Текст книги "Синдром альфа-лидера"

«Альфочки»

Наш опыт коучинга и результаты многочисленных исследований показывают, что у женщин-альфочек лидерские качества проявляются несколько иначе, чем у мужчин[15]15
  Гендерные различия проявляются на уровне среднестатистических показателей. В жизни мужчины и женщины могут быть очень разными, и качества конкретного индивида могут быть близки к среднестатистическим характеристикам представителей противоположного пола.


[Закрыть]. Они амбициозны и любят руководить, но, как правило, не стремятся к подавлению. Они ценят хороший эмоциональный климат, и потому более склонны к взаимодействию и поиску решений, которые удовлетворят каждую из сторон. Дамы могут иметь такие же твердые убеждения и блестящие аналитические способности, как и представители сильного пола, но обычно стремятся принимать решения на основе консенсуса. Они предпочитают не навязывать свое мнение, а убеждать в его правоте.

Мужчины любят соперничество и риск, а дамам важно иметь хорошие отношения с сотрудниками и работать с приятными им людьми. В ходе исследований, выполненных по заказу Национального бюро экономических исследований, Мюриел Нидерли (Стэнфордский университет) и Лиз Вестерланд (Питсбургский университет) решили попутно проверить истинность распространенного убеждения о том, что женщины обычно уклоняются от соперничества, а мужчины буквально одержимы им. Нескольким группам испытуемых, в каждую из которых входили две женщины и двое мужчин, предлагалось решить несколько несложных математических уравнений. Условия эксперимента менялись. Сначала каждый участник эксперимента получал по 50 центов за каждый правильный ответ независимо от количества правильных ответов остальных. Затем испытуемые, давшие наибольшее количество правильных ответов, получали по два доллара, в то время как остальные не получали ничего. Каждому сообщали, сколько правильных ответов дал именно он, но ничего не говорили о том, какие ответы дали другие. Далее всем предлагалось выбрать один из двух вариантов тестирования. Мужчины вдвое чаще выбирали второй вариант, хотя максимальный выигрыш оставался неизменным, а риск не получить ничего был выше.

Чем это объяснялось? Мужчины более самоуверенны. Хотя никто из участников эксперимента не знал о результатах первого раунда, 75 % мужчин и только 43 % женщин были уверены в победе. То есть мужская самооценка выше женской. Мужчины не боятся ввязываться в драку, они ведь уверены, что окажутся победителями. Дамы, напротив, чаще уклоняются от соперничества, даже если шансы на победу высоки[16]16
  Hal R. Varian, The Difference Between Men and Women, Revisited: It’s About Competition, New York Times, Economic Section, March 9, 2006.


[Закрыть].

Женщины-руководители чаще готовы оказывать помощь и поддержку, а мужчины, скорее, любят командовать и всегда нацелены на конечный результат[17]17
  Prime, Women ‘Take Care,’ Men ‘Take Charge’.


[Закрыть]. Кроме того, мужчины испытывают физиологическую потребность в адреналине, который выбрасывается в кровь в острых ситуациях, в то время как женщины больше нуждаются в эндорфинах (гормонах счастья)[18]18
  National Institute of Mental Health, Gender Differences in Behavioral Responses to Stress: ‘Fight or Flight’ vs, ‘Tend and Befriend,’ 1 December 2003, http://www.MedicalMoment.org.


[Закрыть].

В статье «Искусство принятия решений» Джанет Гайон пишет: «Вот уже 25 лет я беру интервью у руководителей компаний и с уверенностью могу сказать, что мужчины предпочитают говорить, а женщины – слушать»[19]19
  J. Guyon, The Art of the Decision, Fortune, November 14, 2005.


[Закрыть]. Люди постоянно спорят о том, существуют ли эти гендерные различия в действительности или они только плод нашего воображения. А может быть, они – порождение культурных стереотипов, от которых так трудно избавиться? «Женщины стараются помогать другим. Они слушают собеседника и стремятся создать команду. Мужчины склонны отдавать указания, обвинять других и использовать рычаги власти», – пишет Гайон. В статье также указывается, что мужчины любят принимать решения самостоятельно, а дамы, обладающие той же полнотой власти, предпочитают действовать через третьих лиц. Скорее всего, представительницы высшего руководящего звена берут пример с Опры Уинфри, а мужчины – с игроков Национальной футбольной лиги.

