Текст книги "По ту сторону игр. Принципы успеха Minecraft, Angry Birds, Pokémon GO и других феноменов мировой гейминдустрии"

Часть I
Игра как продукт

Глава 1
Цифровизация интерактивных развлечений

Успехи цифровых медиакомпаний, таких как Netflix и Spotify, – это пример прогрессивных стратегий и нового подхода к существующим бизнес-моделям. Рыночная капитализация Netflix в размере 190 млрд долларов, умные алгоритмы сервиса и агрессивная стратегия приобретения контента, которая увеличилась более чем в три раза (с 5 млрд долларов в 2015 году до 15 млрд долларов в 2020-м) всего за пять лет. Эту тему любят обсуждать медиааналитики и журналисты. Они внимательно следят за увеличением количества подписчиков в квартал и за тем, стремится ли компания к масштабированию на международном уровне. Аналогичным образом цифровая музыкальная платформа Spotify покорила сердца и умы как отраслевых наблюдателей, так и инвесторов. Этот диковинный шведский стартап вошел в топ мировой музыкальной индустрии, а в распространении своего цифрового музыкального сервиса на несколько шагов опередил даже такие крупные компании, как Apple и Google. Его появление на рынке привело к изменению способа потребления музыкального контента и впервые за пятнадцать лет способствовало увеличению расходов потребителей на музыку.

Несмотря на эти замечательные примеры, мы редко слышим об игровых компаниях, которые перешли на цифровые технологии. Valve, например, запустила свою платформу цифровой дистрибуции еще в 2003 году. Сегодня платформа приносит 5 млрд долларов в год, имеет более 125 млн активных аккаунтов пользователей и становится главным дистрибьютором более чем четырех тысяч новых игровых изданий ежегодно. Компания не тратит миллиарды на приобретение контента.

По всем показателям Valve так же успешна (если не успешнее), чем аналогичные музыкальные и видео-платформы, однако люди, находящиеся вне отрасли видеоигр, ее не замечают. Возможно, дело в том, что, в отличие от Netflix и Spotify, Valve осталась частной компанией, чтобы избежать необходимости учитывать мнения инвесторов и акционеров (подробнее об этом в главе 7). Более того, владелец компании Гейб Ньюэлл не любит лишнее внимание, как и его компания. Также Valve никогда не приходилось собирать деньги или производить впечатление на банкиров, это и позволило ей остаться в тени. Однако список игровых компаний, которые успешно используют оцифровку, довольно большой. Riot Games заработала миллиарды благодаря бесплатной игре под названием League of Legends, в которую на пике популярности играли почти 100 млн человек. Apple объединила разработку мобильных игр с появлением iPhone, в результате чего привлекла миллионы разработчиков и миллиарды потребителей. Приобретение платформы Twitch компанией Amazon спровоцировало масштабную трансформацию процессов покупки и потребления игр, а также изменило процесс монетизации контента. Facebook познакомил целое поколение людей с казуальными играми и тем самым приумножил глобальную гейм-аудиторию. Западные компании, такие как Activision Blizzard, Electronic Arts, Take-Two Interactive и Ubisoft, запустили собственные цифровые магазины, чтобы напрямую взаимодействовать со своей базой игроков. А компании Tencent и NetEase, два технологических гиганта из Китая, выпустили книгу о том, как с помощью огромной сети пользователей привлекать внимание аудитории к той или иной игре. Они также инвестировали серьезные суммы, чтобы всегда держать руку на пульсе и проводить стресс-тесты потенциальных покупателей на рынке.

Что оцифровка игрового процесса говорит нам о различных участниках индустрии, их отношении к инновациям и стратегии?

