Текст книги "Этичный капиталист. Бизнес должен лучше служить обществу"

Часть 1
Этичный бизнес

Глава 1
Главное – люди
Ваши сотрудники

«НИЧЕГО ЛИЧНОГО – ПРОСТО БИЗНЕС». Знаменитая фраза героя «Крестного отца» Майкла Корлеоне наводит на мысль о существовании двух разных миров. Первый состоит из родственников и близких друзей, связанных узами любви и верности. Второй, параллельный ему, вращается вокруг денег и сугубо деловых отношений. С точки зрения Майкла, эти миры не пересекаются.

Для тех, кто полагает, что коммерческие предприятия создаются исключительно ради прибыли, такой взгляд на бизнес вполне понятен. Бизнес должен приносить деньги, считают они, остальное неважно. Не имеет значения, как вы себя ведете, как обращаетесь с сотрудниками и партнерами (точнее, все это может быть важно для вас лично – но не для успеха вашего предприятия); на первом месте – прибыль.

Многим такой подход, свободный от этических установок, кажется неприглядным. Но насколько он оправдан с коммерческой точки зрения? Помогает ли он создать компанию, успешную хотя бы в финансовом отношении?

Несколько лет назад две группы американских студентов, изучающих бизнес, приняли участие в соревновании по решению задач, проходившем в интернете: то есть на вопросы они отвечали дистанционно. Их предупредили, что команда, победившая в первом раунде, в следующем получит конкурентное преимущество. В правилах состязания быстро обнаружилась лазейка: поскольку результаты не проверялись независимыми экспертами, лидеры команд могли при желании их подправлять. Иными словами, им было позволено безнаказанно мошенничать.

Первая группа зафиксировала свои достижения честно, зато вторая поддержала решение лидера повысить показатели с реальных 67 до 80 %. Организаторы не стали хватать обманщиков за руку.

Никто из студентов не знал, что на самом деле они принимали участие в эксперименте, разработанном выдающимся специалистом по социальной психологии Робертом Чалдини. Он не ставил цель выяснить, способны ли люди жульничать, если им представится возможность: каждый из нас по своему горькому опыту знает, что способны. Ученого интересовало другое: как нечестный поступок влияет на дальнейшее поведение совершивших его людей. Именно второй раунд состязания представлял собой настоящее испытание. Профессор Чалдини предложил каждому участнику из обеих групп изучить конкретный кейс из деловой практики и ответить на несколько вопросов, не советуясь с товарищами по команде. Любопытно, что студенты, согласившиеся сфальсифицировать результаты первого раунда, во втором выступили хуже, чем их честные соперники. По объективной оценке результатов первого раунда, участники обеих команд обладали примерно равными способностями, и все же на втором этапе состязания «жулики» справлялись с заданием в среднем на 20 % хуже, чем честные студенты. Чалдини изучил их ответы и пришел к выводу, что при виде трудных вопросов у них «опускались руки». По его словам, им не хватало «желания или мотивации продолжать».

Выводы профессора Чалдини, объясняющие странное, на первый взгляд, поведение участников эксперимента, кажутся мне весьма убедительными. Всем нам случается совершать неблаговидные поступки, мошенничать и обманывать других, но все же большинство понимает, что такое хорошо и что такое плохо. Мы живем в обществе, в котором за несколько веков сложились определенные правила поведения, основанные отчасти на религиозных догмах, отчасти на практическом опыте комфортного сосуществования. Мы знаем, что в наших долгосрочных интересах быть честными с окружающими, по возможности помогать им и не делать того, что причинит им вред, – если, конечно, мы хотим, чтобы и с нами поступали так же. Поэтому, когда нам предлагают отступить от этих норм, мы ощущаем противоречие между тем, что считаем правильным, и тем, к чему нас подталкивают. Это противоречие подкашивает нас.

Работа в атмосфере цинизма и обмана высасывает из нас энергию. Существует масса свидетельств того, что в таких условиях у людей повышается уровень стресса. Но самое поразительное – и это открытие сделал профессор Чалдини – заключается в том, что, подталкивая подчиненных к бесчестным поступкам, работодатель сам рискует стать жертвой обмана с их стороны. «Тот, кто жульничает ради вас, будет жульничать и против вас», – говорит Чалдини. Если сотрудники поймут, что у компании нет моральных ориентиров, что она стремится правдами и неправдами сбыть продукт, выжать из клиента максимум даже в обход закона, рано или поздно они начнут вести себя в соответствии с этой «корпоративной культурой». В конце концов, если ваш наниматель готов идти по головам, с какой стати вам следовать иным правилам поведения? Вы будете поступать так, как принято у вас в компании, что отнюдь не пойдет ей на пользу.