Это спорный вопрос, но когда-нибудь ученые все же смогут выявить комплекс природных и социальных факторов, обуславливающих гендерные различия. Поскольку они ярче всего проявляются в среде топ-менеджмента, можно с большой долей вероятности предположить, что мужчины и женщины по-разному ведут себя в незнакомой ситуации. Вследствие естественного стремления к новизне женщины-лидеры скорее поведут организацию непроторенным и неизведанным путем, а мужчины зациклятся на старом и хорошо известном, проявляя осторожность в оценке рисков. Однако, выбрав новый путь, женщины попытаются втиснуть новый подход в привычные рамки, а мужчины постараются приспособиться к новизне, создав новые системы.

Важно подчеркнуть, что ни тот, ни другой подход сам по себе не плох и не хорош. Главное – уметь извлекать максимум выгоды из каждого.

Гендерные различия проявляются в раннем возрасте. Социолог Рич Савин-Уильямс поселил незнакомых между собой подростков (мальчиков и девочек), отдыхающих в летнем лагере, в разные домики[20]20
  Simon Baron-Cohen, The Essential Difference (New York: Basic Books, 2003), 38–42.


[Закрыть]. Мальчишки немедленно начали бороться за лидерство, а девочки выжидали примерно неделю. Мальчики проказничали и хулиганили, а девочки вели себя паиньками, втихую создавая «стратегические альянсы». Мальчишки устраивали словесные перепалки и пускали в ход кулаки и все, что подвернется под руку. Девочки использовали более тонкие методы: распускали слухи, пикировались, делали вид, что не замечают друг друга, и демонстрировали сочувствие к побежденным соперницам.

Манера поведения, которую мы называем женской, позволяет сгладить острые углы лидерских качеств.

Понять, что отличает альфочек от альфов, можно на примере Мэг Уитмен, генерального директора eBay. Ей присуще стремление к успеху, она любит работать в команде, но при этом она в такой же степени нацелена на конечный результат, как и большинство руководителей-мужчин, с которыми нам довелось заниматься. Если бы Мэг не обладала этими качествами, Fortune не называл бы ее самой влиятельной леди американского бизнеса два года подряд (в 2004 и 2005 гг.)[21]21
  Jia Lynn Yang, Alpha Females, Fortune, I4 November 2005, p. 91.


[Закрыть]. Но, как и у лучших представителей сильной половины человечества, способность к сопереживанию развита у нее так же хорошо, как умение анализировать данные. Стиль руководства, ориентированный на сотрудничество, позволяет ей создавать эффективные, высокомотивированные команды, составляющие костяк огромной компании, которая с 1998 года выросла в семь раз[22]22
  Patrick Dillon, Peerless Leader, Christian Science Monitor, 10 March 2004.


[Закрыть]. «Меня больше всего поражает то, как ей удается блестяще организовать работу отдельных людей и целых подразделений», – говорит Том Тирни, член совета директоров eBay и бывший генеральный директор Bain&Co[23]23
  Heather Clancy and Steven Burke in CRN, www.crn.com, November 11, 2004.


[Закрыть].

Разум и чувства

В книге «Главное различие» Саймон Барон-Коэн, профессор психологии и психиатрии из Кембриджского университета, пишет, что сочувствие – это умение поставить себя на место другого человека и представить себе, что тот думает и чувствует*. Это главное качество, необходимое для того, чтобы понимать людей и общаться с ними. Аналитические способности – это умение постигать законы, которые правят миром, позволяют предвидеть ход событий и воздействовать на окружающих. Людей, способных к сопереживанию, волнуют чувства других, поэтому они стремятся добиваться своего не силой, а с помощью сотрудничества и уступок. Умение аналитиков манипулировать людьми незаменимо на поле брани, в конкурентной борьбе и в политических играх. Их «территория» – цифры и факты; сфера тех, кто умеет сопереживать, – личное общение.