На протяжении большей части последних двадцати лет инновации и новые подходы к стратегии происходили в сфере интерактивных развлечений и не привлекали внимания таких ветеранов отрасли, как кино, видео и музыка. Судя по всему, игры незаметно для всех из категории производных продуктов в отделе игрушек превратились в гигантскую индустрию, наполненную творчеством и инновациями. Несмотря на то, что работа происходит в беспрецедентных масштабах и обслуживает миллиарды потребителей по всему миру, немногие ожидали появления таких невероятно популярных явлений, как киберспорт, многопользовательские онлайн-игры и экономика бесплатных игр. Такие франшизы, как Fortnite, Minecraft, League of Legends, Candy Crush и Pokémon GO, привлекли огромную аудиторию.

Игры эволюционировали и как продукт из массовки превратились в главное действующее лицо.

Или, как выразился генеральный директор Netflix Рид Хастингс, когда его спросили, является ли конкурирующий потоковый сервис HBO причиной для беспокойства: «Мы конкурируем с Fortnite (и проигрываем) больше, чем с HBO»[28]28
  Sherman A. “Netflix Says It’s More Scared of Fortnite and YouTube Than Disney and Amazon.” CNBC, January 17, 2019. https://www.cnbc.com/2019/01/17/netflix-more-scared-of-fortnite-and-youtube-than-disney-and-amazon.html.


[Закрыть]. Видеоигры всегда были темной лошадкой в индустрии развлечений.

Давайте начнем с цифр. Если мы сравним различные рынки домашних развлечений в США, то увидим, что с 1998 года потребительские расходы на цифровой контент сильно возросли. В совокупности спрос на цифровую музыку, игры и видео вырос с 881 млн долларов в 1998 году до 46 млрд долларов в 2018-м. За тот же период продажи физических носителей сократились с 46 млрд долларов до 15 млрд долларов соответственно. Цифровые домашние развлечения составляли всего 2 % совокупных расходов в 1998 году и выросли до 76 % к 2018-му.

Последние двадцать лет музыкальный бизнес ведет непрекращающуюся борьбу за выживание и периодически приходит в упадок. Несмотря на постепенное внедрение цифрового контента и замену виниловых и кассетных носителей компакт-дисками, старая модель продажи музыки в виде альбомов в конечном итоге уступила продаже отдельных песен. После периода, в течение которого загрузка синглов и полных альбомов компенсировала снижение дохода с продажи физических носителей, такой формат тоже стал терять спрос среди потребителей. Только в последние несколько лет платные подписки на потоковые сервисы, такие как Apple Music, Pandora и Spotify, начали вносить существенный вклад.

Домашние DVD-плееры сумели сохранить относительно высокие продажи дисков. К 2004 году рынок продаж коробок достиг своего максимума в 28 млрд долларов, а объем цифровых продаж колебался в районе 1 млрд долларов. Только в 2016 году цифровое видео стало невероятно популярно, поскольку такие сервисы, как iTunes, Netflix и Hulu, набирали обороты.

Наконец, видеоигры на начальном этапе цифровизации оставались самым небольшим из трех сегментов индустрии развлечений. Однако фантастический успех мобильных игр заметили даже те, кто не был вовлечен в отрасль. После появления iPhone в 2008 году игры начали стремительно наращивать прибыль по цифровым каналам, и уже к 2018-му эта категория составила 21 млрд долларов – гигантские деньги, даже по сравнению с музыкой (7 млрд долларов) и видео (18 млрд долларов). Примечательно, что потребители также продолжали тратить деньги на физическое программное обеспечение, и в 2018 году игры стали крупнейшим сегментом индустрии (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1

Домашние развлечения по категориям контента и формата дистрибуции (цифровые, физические), Соединенные Штаты, 1998–2018 годы.

Источник: Данные взяты из ежегодных отчетов Американской ассоциации кинокомпаний и Американской ассоциации звукозаписывающих компаний, общедоступной информации с сайта NPD и исследований SuperData.

Примечание: Прибыль в млрд долларов США ($). В категории музыки прибыль с живых выступлений не учитывалась. В категории видео кассовые сборы также не учитывались.