Яркий пример печальных последствий дурной бизнес-культуры – недавний скандал в американском банке Wells Fargo. По данным британской Консультативной группы по борьбе с мошенничеством, в 2001–2016 годах сотрудники банка открыли несколько сотен тысяч фальшивых счетов от имени клиентов – без их согласия и без санкции руководства. Вот что говорится в докладе совета, озаглавленном «Недопустимое поведение в бизнесе»: «По заявлению генерального директора Wells Fargo, 5300 сотрудников банка, обвиняемых в открытии 1,5 млн фальшивых банковских счетов и выпуске 465 тысяч фальшивых кредитных карт, действовали втайне от руководства». Но тот факт, что менеджеры банка не знали о мошенничестве, не снимает с них ответственности. Авторы доклада отмечают, что «сложившаяся в банке культура во многом вызывала опасения». Сотрудникам платили на основании показателей их работы, под угрозой увольнения заставляя их навязывать клиентам продукт, а недовольные нередко подвергались травле. Неудивительно, что люди в конце концов пустились во все тяжкие.

В последние годы в банковской сфере наблюдается немало подобных примеров. Так, в 2017 году в ходе судебного процесса выяснилось, что шесть финансистов, в число которых входил бывший старший менеджер банка HBOS, разработали и применили жульническую схему, выдав кредиты на общую сумму 245 млн фунтов. Менеджер по обслуживанию юридических лиц из филиала HBOS в Рединге выдавал огромные займы мелким предпринимателям, отлично понимая, что расплатиться они не смогут. Когда клиенты сообщали, что не могут вернуть долг (это было неизбежно), он направлял их в подставное консалтинговое агентство, принадлежавшее его сообщникам, которое обирало их, зачастую доводя до банкротства.

Возможно, руководство не догадывалось о махинациях, однако совершенно очевидно, что в этом банке, как и в Wells Fargo, сложилась определенная культура, допускавшая или поощрявшая подобное поведение. Механизмы контроля фактически отсутствовали: компьютерная система HBOS позволяла принимать решение о выдаче кредита без анализа платежеспособности заемщика и без одобрения со стороны старшего менеджера. Упор делался на быстрый результат. И весьма вероятно, что топ-менеджеры, получавшие бонусы за сиюминутную прибыль, не были заинтересованы в том, чтобы разбираться в происходящем в редингском филиале. Мошеннические схемы способствовали росту объемов кредитования, создавая ложное впечатление высокой прибыльности филиала и обеспечивая премии сотрудникам банка.

О том, что поведение сотрудников тесно связано с корпоративной культурой, свидетельствуют показания, данные бывшим трейдером лондонского подразделения банка UBS Квеку Адоболи. Имя Адоболи попало на первые полосы газет в 2011 году, когда он признал свою ответственность за целый ряд провальных сделок, которые повлекли убытки в размере 1,4 млрд фунтов. Суд признал его виновным в мошенничестве и приговорил к семи годам заключения. После освобождения он так объяснял случившееся: «И порядочные люди могут совершать дурные поступки – если лишить их моральных ориентиров и поддержки. В таком положении может оказаться любой из нас». Он пришел к выводу, что «в сложной рабочей обстановке, под постоянным давлением и в условиях бесконечных конфликтов люди не в состоянии принимать этически оправданные решения».

Кто-то может возразить, что в этом смысле банки – скорее исключение (тем более, что было бы неправильно мазать их все одной черной краской). Да, в этой сфере высок уровень давления, поскольку в ней крутятся большие деньги. Здесь сложилась такая система бонусов и поощрений, при которой сотрудники ставятся на первое место, а клиенты – в лучшем случае на второе. Но банки играют ключевую роль в экономике, поэтому государство предпочитает спасать их в трудные времена вместо того, чтобы наказывать за недопустимые действия. В этом смысле банки всегда находятся в выигрышном положении.

