, 18.)

Определяющим фактором для компании, индустрии или целой страны является эффективность применения знаний. Изначально ни одна страна, отрасль промышленности или компания не наделена каким-то конкретным недостатком. Единственным преимуществом может стать способность использовать имеющиеся в арсенале сотрудников знания. Единственное, что будет иметь значение на национальной и международной арене, – усилия топ-менеджмента по превращению знаний в идеи.

Питер Ф. Друкер. Посткапиталистическое общество, 1993. С. 193.

● Когда я впервые узнал про McDonald’s, я сообщил инвестиционному комитету организации, на которую работал, что они всего лишь делают гамбургеры, что не является устойчивым конкурентным преимуществом. Как же я ошибся! Рэй Крок применил знания к производственной деятельности, маркетингу и сервису организации, которую возглавил. Он невероятно увеличил продуктивность компании, применив знания к существовавшему управленческому процессу.

Определите работников вашей компании, у которых есть потенциал стать работниками умственного труда и дорасти до управленческих обязанностей.

______________________

_______________________

Обсудите с вашим руководством возможности обучения этих сотрудников для делегирования им более ответственных поручений. Как можно этого достичь наиболее эффективным способом и в кратчайший срок?

_______________________

_______________________

_______________________

Если вы и ваша организация действуете в развивающихся странах, какие действия вы можете предпринять, чтобы повысить образовательный уровень и управленческие компетенции местных сотрудников – не только ради увеличения уровня их образования, но и для дальнейшей мотивации работать с вами и вашей организацией?

_______________________

_______________________

_______________________

Являются ли интересы сообщества, в котором вы работаете, интересами вашей компании?

_______________________

Если нет, какие первые шаги вы могли бы предложить вашим руководителям, чтобы эти интересы учитывались?

_______________________

_______________________

_______________________

Стало ли для вас постоянное обучение привычным?

_______________________

Если нет, составьте план на эту неделю. Начните с того, знаете ли вы ответ на вопрос: «Как я учусь?» Не ограничивайтесь новыми техническими и организационными знаниями, старайтесь искать себя и расширять горизонты.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Неделя 5
Суть управления коренится в природе окружающей действительности

Как вы увидите из этой статьи, Питер Друкер считал, что Кир Великий, правивший в VI веке до н. э., был одним из выдающихся руководителей всех времен, бесспорно, благодаря верности своим принципам (Л. Хедрик, «Кир Великий глазами Ксенофонта» (Hedrick, Xenophon’s Cyrus the Great. С. XIV), а его биография «Киропедия», составленная Ксенофонтом, является одной из лучших книг о лидерстве. Друкер также полагал, что Гарри С. Трумэн был одним из наиболее эффективных президентов США{8}8
  Друкер. Введение: что делает руководителя эффективным (из книги «Эффективный руководитель» The Effective Executive). 1966, 2007. С. XI.


[Закрыть]. Что у них общего? Во-первых, Кир Великий был кумиром Трумэна (Маккалоу Д. Трумэн. С. 58). Во-вторых, Трумэн считал, что признание им Израиля, когда Соединенные Штаты поддержали государственность на этой территории, автоматически возводит его в ранг современного Кира, так как он, как и Кир, действовал великодушно в интересах евреев. Хотя 33-й президент США по образованию всего лишь выпускник старшей школы, он был начитан, разбирался в истории и знал, что Кир Великий, царь Персии, завоевал Вавилонскую империю, а в 538 году вернул иудеев в Иерусалим после 70 лет Вавилонского пленения. Кир считал, что вавилоняне, пленившие евреев, были наказаны за свою непочтительность.

Какими лидерскими качествами обладали Кир Великий и Гарри С. Трумэн? Оба были людьми принципиальными и сочувствовали человеческой доле. И Кир Великий, и Гарри Трумэн способствовали справедливому возвращению евреев на израильскую землю. Быть верным принципам и поступать правильно – вот сущность лидерства. Трумэн действовал отнюдь не из соображений самовосхваления, ведь политические риски были для этого слишком высоки. Пожалуй, наибольшим из них было то, что генерал Джордж Маршалл, занимавший на тот момент пост госсекретаря, был резко против признания Израиля, потому что это решение практически гарантированно влияло на поток нефти из арабской части Палестины, нефти, которая была так нужна Европе. Перебои с поставками нефти шли вразрез с планом Маршалла в этом регионе. Трумэн же решил сначала поступить правильно, а уже потом беспокоиться о нефти.

Кларк Клиффорд, советник Трумэна, так характеризует его мотивы:

«Для президента были очень важны его чувства этического, морального и гуманистического порядка в отношении Израиля. Я понимаю, почему он боролся за него. Я знаю, он считал, что в Старом Завете есть упоминания о неизбежном появлении родины у евреев… Он хотел, чтобы у этих ущемляемых на протяжении всей жизни и всей истории людей появился шанс»{9}9
  Кларк Клиффорд. Как мы сохраняли свободный мир при президенте Трумэне. Личное мнение (Preserving the Free World in the Truman Presidency: Intimate Perspectives). Т. 2//Портреты американских президентов/под ред. Кеннета У. Томпсона. Нью-Йорк: Юниверсити Пресс оф Америка, 1984. С. 18.


[Закрыть].

Таким образом, феномен лидерства высшего порядка в этой статье показан в его связи с историей, религией, сочувствием и человеческим естеством.