Эта разница примечательна тем, что сфера видеоигр имеет несколько общих экономических факторов с другими развлекательными сегментами. Музыка и кино, кабельное телевидение, печатные издания и журналы также сталкиваются с растущими производственными и маркетинговыми затратами, они зависят от сезонных тенденций, длительных циклов разработки и экономики, которая, в свою очередь, обусловлена успехом продуктов (подробнее об этом позже). Чтобы понять, как интерактивным развлечениям удалось добиться такого успеха, нам придется в деталях рассмотреть две эпохи в отрасли, которые примерно совпали с внедрением прорывных потребительских технологий. В первый период с 1984 по 2008 год доходы от продаж были крупнейшим источником прибыли в категории основных домашних развлечений.

Согласно этой модели, издатели продвигали диски и картриджи в массы, играющие на консолях, через розничных продавцов. В течение первых трех десятилетий это была основная форма монетизации, и, как мы увидим далее, она развивалась по модели, схожей с индустрией игрушек (с точки зрения сезонозависимости и маркетинга). Из-за постоянного увеличения трат на разработку эта модель в конечном итоге стала сильно ориентированной на успех, что привело к сравнительно высокой степени консолидации участников, поскольку немногочисленные издатели, розничные торговцы и платформы контролировали большую часть рынка.

Вторая эра, которая началась примерно в 2009 году, стала результатом широкого внедрения онлайн-контента и общей цифровизации индустрии развлечений. Я буду называть эту эпоху «игра как услуга». Здесь цепочка добавленной стоимости заметно отличается: потребители загружают интерактивный контент непосредственно на свои устройства (мобильные, консоли и ПК), они привыкли платить за дополнительный контент и внутриигровые предметы. Появилась новая бизнес-модель, при которой игры предлагались по дешевке или даже бесплатно, а основная монетизация состояла в совершении микротранзакций.

Проще говоря, игры представляют собой доступный контент, который с течением времени постепенно монетизируется.

Эту доступность мы можем наблюдать на самых разных уровнях. Многие игры бесплатны. Их легко установить за короткое время. Они не требовательны в отношении технических характеристик устройства. С этой точки зрения хорошо зарекомендовали себя League of Legends и Fortnite. Компании стремятся установить долгосрочные отношения со своей базой игроков и разрабатывают множество предложений для расширения сообщества, привлечения новых игроков через социальные сети и офлайн-маркетинг (например, проведение турниров и мероприятий). Эта схема почти противоположна предшествующей, потому что в ней используется модель обслуживания, имитирующая индустрию программного обеспечения, позволяя поощрять непрерывное стремление игр к идеалу. Такое стремление, в свою очередь, обязывает издателей поддерживать серверы, обслуживание клиентов, регулярные меры по организации и стимулированию сбыта. Время, необходимое для того, чтобы игры как услуга стали популярными среди потребителей, также способствовало созданию глобального рынка, свободного от физических и логистических ограничений, которые формировали отрасль на протяжении десятилетий.

Само собой, последствия перехода к такой модели обслуживания были очевидны не для всех. Для большинства руководителей игровых компаний цифровые каналы продаж представляли собой дополнительный источник дохода, но не его основную форму. На протяжении большей части своей истории основной показатель игрового бизнеса был сосредоточен на количестве проданных единиц товара. Успех игры зависел от того, сколько копий было продано, особенно в первые несколько недель после запуска. Однако, если мы посмотрим на мир с этой стороны, то придем к выводу, что цифровизация до сих пор была лишь второстепенной задачей для устоявшегося бизнеса. И, конечно, эту точку зрения уже давно разделяют розничные торговцы, издатели и инвесторы. Глядя на общее количество проданных единиц товара, мы могли бы сделать закономерный вывод – что цифровые технологии до сих пор остаются малой частью общего бизнеса (см. рис. 1.2). По формату дистрибуции CD-ROM оттеснил картридж и смог остаться доминирующей формой среди физических носителей, даже несмотря на то, что объем прямой загрузки контента продолжал расти. К 2018 году объем продаж игр на CD-ROM по-прежнему оставался почти на таком же уровне, как и количество загрузок из интернета.