Однако факты говорят о том, что порочная корпоративная культура стимулирует неподобающее поведение во всех сферах бизнеса. Конечно, в отличие от банковских работников, сотрудники промышленного предприятия или магазина лишены возможности проворачивать масштабные мошеннические схемы, но при плохом управлении и они находят способы обкрадывать работодателя (пусть даже об этом редко пишут в газетах). Согласно полицейской статистике, только за 2016 год в Великобритании ущерб компаний от противоправных действий сотрудников составил около 40 млн фунтов. Можно предположить, что значительно большее число случаев не попало в поле зрения правоохранителей. Так, в сфере ритейла ущерб от краж, совершаемых персоналом из торговых залов и со складов (пресловутая «усушка» и «утруска»), по некоторым оценкам достигает 1–2 % годового оборота – это огромные деньги.

Особое беспокойство вызывает тот факт, что в воровстве и махинациях зачастую участвуют самые опытные сотрудники; об этом сообщает в ежегодном отчете об экономических преступлениях аудиторская компания PricewaterhouseCoopers. В отчете за 2016 год приводится следующий комментарий: «Чем старше становятся люди, тем охотнее они идут на нарушение правил, действуя согласно собственным представлениям о морали». Возможно, это действительно так. Но ведь именно старшие (и по возрасту, и по положению) сотрудники формируют культуру компании. Если они ведут себя неподобающим образом, то и остальные последуют их примеру.

Многие компании предпочитают умалчивать о фактах мошенничества и воровства, что характеризует их не с лучшей стороны. Однако сотрудники, как правило, чувствуют, что происходит что-то неладное. И если они ничего не предпринимают, то, возможно, лишь потому, что считают эту практику общепринятой («старшие коллеги всегда завышают свои расходы»). Может быть, они не чувствуют себя чем-то обязанными компании и поэтому даже не пытаются остановить мошенников. Или они не верят, что к их словам кто-то прислушается. Или они боятся навлечь на себя неприятности – особенно если речь идет о ком-то старшем по должности. Пресса пестрит сообщениями о несправедливом преследовании, которому подвергаются правдоискатели. Негативное отношение к сотрудникам, выражающим беспокойство по поводу действий компании, – один из верных признаков того, что внутри нее не все благополучно.

* * *

Мошенничество и воровство – типичные, но не единственные признаки нездоровой корпоративной культуры. Другие надежные индикаторы – текучесть кадров и прогулы. Небольшой отток кадров неизбежен в любой организации: люди меняют место жительства, получают более выгодные предложения в других компаниях и т. д. Но слишком большая кадровая текучка всегда указывает на фундаментальные проблемы: слишком низкие зарплаты или слишком высокий уровень стресса; агрессивную обстановку на рабочем месте или взаимное недоверие между сотрудниками; а может быть, откровенно пренебрежительное отношение к партнерам или клиентам.

Если значительная часть сотрудников регулярно отсутствует на работе, это явный признак того, что у компании серьезные проблемы. В Великобритании второй по частоте причиной невыхода на работу является стресс (на первом месте – легкие недомогания). Как правило, этот стресс связан именно с работой. Он возникает либо из-за чрезмерной нагрузки, либо из-за травли и постоянного унижения со стороны коллег или начальства, либо из-за необходимости выполнять указания некомпетентного руководства. В этом контексте логичными выглядят выводы, к которым пришел профессор Чалдини, проводивший исследования в США. Он утверждает, что в компаниях с низкой этической планкой сотрудники чаще жалуются на стресс и высказывают желание поменять работу, чем в компаниях, обладающих высокой моральной репутацией.

Разумеется, от неблагоприятного морального климата в первую очередь страдают люди. Но, как и в случае с мошенничеством и воровством, бизнес тоже несет из-за этого убытки. Работодателю может казаться, что отток кадров – не проблема, если всегда есть желающие занять вакантные места. Но постоянная смена кадрового состава негативно сказывается на производительности труда, что не может не отразиться на прибыли. Согласно докладу, опубликованному в 2014 году Oxford Economics, замена одного сотрудника обходится компании в среднем в 30 тысяч фунтов. Эта сумма может показаться завышенной, но следует учесть, что в нее включены не только затраты на поиск и обучение новичка, но и недополученная прибыль, поскольку новому сотруднику, чтобы выйти на «оптимальный уровень продуктивности», требуется от трех до семи месяцев.