Разумеется, встречаются мужчины, умеющие сопереживать другим, но совершенно неспособные к анализу, и женщины, имеющие блестящий аналитический ум и каменное сердце. Однако в целом женщины лучше умеют сопереживать, а мужчины – анализировать. Это проявляется уже в раннем возрасте. Укажите несмышленому младенцу на какое-либо механическое устройство и человеческое лицо, и вы увидите, что мальчиков привлечет первое, а девочек – второе. Годовалые карапузы любят смотреть по телевизору передачи про автомобили, а малышки не сводят глаз с «говорящих голов» даже при выключенном звуке. Чтобы получить желаемое, мальчики толкаются и дерутся; девочки предпочитают действовать методом уговоров и убеждения. При опросах девочки обычно указывают, что им нравится учиться у других, а мальчики – что они любят делать что-то лучше, чем другие. Девочки просят, мальчики требуют. Девочки воспринимают разные точки зрения, мальчики проводят четкую грань между тем, что правильно, и тем, что неправильно**.

В дальнейшем различия, проявляющиеся уже в колыбели и в песочнице, под влиянием общества только усиливаются. Идеальный руководитель – уравновешенный альфа-лидер любого пола – должен уметь и анализировать, и сопереживать, и, главное, использовать каждую из этих способностей в нужное время.

* Simon Baron-Cohen, The Essential Difference (New York: Basic Books, 2003), 2–6.

** Там же, 29–33, 47–56, 83.

Под началом Мэг Уитмен трудится более 9000 человек. Компания обслуживает свыше 150 млн клиентов. Мэг «руководит не понукая, приказывает не принуждая и командует не подавляя», – пишет Уильям Мейерс на сайте USNews.com[24]24
  William Meyers, “Keeping a Gentle Grip on Power,” USNews.com, October 31, 2005.


[Закрыть]. Ему вторит предприниматель Боб Кагль, говоря, что Мэг умеет представить клиентам и эмоциональную, и рациональную сторону бренда. Она внимательно слушает собеседника, при этом сама обладает острым умом и чрезвычайно компетентна[25]25
  Patrick Dillon, Peerless Leader, Christian Science Monitor, 10 March 2004.


[Закрыть]. Такое сочетание качеств за редчайшими исключениями нетипично для мужчин. Многие эксперты считают, что будущее менеджмента за «андрогинным» стилем руководства (как будущее транспорта – за гибридными средствами передвижения).

Способны ли альфочки нейтрализовать отрицательные качества альфа-лидеров мужского пола? Безусловно. Но у них тоже есть проблемы. Эмоциональная культура – большой плюс, но и она создает трудности. Поиск консенсуса требует времени и часто заводит в тупик, а это дорого обходится. В своем стремлении никого не задеть и не обидеть вы можете начать отдавать указания в такой деликатной форме, что никто не поймет, чего вы, собственно, хотите и что на самом деле думаете. Вежливые распоряжения могут быть приняты за пожелания, а критические замечания – за добрый совет. Кроме того, мягкие руководители часто душат здоровую конкуренцию и продуктивные дискуссии, лишая организацию полезного инструмента управления.

Такое достоинство, как деликатность, иногда превращается в недостаток еще и потому, что из-за нее женщин считают чересчур эмоциональными. Джойс Расселл – директор по операциям крупного кадрового агентства Adecco Group North America. Будучи по природе человеком темпераментным и склонным к бурным проявлениям эмоций, она – талантливый и влюбленный в свое дело руководитель, умеющий ладить с людьми. Джойс считает, что именно деликатность помогла ей стать хорошим руководителем. Однако многие мужчины считают ее слишком «белой и пушистой».

Рэй Роу, генеральный директор Adecco Group North America, приложил немало усилий для того, чтобы Джойс заняла эту должность. Более того, он намерен сделать ее своим преемником. «Это лучший руководитель из всех, с кем мне довелось работать, – говорит он. – Но из-за мягкого стиля не все воспринимают ее всерьез». На самом деле Джойс вовсе не такая «белая и пушистая», – она умеет быть твердой как кремень и резкой как удар кнута. «Чтобы добиться результата, приходится быть жесткой, но при этом не вызывать у людей неприязни», – говорит она. Джойс постоянно работает над собой, например, теперь она начинает презентации, обращаясь не к людям, а к цифрам, и говорит без обиняков, не задевая, однако, самолюбия подчиненных.

В целом именно те особенности, которые мы связываем с мужественностью, то есть рационализм, жесткость и физическая сила, в прошлом делали мужчин лидерами. Но время диктует свои законы. Оно покажет, сумеют ли женщины сделать «лицо менеджмента» более женственным или «возмужают» сами. Ясно одно: главное – гармония между мужским и женским началом, и стремиться к ней должны и компании, и отдельные подразделения, и, наконец, каждый альфа-лидер.