Каждый издатель применил свой собственный подход к технологическим изменениям, предпринял различные усилия для осознания последствий появления общего доступа к интернету и изменений в поведении самих потребителей. В начале 2000-х большинство крупных компаний были более-менее осведомлены о новых категориях, таких как мобильные и многопользовательские онлайн-игры. Они инвестировали ресурсы в соответствии со своими ожиданиями относительно долгосрочной стратегической значимости этих новых технологий.

Мы можем наблюдать это как в финансовых ресурсах, используемых для разработки онлайн-изданий, так и в появлении новых терминов в финансовой отчетности.

Рис. 1.2

Ежегодные продажи программного обеспечения (в млн) по всему миру, 1994–2018 годы.

Источник: Данные SuperData; Майкл Пачтер, Ник Маккей и Ник Ситрин, Post Hoc Ergo Propter Hoc; Why the Next Generation Will Be as Big as Ever (Фондовый анализ, Wedbush Securities, 12 февраля 2014 г.).

Примечание: Категория «Картриджи» включает в себя продажи картриджей как для консолей, так и для портативных устройств. Категория «Цифровые загрузки» включает в себя загрузки полных игр, а не дополнительного контента.

В своем годовом отчете за 2008 год Take-Two объявила о подписании соглашения с Xbox об эксклюзивном распространении загружаемого контента для Grand Theft Auto IV. Слово «цифровой» там встречается дважды. К 2014 году в их годовом отчете этот термин встречается уже 28 раз. Однако в 2015 году выбор Take-Two в пользу термина «текущие потребительские расходы» указал на сдвиг в мировоззрении компании. Они предпочли уйти от применения новых технологий в расширении существующей практики к новым моделям ведения бизнеса. Помимо облегчения процесса онлайн-загрузки игры, растущий доход от микротранзакций и покупки дополнений стали достаточно большими, чтобы оправдать собственные стратегические усилия компании. Как только потребительские расходы переключились на цифровую дистрибуцию и внедрение новых устройств, общая конкурентоспособность этих новых технологий стала очевидной. В результате все крупные производители игр перешли на внедрение инноваций и новых стратегий. Вместо того чтобы продавать отдельные устройства потребителям и имитировать модель «игра как продукт», подход, основанный на услугах, способствовал впечатляющему росту. Если мы посмотрим на ценность, создаваемую моделью получения дохода, то увидим совершенно другую картину (см. рис. 1.3). Становится ясно, что за последнее десятилетие цифровизация принесла большую пользу для индустрии.

Подход «игра как услуга» представляет собой различное сочетание творческих возможностей, однако накладывает на компании разные ограничения.

Рис. 1.3

Доходы игровой индустрии, 1984–2018 годы.

Источник: Данные исследований SuperData.

Примечание: Доход на основе продукта определяется как доход, полученный от продажи физических копий развлекательного программного обеспечения для всех доступных платформ. Доход от услуг относится к доходу, полученному от продажи загрузок полных игр, микротранзакций, платы за подписки, сезонных пропусков, покупок виртуальной валюты и пожертвований. Цифры не учитывают розничную и онлайн-продажу такого оборудования, как консоли, ПК, аксессуары, периферийные устройства, сопутствующие товары, а также телекоммуникационные услуги и интернет.

Конечно, возможность преодолевать любые географические границы позволила компаниям охватить огромную аудиторию на всех континентах, что обеспечило разработчикам финансовую устойчивость. Там, где привлекать новых пользователей оказалось слишком затратно, цифровизация индустрии игр способствовала устойчивости в нишевых сегментах.

Еще одно преимущество нефизического контента – это очевидное отсутствие затрат на хранение товара.

