Текст книги "Синдром альфа-лидера"

О чем эта книга?

В следующей главе мы познакомимся с четырьмя категориями альфа-лидеров: «командирами», «мечтателями», «стратегами» и «исполнителями». Вы также узнаете о коварной ловушке – так называемом альфа-треугольнике и о том, как ее избежать.

В главах 3–6 мы рассмотрим эти категории более подробно. Вы узнаете о сильных и слабых сторонах представителей каждой из них, о том, как они проявляются на работе и в повседневной жизни, и о том, как подчеркнуть достоинства и нейтрализовать факторы риска.

Глава 7 посвящена вопросам взаимодействия альфа-лидеров с командами. Мы познакомим вас с эффективными средствами решения проблем, возникающих в этой области, и с приемами, позволяющими превратить постоянно грызущихся сотрудников в «команду мечты».

В главе 8 речь пойдет о «питании и воспитании» альфа-лидеров, и прежде всего о том, как сделать так, чтобы они не подрывали свое здоровье.

В заключительной главе мы поговорим о практическом использовании представленной в книге информации, о роли коучинга и пользе, которую он приносит как самим альфа-лидерам, так и всем, кто с ними работает.

Постарайтесь честно поразмыслить над тем, что написано в этой книге, и использовать инструменты, которые покажутся вам наиболее подходящими.

Что делать?

• Ознакомьтесь с достоинствами и недостатками альфа-лидеров.

• Помните, что главное отличие процветающих «альф» от незадачливых заключается в умении (или неумении) строить отношения с людьми.

• Подумайте о том, как сильные стороны альфа-лидеров (как ваши собственные, так и ваших сотрудников) влияют на успех компании, в которой вы работаете, и как их ошибки сказываются на производительности труда, моральном климате и эффективности бизнеса.

• Выявите альфа-лидеров в своей организации и проанализируйте их гендерные различия.

• Выполните оценку качеств альфа-лидеров (www.AlphaMaleSyndrome/assessment) и проанализируйте ее результаты.

• Обдумайте и выберите для себя наиболее подходящие инструменты.

Глава 2
Великие и ужасные
Роли, которые они играют, и маски, которые они носят

В 2005 году Fortune писал, что Dell так стремительно превратилась в компанию-гиганта прежде всего потому, что Майкл Делл в нужный момент умел окружить себя блестящими помощниками[30]30
  Andy Serwer, The Education of Michael Dell, Fortune, March 1, 2005, 72–82.


[Закрыть].

Один из них, консультант Кевин Роллинз, в конце концов стал генеральным директором. Ему удалось установить с Майклом прекрасные рабочие отношения – большая редкость для руководителей высшего звена. Они прекрасно дополняют друг друга, а такой тандем – огромное преимущество компании.

Но так было не всегда. Вначале были разногласия и трения. Безудержная творческая энергия Майкла постоянно наталкивалась на беспристрастный аналитический ум Кевина. Когда Майкл взахлеб рассказывал о своих планах, Кевин дотошно разбирал их на молекулы и устраивал разбор несостоявшихся полетов. Майкл считал Кевина перестраховщиком и всячески пытался обойти его, выискивая людей, способных воспринять сногсшибательные идеи. Это, в свою очередь, раздражало Кевина – ведь от него требовали квартальных показателей, а для этого нужно было сделать так, чтобы каждый занимался своим делом и чтобы работа шла без перебоев. Оба одинаково смотрели на долгосрочные цели компании, но слишком живое воображение уносило Майкла далеко в будущее, и он запросто мог заставить сотрудников гоняться за миражами.

Делл и Роллинз оба были прекрасными аналитиками, страстно желали победы. Их объединяла одна цель. Но на этом сходство кончалось. И тогда они сделали решительный шаг и начали учиться друг у друга, одновременно пытаясь узнать, чего не хватает каждому из них. Благодаря разным представлениям о будущем и лидерским качествам вместе они смогли работать более эффективно, чем поодиночке. Кевин учился терпимее воспринимать идеи Майкла. Делл осознал, что коллегой движет не дух противоречия, а чисто практические соображения. Учась подчеркивать достоинства и сглаживать недостатки друг друга, они вели свой корабль от одной инновации к другой, сохраняя эффективность управления и добиваясь своих целей.

Работая с этой парой, мы поняли, что помимо общих черт (глава 1), у альфа-лидеров есть и индивидуальные особенности. Часто они становятся причиной разрушительных конфликтов и потрясений, но иногда образуют волшебный сплав – великолепные творческие союзы. Оказалось, что различия в стиле руководства поддаются четкой классификации. Итак, знакомьтесь: Командир, Мечтатель, Стратег и Исполнитель.

Четыре категории альфа-лидеров

Все «альфы» агрессивны, честолюбивы и нацелены на достижения. В их головах роятся великие замыслы, они ставят перед собой труднодостижимые цели и добиваются их с присущей им дерзостью, решительностью и настойчивостью. Но эти качества проявляются у всех по-разному, их сочетание – приправа, придающая вкус и аромат бульону. Умение разбираться в этих приправах позволит вам лучше понять самих себя и окружающих, развить сильные стороны и научиться бороться с недостатками. Более глубокие знания помогут сосредоточиться на конкретных действиях, – ведь и врачу, чтобы прописать лекарство, мало просто поставить диагноз: он должен знать, какую именно инфекцию подцепил пациент. Итак…[31]31
  Наша классификация отличается от известной классификации типов личности Мейерса-Бриггса (MBTI), предназначенной прежде всего для создания команд. Наша цель – работа с клиентами, которые хотят понять особенности своего поведения и изменить его.


[Закрыть]

• Командир – сильный харизматик; задает тон, мобилизует сотрудников, используя свой авторитет и энтузиазм; как правило, не любит вдаваться в детали.