А вы хотите измениться?

Нас часто просят помочь выпестовать активных и талантливых альфа-лидеров, способных управлять компанией, – так сказать, огранить алмазы. Чаще всего те, кто просит, удивляются, узнав, что в «огранке» нуждаются прежде всего они сами.

Когда им говорят, что жесткий стиль деморализует сотрудников и ослабляет командный дух, эти блестящие и умные люди буквально немеют от удивления. «Я добился успеха именно потому, что я таков, каков есть. Неужели вы собираетесь переделывать меня?» Разумеется, никто не собирается никого переделывать. Все, что нужно, – это всего лишь развить достоинства и сгладить острые углы. Но горе-руководители не понимают, что навыков, которые однажды помогли им победить, недостаточно для того, чтобы всегда оставаться победителями. Чтобы реализовать свой потенциал, нужно создавать альянсы и коалиции, получать помощь от сотрудников, проявлять зрелость, мудрость и талант и доказывать, что вы не просто добиваетесь славы, но и стремитесь приносить пользу. К сожалению, многие не видят необходимости учиться, пока жизнь не преподнесет суровый урок.

Если вы – типичный альфа-лидер, то, скорее всего, думаете: «Что не сломалось, то не чини». Вас тянет подсунуть эту книгу тому, кто, по вашему мнению, действительно в ней нуждается? Не делайте этого! Возможно, вы взлетели достаточно высоко, но вы можете подняться еще выше, если сумеете избавиться от недостатков, которые могут привести вас прямиком на больничную койку.

Мы считаем, что большая часть менеджеров среднего звена – альфа-лидеры. Уверенность в себе, энергия, чувство ответственности и надежность помогли им выдвинуться на свои позиции и успешно удерживаться на них. Те, кто не имеет лидерских качеств или не прилагает усилий к тому, чтобы приобрести их (в дополнение к профессиональным навыкам), скорее всего, достигли своего «потолка». Это относится и к тем, кому не удается преодолеть факторы риска. Почему? Да потому, что все меньше и меньше компаний готовы терпеть сотрудников, которые, добиваясь своих целей, как танки, идут по трупам. Такие альфа-хулиганы так или иначе будут наказаны: они либо натолкнутся на сопротивление в лице мудрого руководителя, или разрушат себя сами, или будут понижены в должности за саботаж и нарушение субординации.

Используя свои дарования и корректируя недостатки, вы сможете:

• серьезно усовершенствовать приемы руководства;

• установить хорошие, продуктивные отношения с сотрудниками;

• получить мощную поддержку со стороны коллег и подчиненных;

• завоевать уважение и доверие коллег;

• создать творческую, доброжелательную обстановку в команде;

• облегчить процесс реализации проектов;

• получить больше возможностей для самовыражения и стать более уверенным в себе;

• избегать стрессов, причинять меньше вреда здоровью, жить долго и счастливо.

Чтобы добиться всего этого, необходимо объективно взглянуть на себя со стороны. Только объективный самоанализ и честная самооценка помогут эффективно использовать предлагаемые ниже инструменты.

Так называемая траектория воздействия (рис. 1.2) показывает, что именно самопознание и познание окружающих являются важнейшим фактором успеха. Мы предлагаем своим клиентам сформулировать их намерения в самых различных областях: финансовых показателях, руководстве компанией и взаимоотношениях с людьми, – а затем сравниваем желаемое с действительным, чтобы наглядно показать разрыв между желаемым и действительным. Вряд ли кто-то станет возражать, что такие факторы, как знания, профессиональные навыки и опыт, имеют ключевое значение для эффективности руководства, и у высокопоставленных альфа-лидеров все эти козыри на руках. Остается только определить, какие карты в прикупе, то есть насколько хорошо они знают самих себя (вертикальная ось), и то, как они воздействуют на людей, в т. ч. коллег, подчиненных и клиентов (горизонтальная ось).

Траектория воздействия помогает точнее сформулировать свои намерения и выявить внутреннюю мотивацию. Отвечая на вопросы о своих убеждениях и ценностях, наши клиенты часто осознают необходимость изменить поведение, мешающее реализации их намерений.