Как мы увидим в главе 3, продажа в розничных магазинах достаточно накладна совсем не потому, что это связано с необходимостью доставки товара. В свою очередь, онлайн-распространение не требует подобных расходов и тем самым позволяет избежать одного из основных финансовых рисков в традиционной модели дистрибуции игр. Издатели находятся в таком положении, что способны предлагать свои условия для дифференциации цен. Например, имея доступ в страны Восточной Европы, западные компании могут охватить большее число людей. Однако пользователи в некоторых регионах просто не в состоянии платить за контент такую же цену, как пользователи в Северной Америке и Западной Европе. Имея внушительный контроль над цепочкой добавленной стоимости, издатели игр способны точнее оценить свое текущее предложение. Это облегчает процесс получения дохода и в конечном итоге позволяет охватить те рынки, которые ранее были вне досягаемости.

Возможно, наиболее важное отличие, которое возникает в результате цифровизации интерактивных развлечений, – это переход от необходимости бросать все усилия на привлечение аудитории к созданию эффекта сетевой выгоды. Проще говоря, в модели, основанной на продукте, компании конкурируют за производственные ценности и возможность предлагать уникальный опыт, который явно выделяется на фоне других доступных предложений.

В модели «игра как услуга» многие наиболее успешные игры используют многопользовательский онлайн-геймплей, чтобы привлечь больше игроков, сражающихся друг против друга, а не против одного антагониста под управлением ИИ. Таким образом, успех в меньшей степени зависит от производственных показателей (хотя и они иногда имеют важное значение) и в большей степени – от акцентирования внимания на создании положительных сетевых эффектов (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4

Традиционная и сетевая система издания игр.

Источник: Адаптировано из «Рис. 5: Традиционные и сетевые продукты» из «Ловушка для контента: стратегический гайд по цифровым изменениям» (THE CONTENT TRAP: A STRATEGIST’S GUIDE TO DIGITAL CHANGE) Бхарата Ананда, авторское право © 2016 Бхарат Ананд. Используется с разрешения Random House (Рэндом Хаус), издательства Penguin Random House LLC (Пингуин Рэндом Хаус ЛЛС). Все права защищены.

Примечание: Согласно традиционной модели «игра как продукт», издатели стремились продать как можно больше копий одной продукции по максимально возможной цене. В бизнесе, основанном на услугах, сетевые эффекты составляют значительную часть ценностного предложения, а производители игр сосредоточены на поддержании активной и заинтересованной базы игроков для своих игр.

В обмен на защиту большей части отрасли от неэффективности продажи продуктов (такой как организация распродаж и издержки непроданных товаров) цифровая модель имеет и недостатки. Среди них копирование, пиратство и цена на локализацию.

На рынке, где миллионы разработчиков-аутсайдеров работают на предложение, создается все меньше уникального контента. Вместо этого появляются подражатели, которые копируют механику популярной игры, чтобы претендовать на долю успеха.

Например, игра Flappy Bird в одночасье стала очень популярна. Но вышло так, что компания из Вьетнама разработала свой уникальный продукт лишь для того, чтобы он подвергся безжалостному копированию сотнями других разработчиков. Загляните в любой магазин мобильных приложений, и вы найдете один хит в окружении десятков потенциальных конкурентов. К сожалению, это обычная практика, особенно в странах, где пороги входа низкие, а дифференциация обходится дорого.

Более того, потому что цифровой контент легче распространять, это не просто давление со стороны предложения – пиратство представляет собой еще одну стратегическую проблему, особенно на ПК. Потребители привыкли искать в интернете взломанные версии популярных игр, даже если это означает, что они лишатся возможности играть онлайн. В частности, крупные разработчики популярных игр рискуют потерять непропорционально большую часть прибыли из-за незаконно распространяемых копий. Наконец, чтобы в полной мере воспользоваться реальной доступностью цифровизации и охватить глобальную аудиторию, производители игр должны локализовать свое предложение. В этом отношении локализация выходит далеко за рамки простого перевода игры на разные языки. Она также предполагает создание соответствующей серверной инфраструктуры для размещения игроков и обеспечения бесперебойного доступа к игровому процессу без задержек. В связи с этим создаются центры обслуживания клиентов по всему миру. Подобными аспектами легко пренебречь, но они имеют значительную стратегическую ценность для таких игр, как League of Legends и World of Warcraft.