Дорого обходится и отсутствие сотрудника на рабочем месте. По оценкам экспертов, связанные с этим убытки в Великобритании превышают 2 % оборота в частном секторе и достигают 3,5 % в государственном. По данным профессиональной ассоциации Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), ежегодно проводящей мониторинг невыхода персонала компаний на работу, в пересчете на одного работника этот показатель составляет 6,3 рабочего дня в год. Но это средние цифры: многие пропускают по болезни не больше двух-трех рабочих дней в году, а значит, есть и те, кто отсутствует на работе значительно большее количество дней. По некоторым оценкам, в Великобритании работодатели ежегодно теряют из-за этого около 16 млрд фунтов.

Я уже говорил о связи между стрессом и невыходами на работу. Так вот, если верить докладу CIPD, только треть работодателей ведет учет убытков из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Похоже, владельцы многих компаний не слишком заботятся о благополучии сотрудников – иначе они постарались бы выяснить, по каким причинам те так часто отсутствуют на работе. Судя по всему, обострению этой проблемы там способствует корпоративная культура. Разумеется, тем компаниям, которые сознают ее важность, приходится действовать осмотрительно, обращая внимание не на последствия, а на причины. Компанию Amazon справедливо критиковали за чрезмерно жесткое отношение к складским рабочим: тем из них, у кого набиралось слишком много «больничных баллов», грозили увольнением, не разбираясь, был ли человек на самом деле болен. Разумеется, подобная политика не способствует снижению уровня стресса и не улучшают атмосферу в коллективе. Если наказывать людей за то, что они болеют, и наоборот, поощрять тех, кто не пропускает ни дня, это приведет лишь к тому, что сотрудники будут выходить на работу даже больными, когда им следовало бы сидеть дома и не заражать коллег. Я считаю подобную практику в высшей степени безнравственной.

Ситуация выглядит парадоксальной. Все данные говорят о том, что компании, в которых плохо обращаются с сотрудниками, сами от этого страдают: им удается привлечь далеко не лучших работников, часто лишенных мотивации к труду, готовых прибегать к махинациям, отлынивать от работы под предлогом «болезни» и при первой же возможности сбежать. Но есть компании, охотно идущие на эти риски ради сиюминутной выгоды; их руководство не понимает, что тем самым увеличивает издержки и ставит крест на будущих успехах. Забудем на минуту, что плохое отношение к персоналу безнравственно; но если бизнесмен настроен на максимально быстрое получение прибыли, подобный подход не оправдывает себя даже с финансовой точки зрения.

И наоборот: предприятия, в которых корпоративная культура основана на справедливости, честности и взаимоуважении, оказываются вознаграждены. К ним приходят работать заинтересованные и трудолюбивые люди, стремящиеся задержаться надолго. Многие из самых успешных компаний мира занимают верхние строчки и в рейтингах лучших работодателей – и это не простое совпадение (об этом, в частности, говорится в упомянутой выше книге «В поисках совершенства».)

Пожалуй, об этом следует поговорить подробнее. Слово «этичный» слишком часто используется применительно к компаниям, известным своими попытками спасать тропические леса, или сокращать вредные выбросы, или использовать возобновляемое сырье, или жертвовать часть прибыли на благотворительность. Все это, без сомнения, весьма достойные шаги. Но, на мой взгляд, они ничего не стоят, если компания нещадно эксплуатирует персонал, и служат лишь дымовой завесой, призванной улучшить имидж компании. Этичный бизнес – это в первую очередь этичный работодатель.

Вот почему, называя этичной, например, компанию Riverford Organics, я меньше всего задумываюсь над тем, в какой сфере она работает. Для тех, кто о ней не знает, я поясню: по сути, компания родилась, когда ее основатель Гай Уотсон организовал доставку собственных натуральных продуктов своим девонским друзьям. Поначалу он сам развозил ее на обычной тачке, но постепенно компания превратилась в сеть, объединяющую пять ферм, которые при помощи лицензированных доставщиков еженедельно поставляют в разные уголки страны около 47 тысяч ящиков овощей. Компания делает все, чего ждет от нее общество: стремится беречь природу, обеспечивает достойное содержание животных, перерабатывает пищевые отходы, проводит общественно значимые и просветительские мероприятия; поддерживает благотворительный фонд в Африке.