Например, в 2001 году Кевин Роллинз, бывший тогда директором по операциям и президентом Dell (сегодня он занимает пост генерального директора), хотел сделать такие простые ценности, как внимание к людям, честность и хорошие отношения между сотрудниками, частью корпоративной культуры, ориентированной на финансовые результаты. Желание развить аналитический стиль руководства и стать настоящим лидером, способным вести за собой людей, привело к рождению инициативы «Душа Dell». Она серьезно повлияла на методы руководства: при выплате вознаграждений работа менеджеров теперь оценивается в зависимости от того, ощущают ли подчиненные поддержку и помощь наставника.

Чем больше человек знает о себе, тем меньше разрыв между желаемым и действительным, и, соответственно, снижается пагубное влияние стрессов и перегрузок.

Если вы еще не занялись самоанализом, настоятельно рекомендуем вам сделать это, используя электронную анкету «Оценка качеств альфа-лидеров» (см. www.AlphaMaleSyndrome/assessment).

Вопросник «Альфа-лидер ли вы?» поможет понять, есть ли у вас искомые качества и насколько сильны ваши достоинства и недостатки. Если вы затрудняетесь с ответом, выбирайте утверждение, которое, на ваш взгляд, больше соответствует действительности. Будьте внимательны и отвечайте честно.

Альфа-лидер ли вы?

Достоинства

1. Я не успокоюсь, пока не выполню задуманное во что бы то ни стало.

2. Я всегда говорю то, что думаю.

3. Я люблю побеждать в любой игре.

4. Люди с готовностью идут за мной.

5. Я всегда ожидаю от подчиненных высоких результатов и помогаю им добиваться их.

6. Я принимаю то решение, которое считаю правильным, даже если другие со мной не согласны.

7. Я имею твердые убеждения в тех областях, в которых разбираюсь.

8. Я редко сомневаюсь в том, что способен выполнить задуманное.

9. Руководя людьми, я всегда устанавливаю им высокую планку.

10. Даже добившись успеха, я всегда думаю о том, что кое-что можно было бы сделать лучше.

Недостатки

1. Я считаю, что моя полезность зависит от того, каких результатов я добиваюсь.

2. Я не задумываюсь, задевают ли мои действия чье-то самолюбие.

3. Проявление несогласия я воспринимаю как вызов или оскорбление.

4. Я считаю, что измениться должны прежде всего другие.

5. Если у меня есть хорошая идея, а меня просят выслушать соображения подчиненных, я раздражаюсь.

6. Иногда я выхожу из себя и открыто выражаю недовольство.

7. Говорят, что если мне приходится повторять что-то дважды, я раздражаюсь и становлюсь грубым.

8. У меня есть твердое мнение даже по вопросам, в которых не очень разбираюсь.

9. Мои отношения с людьми часто строятся на основе соперничества.

10. Мне не раз говорили, что я не умею слушать.

Вопросник не столь подробен, как анкета, представленная на сайте, но он дает общее представление о ваших лидерских качествах. Если вы согласились с большинством утверждений из первой десятки, вы, скорее всего, энергичный и влиятельный руководитель, имеющий многие положительные качества альфа-лидеров.

Если вы согласились хотя бы с половиной из второй десятки, вам придется над собой поработать. Если же истине соответствуют семь или восемь утверждений, скорее всего, вы заложник своих недостатков. А если вы согласны с девятью или десятью пунктами, у вас серьезные проблемы.

Не расстраивайтесь, если вы ответили утвердительно на большинство предложений. В этом нет ничего удивительного: ведь недостатки – это продолжение достоинств. (Исключение составляют уравновешенные альфа-лидеры, немало потрудившиеся для того, чтобы побороть свои недостатки.) Кроме того, ни один вопрос не может претендовать на звание истины в последней инстанции. Просто почаще задумывайтесь, как справиться с недостатками, о которых вы знаете сами и на которые вам указывают окружающие.