Если мы разделим организации, которые разрабатывают и публикуют игры, на группу, состоящую из обычных моделей традиционных компаний, и группу из тех компаний, которые работают только с цифровыми технологиями, то получим следующую картину.

После длительного периода, в течение которого доминировала модель «игра как продукт», к 2014 году компании, работающие только в интернете, взяли верх.

Увеличив свою совокупную стоимость примерно до 1 млрд долларов в 2005 году, эта группа участников отрасли уже к 2018 году получила совокупный доход в размере 67 млрд долларов по сравнению с 47 млрд долларов для крупнейших компаний с традиционной моделью бизнеса. Большие начальники не спешат внедрять цифровые стратегии.

Аналогичным образом новички мотивированы привлекать финансирование и быстро разрабатывать уникальные стратегии и обслуживать глобальную аудиторию (рис. 1.5). Такие фирмы, как Tencent, Valve, Nexon, Niantic, NCsoft и NetEase, сумели завоевать значительную долю мирового рынка, успешно и в полной мере используя технологии цифровизации. В то же время компании вроде Sony, Activision Blizzard, Microsoft, Electronic Arts, Bandai Namco и Take-Two продолжают демонстрировать хорошие результаты как в уже зарекомендовавших себя категориях, так и в новых сегментах, однако им не удалось добиться такой же рыночной стоимости.

Рис. 1.5

Распределение доходов: традиционные компании и цифровые новички – по всему миру, 1998–2018 годы.

Источник: Данные взяты из официальных отчетов компаний.

Примечание: Представленные данные относятся к компаниям, которые возникли до цифровизации (традиционные компании), и компаниям, которые появились во время или после внедрения смартфонов и широкополосной связи для потребителей (цифровые новички). Последняя категория, как правило, не выпускает игры по физическим каналам (розничная торговля, электронная коммерция), поэтому ей раньше пришлось адаптироваться к новым рыночным условиям. Серые полосы – это традиционные компании, черные полосы – цифровые новички.

Для творческих фирм успех в цифровую эпоху зависит от способности разрабатывать инновационные бизнес-модели. Только блестящего контента недостаточно для достижения критического или коммерческого успеха: требуется выявление и привлечение кадрового резерва, эффективный маркетинг, обеспечение надлежащего финансирования, партнерство с другими участниками цепочки начисления стоимости, агрегирование и обработка пользовательских данных и рыночной информации, создание эффективной сети дистрибьюторов, а кроме того, необходимо еще заставить все эти части работать как единый механизм.

Своевременно решать проблемы, связанные с перечисленными компонентами, так же важно, как и создавать веселые и интересные игры[29]29
  Baden-Fuller C., Haefliger S. “Business Models and Technological Innovation.” Long Range Planning, December 1, 2013, vol. 46, no. 6, pp. 419–426. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2013.08.023. Porac J. F., Thomas H., Baden‐Fuller. “Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers.” Journal of Management Studies, July 1989, vol. 26, no. 4, pp. 397–416. https://doi.org/10.1111/j.1467–6486.1989.tb00736.x.


[Закрыть].

Это все хорошо, но теория ничего не значит, если люди, особенно те, кто принимает решения в организациях, либо не знают о новых условиях рынка, либо, что еще хуже, относятся к ним с подозрением. Несмотря на сильный акцент на технологии, следует помнить, что в любой творческой индустрии компании состоят в первую очередь из людей. Во всех более-менее крупных фирмах именно производители, дизайнеры, аналитики, программисты, маркетологи и инженеры работают вместе, чтобы реализовать общий замысел. Важнее всего в осуществлении подобной идеи то, как эти люди – ключевые лица, принимающие решения, – видят свои коллективные усилия в отношении более крупного рынка.