Но самое замечательное в этой компании – это отношение руководства к сотрудникам. В целом для аграрного сектора характерны нестабильная занятость и низкая оплата труда, но Уотсон гарантирует своим работникам не только постоянные места, но и пенсионное обеспечение. Он не раз публично выступал против эксплуатации в Великобритании сельскохозяйственных рабочих, особенно мигрантов. «Дешевые продукты питания, – говорит он, – слишком часто достаются нам ценой возвращения к трудовым практикам викторианской эпохи». Он видит свою цель в том, чтобы работники стали настоящими хозяевами компании, и твердо убежден, что благодаря этому они «будут получать больше удовлетворения от труда, чувствовать свою ответственность за результат, быстрее обучаться, вносить рацпредложения и в конечном счете лучше делать свое дело».

Добавлю, что сейчас годовой оборот Riverford Organics составляет 50 млн фунтов и продолжает расти. Компания стабильно получает прибыль в отрасли, печально известной обилием проблем: многие фермерские хозяйства с трудом сводят концы с концами или в значительной степени зависят от субсидий Евросоюза.

* * *

Я отдаю себе отчет в том, что слова вроде «хорошее отношение к работникам» или «корпоративная культура, основанная на справедливости, честности и взаимоуважении» могут звучать слишком абстрактно и неопределенно. Кроме того, они напоминают о лозунге, которым любят прикрываться самые разные компании: «Люди – наш главный актив». Какой же конкретный смысл в них заложен и как эти идеи можно применить на практике?

Для начала подчеркнем одно важное обстоятельство. При всей очевидности пользы честного и справедливого отношения к работникам добиться его в реальной жизни очень непросто. Даже компании с хорошей репутацией часто подвергаются критике, поскольку их легко упрекнуть в наличии двойных стандартов. Они создают достойный всяческих похвал «кодекс поведения» и проводят собрания персонала, на которых много говорят о корпоративных ценностях, но рано или поздно наступает момент, когда руководство действует вопреки им же сформулированным высоким принципам, что выглядит явным лицемерием. Чтобы создать по-настоящему этичную компанию, недостаточно составить длинный список корпоративных ценностей. Это долгий и трудный процесс, требующий огромных усилий и постоянного внимания.

Кроме того, этой цели должны быть подчинены все действия компании. Вот почему для меня создание этичной организации начинается с момента написания объявления о найме, продолжается в ходе переговоров о зарплате и условиях труда, а затем проявляется в поддержке сотрудников и соблюдении взятых на себя обязательств. Это постоянная работа, методы которой необходимо непрерывно совершенствовать. Стоит ослабнуть всего одному звену в этой сложной цепи – и вся цепь порвется.

Возьмем сравнительно простую задачу: написание объявления о вакансии. Разумеется, оно должно включать честное описание всего, что подразумевает должность. Однако я заметил, что наниматели часто поддаются искушению преувеличить или просто исказить пределы должностных полномочий (как и суть выполняемой работы), надеясь таким образом заполучить лучшего кандидата. Но на практике даже небольшое отступление от истины почти неизбежно оборачивается против самого нанимателя: в итоге принятый на работу человек либо не будет соответствовать должности, либо сам вскоре поймет, что реальность далека от красивых слов. Много лет назад, консультируя руководство сети супермаркетов Asda, я с недоумением обнаружил, что на их листовках с предложением работы размещались изображения красавцев-спортсменов, штурмующих горные вершины, хотя супермаркеты искали обычных кассиров. Уже тогда мне показалось, что этими картинками компания, мягко говоря, вводит соискателей в заблуждение. Поэтому я ничуть не удивился, узнав, что распространение листовок не дало нужных результатов. После этой истории я лишний раз убедился в справедливости главного правила: если хочешь найти подходящего работника, для начала четко распиши, что он должен будет делать.

Во время собеседования с кандидатом крайне важно убедиться, что он не только обладает нужной квалификацией, но также понимает и разделяет ценности компании. Это не значит, что кандидат должен быть образцом добродетели. Увы, такие встречаются редко. Но не стоит нанимать человека исключительно на основе анкетных данных – это большой риск.