Времена меняются

Со временем стремление альфа-лидеров к власти, которое когда-то помогало им преодолевать трудности, возрастает. В условиях, когда мозг важнее мускулов, неказистый «ботаник» имеет все шансы стать великим из великих. Контролировать эмоции важнее, чем иметь луженую глотку. Сегодняшние специалисты – образованные, умные люди. Им важно получать удовлетворение от работы и гармонично сочетать карьеру с личной жизнью. Они скорее предпочтут уволиться, чем будут терпеть грубые выходки начальства. Кроме того, благодаря глобализации возникло огромное множество команд, куда входят представители разных культур. Это требует от руководителей навыков общения, умения учить и воспитывать подчиненных и мотивировать их. Нахрапистые альфы, пренебрегающие законом и хвастающиеся полученными нечестным путем доходами и привилегиями, уже не в моде.

К сожалению, многие топ-менеджеры ведут себя по старинке. Когда они осознают, какой ущерб компаниям наносят неуравновешенные альфа-лидеры, уже поздно что-то исправлять. Спортивные тренеры нянчатся со звездами и не понимают, насколько это опасно для команды в целом. Некоторые руководители годами и десятилетиями прикрывают злоупотребления своих «воспитанников». «Так принято», – говорят они. Результаты исследований, выполненных профессорами бизнес-школ Тицианой Касциаро (Гарвард) и Мигелем Суса Лобо (Университет Дьюка), показывают, что людей любят не за компетентность, а человеческие качества. «Если человека не любят в коллективе, то совершенно неважно, хорошо ли он выполняет свою работу или нет. По этому же принципу у человека, не очень компетентного, но имеющего на своей стороне симпатии коллектива, все будет в порядке»[26]26
  Tiziana Casciaro and Miguel Sousa Lobo, Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks, Harvard Business Review, June 2005, 94.


[Закрыть].

Атмосфера взаимного уважения, доверия и благожелательности сегодня как никогда важна для успеха бизнеса. Кевин Войгт, автор статьи «Босс-грубиян дорого обходится», опубликованной в Wall Street Journal, ссылается на результаты опроса 1000 сотрудников американских, японских, сингапурских и австралийских компаний, выполненного Колумбийским университетом, которые показывают, что подавляющее их большинство (90 %) на разных этапах карьеры терпели неприятности от начальства, а в данный момент от них страдает 20 % сотрудников[27]27
  Kevin Voigt, Malevolent Bosses Take a Huge Toll on Business, Wall Street Journal, 15 March 2002.


[Закрыть]. Потери от снижения производительности труда, падения морального духа и текучести кадров, не говоря уже о вреде для здоровья, вызванном стрессом, огромны. Плюс ко всему, недовольство и обиды не способствуют лояльности. Сотрудники увольняются, что ведет к дефициту рабочей силы в ключевых отраслях, о чем давно бьют тревогу экономисты.

Результаты исследований университета штата в Сан-Франциско показывают, что чаще всего бросают работу не из финансовых соображений, а из-за нехватки уважения, отсутствия интересных задач и возможности карьерного роста[28]28
  Michael Crom, The New Key to Employee Retention, Leader to Leader, Fall 2000, 12.


[Закрыть]. Ценных работников удержать дешевле, чем нанять и обучить новых. Принцип «не пострадаешь – не добьешься» не срабатывает: высококвалифицированные специалисты могут позволить себе не тратить время на страдания.

Несомненно, уникальные достоинства альфа-лидеров делают их наиболее вероятными (и лучшими) кандидатами на ведущие посты. Но усвоение необходимых «начальственных» навыков (умение мотивировать сотрудников, вдохновлять, воспитывать, подавать пример добросовестности и профессионального роста) многим дается с трудом, а современный бизнес этого не прощает. Профессор менеджмента Морган Макколл-младший и специалист по корпоративной психологии Джордж Холленбек пишут об основных ошибках, которые совершают руководители всего мира[29]29
  Morgan W. McCall Jr. and George P. Hollenbeck, Developing Global Executives: The Lessons of International Experience (Boston; Harvard Business School Press, 2002), 162.


[Закрыть]. Это неумение строить отношения с людьми (в том числе с ценными работниками), обращаться за помощью, учиться и меняться. Эти ошибки – те же факторы риска. Обучение грамотному руководству – она из главных задач, стоящих перед современными организациями. Цель нашей книги – помочь альфа-лидерам эффективно использовать свои достоинства и минимизировать ущерб от недостатков, а их коллегам, подчиненным и начальникам – работать с ними более продуктивно. Понимая, что движет человеком, вы сможете лучше понимать их и правильно вести себя.