Менеджеры в игровой компании строят ментальную модель того, как их организация создает, обеспечивает и фиксирует ценность. Это называется когнитивной перспективой внедрения бизнес-модели.

В контексте управления бизнесом ментальные модели состоят по крайней мере из двух убеждений: первое – это воспринимаемая идентичность компании и интерпретация общей среды, в которой она работает[30]30
  Porac J. F., Thomas H., Baden‐Fuller C. “Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers.” Journal of Management Studies, July 1989, vol. 26, no. 4, pp. 397–416.


[Закрыть]. Take-Two, например, имеет привычку откладывать выпуск своих игр, несмотря на давление со стороны розничных торговцев и сообщества инвесторов. Они с гордостью противостоят этому давлению за счет своего творческого вклада. Такая задержка, как правило, сводит с ума инвесторов, а также может быть воспринята как ущерб, если ее коммерческие результаты не станут достаточно впечатляющими. Для руководителей компании Take-Two творческий потенциал стоит превыше всего. Electronic Arts использует другой подход. Вместо того, чтобы полагаться на массовый успех каждые несколько лет, она концентрируется на получении довольно предсказуемых ежегодных результатов, выпуская новые игры в рамках своих франшиз Madden NFL и FIFA. Последовательность и предсказуемость – вот краеугольные камни стратегии проектирования этой организации. То, как творческая группа находит баланс между своей общей производительностью и интересами многочисленных отраслевых партнеров, дает нам представление о том, как она видит себя и свою роль на рынке.

Второй важный аспект этих ментальных моделей – причинно-следственные представления о том, что требуется компании для успешной конкуренции в своей среде. Они включают в себя воспринимаемый образ всего рынка, специфическую конкурентную среду компании, характеристики ее организации, иррациональность потребительского поведения и предпочтений, характер отношений с инвесторами и технологические изменения. Перечисленные аспекты в совокупности неизменно определяют тип развлечений, которые производит творческая компания, и в равной степени применимы как к большим, так и к маленьким студиям разработчиков. Небольшие независимые студии – не исключение, даже если открыто не преследуют цели получения прибыли. Они тоже в конечном счете работают с определенной организационной структурой, в которой ее члены полагаются на имеющиеся ресурсы для реализации своего творческого замысла. Как бы подобные группы ни старались дистанцироваться, в конце концов все они подчиняются тем же экономическим правилам. Даже известные творческие студии, предпочитающие работать в небольших компаниях, в конечном счете принимают истину о том, что все вокруг стоит денег. Чтобы раздобыть необходимое финансирование для создания игры Fez, по итогу получившей признание критиков, дизайнер Фил Фиш в конце концов согласился на «неделю бумажной волокиты», чтобы подать заявку на государственные субсидии[31]31
  Parkin S. “The Making of Fez, the Breaking of Phil Fish.” Indie Games Plus (blog), December 13, 2011. https://indiegamesplus.com/2011/12/the_making_of_fez_the_breaking.


[Закрыть]. Как и он, многие разработчики твердо уверены, что создание успешного интерактивного контента в основном происходит интуитивно и что достижение экономических целей – задача второстепенная.

Эгоистичные руководители занимают важное место в бизнесе видеоигр, как и в других сферах индустрии развлечений. Оценка финансовой отдачи в связи с известными стилями руководства показывает, что медиабизнес непропорционально склонен поощрять субъективную интерпретацию окружающего мира. Глава медиахолдинга, как правило, вносит смуту в то, что должно быть рациональной стратегией и принятием решений. Вместо использования элементарного финансового анализа как части процесса принятия решений, руководители и творческие работники настаивают на том, что их бизнес уникален и поэтому не должен соответствовать каким-либо стандартам. Подобная точка зрения привела к огромным потерям ценности среди компаний.