Кто-то скажет, что мы в Richer Sounds перегибаем палку с отбором новых сотрудников, но это как раз пример того, как мы воплощаем свои принципы в жизнь. Если бы мы ориентировались только на анкеты кандидатов, то нам как компании, работающей в сфере ритейла, стоило бы подыскивать самых шустрых и нахрапистых продавцов. Но мы так не поступаем. В первую очередь мы ищем дружелюбных людей. Нам нужны сотрудники, способные не только говорить что-то покупателям, но и выслушивать их. Увлеченность и энтузиазм тоже важны. Нам нравятся кандидаты, с воодушевлением относящиеся к товарам, которые мы продаем, к общению с клиентами, да и к жизни в целом. По большому счету наша политика найма заключается в том, чтобы выбирать людей с хорошими человеческими качествами и обучать их профессиональным навыкам. Думаю, это базовое правило годится для большинства организаций, хотя, конечно, уровень и природа этих навыков в каждой компании будут разными.

В большинстве компаний человека принимают на работу после одного или двух собеседований. Мы поступаем иначе. Тем, кто во время первого собеседования показался нам перспективным, мы предлагаем провести хотя бы один «пробный день» в каком-нибудь из наших магазинов (и мы платим за этот день). Это дает кандидату возможность понять, подходит ли ему работа в ритейле, а менеджеру магазина – оценить, впишется ли новый работник в команду. Вежлив ли он с покупателями? Готов ли им помогать? Насколько активно включается в работу? Как у него со здравым смыслом? Быстро ли он учится? Остальные работники магазина тоже высказывают свое мнение о новичке. Мы не нанимаем человека, не увидев его в деле, – для этого и нужен «пробный день».

Мы убеждены в правильности такого подхода к найму, поскольку он воплощает те самые принципы честности и справедливости, о которых мы говорим. Кандидат получает реальный опыт работы в компании, а заодно – шанс показать нам, что он собой представляет и что умеет делать. А мы получаем возможность честно и по достоинству его оценить.

Кандидат, хорошо зарекомендовавший себя в «пробный день», проходит собеседование с менеджером по персоналу, а затем еще одно – с операционным директором. Если оба одобряют кандидатуру, мы проводим тщательную проверку рекомендаций и биографии: мы хотим быть уверены, что имеем дело с порядочным человеком.

Я понимаю: многие сочтут, что мы уделяем слишком много внимания найму людей на стартовые позиции за прилавком. Но есть два серьезных соображения, объясняющих наш подход. Во-первых, мы хотим убедиться, что новичок впишется в команду (каждый, кто работал в бизнесе, знает, какое разлагающее воздействие может оказать на коллектив даже одна «паршивая овца»). Во-вторых, мы хотим нанимать людей на долгий срок. Мы хотим работать с теми, кто хочет работать с нами. Мы ищем кандидатов, которые ориентированы на карьерный рост и намерены благодаря своему труду подниматься все выше. Не случайно мы всегда ищем кандидатов на высшие должности среди своих сотрудников. Семь из девяти наших директоров начинали у нас продавцами (исключения – директор по маркетингу и финансовый директор, поскольку на эти должности требуются профессионалы со специальным образованием). Благодаря этому мы не теряем специалистов, лучше других разбирающихся в нашем бизнесе. Кроме того, сотрудники, верные нашей компании, видят, что мы ценим их лояльность и отвечаем взаимностью. Было бы непростительной глупостью лишать их карьерных перспектив и отбивать у них желание работать, приглашая на вакантные должности людей со стороны, и мы поступаем так лишь в случае крайней необходимости.

Мы руководствуемся принципом справедливости и при оплате труда. Компания может получать награды за благотворительную деятельность и хвалиться своими заслугами в области социальных проектов, но, на мой взгляд, все эти достижения недорого стоят, если работники этой компании получают меньше прожиточного минимума. (Я имею в виду прожиточный минимум, рассчитанный протестной организацией Living Wage Foundation на основе реальной стоимости жизни, а не совершенно неадекватный «национальный прожиточный минимум», устанавливаемый правительством и дискриминирующий молодежь.)

Порой складывается впечатление, что в современном обществе платить за труд вообще не считается обязательным. Выпускники вузов, чтобы устроиться на работу, вынуждены проходить длительные неоплачиваемые стажировки. Муниципальные власти, сталкиваясь с необходимостью урезать бюджеты, привлекают к работе в библиотеках и других учреждениях местного значения «волонтеров», причем этими «волонтерами» нередко становятся бывшие сотрудники этих учреждений, уволенные из-за нехватки средств. Квалифицированным социальным работникам, посещающим пожилых пациентов на дому, агентства оплачивают только те пятнадцать минут, которые они проводят с каждым пациентом; при этом никак не учитывается то время, которое соцработники тратят на дорогу от одного пациента до другого. Почему-то считается нормальным не платить людям за потраченное время или платить как можно меньше – и это явление становится все более частым. Но ведь справедливая плата за добросовестно выполненную работу – это одна из важнейших составляющих договорных отношений, в которые мы все вступаем с момента начала профессиональной деятельности. Конечно, можно долго дискутировать о том, какой смысл мы вкладываем в понятие «справедливая плата», но она в любом случае не должна быть ниже реального прожиточного минимума.

Если справедливость в этом вопросе так важна, то она должна распространяться на все формы вознаграждения за труд. Людей побуждают работать разные причины, которые не всегда сводятся к деньгам. Кому-то нравится чувство принадлежности к коллективу. Кого-то мотивируют вызовы, связанные с решением профессиональных задач. Кто-то находит в работе возможность раскрыть свой творческий или интеллектуальный потенциал. Все это мощные побудительные мотивы. Но стоит человеку обнаружить, что с ним обходятся несправедливо, и все эти мотивы перестают действовать. Проводимые в США исследования одно за другим показывают, что непродуманные или несправедливые системы поощрений подрывают моральный дух людей и снижают эффективность их работы. Если вы неожиданно получите премию в размере 10 тысяч фунтов, то, вероятно, придете в восторг. Но если вы узнаете, что ваш коллега за точно такую же работу получил 15 тысяч фунтов, вы будете думать не о своей премии, а о лишних пяти тысячах вашего коллеги. И ваша радость сменится возмущением.

Вот почему руководству любой компании необходимо вдумчиво принимать решения о продвижении сотрудников, увеличении зарплат, а также о выплате бонусов (там, где принято их выплачивать). Если кто-то получает повышение не за выдающиеся результаты работы, а по какой-то другой причине, это может серьезно демотивировать его коллег. Разумеется, критерии оценки результативности должны быть понятны всем. В сфере торговли такой критерий кажется очевидным: лучший продавец-консультант – это тот, кто продал больше всего товаров по самым выгодным для магазина ценам. Но сам по себе этот показатель совсем не обязательно свидетельствует о хорошей работе продавца. Человек действительно может обеспечивать высокие продажи, но общая выручка магазина будет падать, если, скажем, одни покупатели начнут возвращать навязанный им ненужный товар, а другие, раздраженные слишком агрессивной манерой продавца, больше вообще не придут в магазин. Следовательно, результаты работы в этой сфере должны оцениваться не только по показателям продаж, но и по качеству обслуживания клиентов и способности удовлетворить их потребности. Лишь приняв во внимание эти важнейшие аспекты работы продавца, мы сможем по достоинству оценить его заслуги и потенциал.

То же правило действует в отношении премий и других финансовых поощрений. У нас в Richer Sounds существует четкий механизм выплаты бонусов. Продавец-консультант получает комиссионные вознаграждения от продажи почти всех видов товара. Дополнительную премию он получает, если покупатель в специальной анкете оценит качество услуг как «отличное» (в тех редких случаях, когда покупатель ставит продавцу оценку «плохо», на последнего налагается штраф, но не в виде вычета из базового оклада). А поскольку поощрения заслуживают не только продавцы, работающие в торговом зале, в конце каждого финансового года мы делимся прибылью с сотрудниками всех наших подразделений. Я не верю ни в плоскую шкалу, ни в горизонтальную организационную структуру: на мой взгляд, они лишают людей мотивации. Но я также убежден, что оплата труда и продвижение по карьерной лестнице должны осуществляться на справедливых основаниях, понятных каждому сотруднику. (Кстати, в Richer Sounds есть еще одно правило: любое предложение об изменении размера оклада и условий труда того или иного работника рассматривается и утверждается на коллегиальном совете.)