Настойчивое стремление к росту за счет приобретения, вместо того чтобы инвестировать в инновации или повышать эффективность, привело к тому, что медиакомпании потеряли миллиарды.

Отчасти именно поэтому создание игр – такое рискованное предприятие[32]32
  Knee J. A., Greenwald B., Seave A. The Curse of the Mogul: What’s Wrong with the World’s Leading Media Companies. – New York, Portfolio, 2009. – 261p.


[Закрыть]. На всех этапах ментальные модели очень сильно влияют на взаимодействие между творчеством и торговлей.

Не только отдельные личности и корпоративная культура, но и индустрия в целом опирается на множество неизученных клише. Возьмем, к примеру, диалог о бесплатных играх. Большая часть дебатов вокруг принятия этой модели дохода и того, как она меняет отношения и ограничения, накладываемые на организацию работы творческих работников, уже давно сосредоточена на ее эксплуататорском потенциале. Крупные издатели, такие как Take-Two и Electronic Arts, открыто поставили под сомнение жизнеспособность модели получения дохода от бесплатных игр, особенно на рынке, где сами занимают доминирующие позиции[33]33
  Parfitt B., “Take-Two Not Convinced by Triple-A Free-to-Play.” MCV, December 4, 2013. https://www.mcvuk.com/business-news/pc/take-two-not-convinced-by-triple-a-free-to-play/.


[Закрыть]. Как сказал генеральный директор Take-Two Штраус Зельник: «Большинство бесплатных игр не очень хороши»[34]34
  Makuch E. “Most Free-to-Play Games Are Not Very Good, GTA Boss Says.”


[Закрыть]. Для руководителей такого типа рост в тех же Южной Корее и Китае, где доминировала модель бесплатных игр, был всего лишь дополнительным фактором общего успеха отрасли, но едва ли осознавался как угроза традиционной модели. Казалось, их франшизы будут невосприимчивы к такому развитию событий. Но всего несколько лет спустя бесплатный шутер Fortnite сумел стать самым продаваемым не только на консолях, но и на всех платформах. Это заставило руководителей задуматься о новом режиме королевской битвы, который привел Fortnite к успеху, и о том, окажет ли он негативное влияние на предстоящие релизы нового Call of Duty, Red Dead Redemption 2 и Battlefield V. Бесплатные игры превратились из странности в отраслевой стандарт и отобрали прибыль у разработчиков традиционного контента.

Конечно, это касалось не только руководителей высшего звена. Многие выдающиеся геймдизайнеры также любили критиковать бесплатные игры. Ричард Гарфилд, создатель Magic: The Gathering – традиционный геймдизайнер, высказывался о том, как он относятся к монетизации бесплатных игр: «Разработчики и издатели наткнулись на формулы, которые работают только потому, что злоупотребляют ресурсами своей аудитории. Игры могут вызывать привыкание, и такие игры создаются – намеренно или нет – для наживы на игроках, которые подвержены определенной зависимости»[35]35
  GameSpot, December 3, 2014. https://www.gamespot.com/articles/most-free-to-play-games-are-not-very-good-gta-boss/1100-6423960/.


[Закрыть].

Несмотря на такую критику со стороны руководителей и творческих работников, потребители массово приняли эту модель. Как мы увидим дальше, новые инновационные бизнес-модели сделали видеоигры доступными для большинства людей и значительно расширили аудиторию геймеров. Цифровые новички, такие как Wargaming, King Digital и Riot Games, бросили вызов предполагаемым достоинствам бесплатных игр (например, монетизации). Их успех служит примером того, как изменилась отрасль.

Цифровизация игровой индустрии за последнее десятилетие перевернула ее рыночный ландшафт с ног на голову.