• Мечтатель – экспансивный, обладающий потрясающей интуицией лидер, устремленный в будущее и умеющий видеть возможности, которые другие считают несвоевременными или нереальными; способен вдохновлять людей своим видением будущего.

• Стратег – блестящий мыслитель, обладающий железной логикой и аналитическими способностями, опирающийся на цифры и факты и умеющий видеть проблемы и пути их решения.

• Исполнитель – неутомимый труженик, нацеленный на конечный результат, делающий все для реализации планов, ничего не упускающий из виду, тщательно следящий за дисциплиной и контролирующий все и вся, преодолевающий все препятствия и строго спрашивающий с подчиненных.

Вы можете сказать, что эта классификация относится не только к альфа-лидерам, но ко всем людям. Верно, но нас в данный момент интересуют именно альфа-лидеры, а они привносят в эти категории активность, энергию, настойчивость, непоколебимость и дух соперничества, отличающие их от всех остальных представителей рода человеческого. Именно этот набор отличительных особенностей позволяет нам использовать термин «синдром альфа-лидера».

Важно отметить, что наша классификация носит условный характер. «Чистокровные» особи встречаются редко. Например, «мечтатель» может одновременно быть «стратегом» или «исполнителем», но в обоих случаях он остается прежде всего «мечтателем». Хотя статистика позволяет отнести каждого к одной из четырех категорий, корреляция между особенностями представителей разных категорий составляет порядка 20 %.

В качестве примера можно привести авторов этой книги. Оба они относятся к категории «мечтателей», но у Эдди есть черты «командира» и «стратега», а у Кейт – «исполнителя». Оба – генераторы идей, но Кейт руководствуется практическими соображениями, касающимися реализации идеи. Эдди обычно пускает в ход обаяние и взывает к чувствам. Прежде чем привести цифры, он обращается к эмоциям, рассказывая о том, как будет здорово, если его замысел будет воплощен в жизнь.

Наилучших результатов добиваются те руководители, которые либо сами проявляют качества представителей различных категорий альфа-лидеров, либо мудро окружают себя помощниками, обладающими этими качествами. Ниже приводятся различные варианты решения конкретной задачи.

• Командир: Нам нужен человек, который взял бы на себя ответственность и повел за собой людей.

• Мечтатель: Я чувствую, что существует великолепное решение, нужно только увидеть новые возможности и не упустить их.

• Стратег: Нужно проанализировать все возможности и риски и решить, как их использовать или устранить.

• Исполнитель: Главное – организация и контроль.

Нетрудно заметить, что в каждом конкретном случае от руководителя может потребоваться одно качество, сочетание нескольких или все они вместе.

Например, Майкл Делл – ярко выраженный «мечтатель» с чертами «стратега», а Кевин Роллинз – одновременно и «стратег», и «исполнитель». Доминантные качества каждого взаимодополняют друг друга.

К сожалению, не все используют бесценную возможность опыта работы в тандеме. Мы консультировали компанию, в которой два лидера-антагониста заварили такую кашу, что владельцы акций лишились сна и покоя. Один – молодой самонадеянный «командир» с коротким, но внушительным послужным списком. Он стал старшим вице-президентом, когда ему еще не исполнилось и тридцати. Другой – генеральный директор, типичный «стратег»; он во многом способствовал продвижению «командира».

Их отношения начали портиться сразу же, как только «командир» сел в новое кресло. Он использовал свое обаяние, способность внушать симпатию и привлекать людей – таких же молодых, как и он, амбициозных и талантливых. Аналитики считают, что благодаря этому компания сможет еще много лет опережать конкурентов. Но «командир» уверовал в миф, который сам же и создал. Сначала у него хватало ума вести себя разумно, но вскоре ему это надоело. Проблема заключалась в том, что он по-прежнему подчинялся «стратегу», и различия в стилях руководства начали раздражать обоих.

Директор-«стратег» не только сам не харизматический лидер, но и не считает харизму достойным инструментом управления. Он разбирается в скрытых пружинах бизнеса и видит то, что стоит за кучей цифр и фактов, застивших глаза «командиру». Он знает, как сложить фрагменты головоломки, которые большинство людей считают лишь яркими кусочками картона, в великолепную картину. Ярый поклонник логики, он никогда не использует эмоциональные стимулы и терпеть не может неожиданностей. Неудивительно, что его так раздражает непредсказуемый «командир» и его окружение. В конце концов «стратег» пришел к выводу, что бывший протеже мало того что не оправдал возложенных надежд, так еще оказался неблагодарным выскочкой. «Этот прохиндей совершенно перестал со мной считаться, а ведь он сидит там, где сидит, благодаря мне», – обижается бывший «тренер».

И он по-своему прав. «Командир» счел, что директор потерял хватку и ничего не понимает. Ему все труднее было терпеть сдерживающее влияние «стратега», настаивающего на необходимости четких и строго контролируемых процедур. Он жаждал независимости. Но стоило ему отвоевать очередной дюйм свободы, «стратег» немедленно усиливал контроль. Это продолжалось до тех пор, пока «командир» не заявил, что скорее уйдет из компании, чем согласится ходить на поводке. «Стратег» резонно предположил, что если кому-то из них придется уйти, компания предпочтет выкупить контракт молодого руководителя. Однако благодаря вмешательству председателя совета директоров (основателя компании) противники остались на своих постах. Оба. Отец-основатель предоставил «стратегу» дополнительные полномочия. Теперь «командир» должен был подчиняться ему напрямую. Однако спокойствия это не принесло. Сотрудники маялись из-за неопределенности и раздрая в «верхах». Одни тянулись к одному, другие – к другому, как металлические опилки притягиваются к магниту. Противостояние усиливалось.

Если бы «стратег» и «командир» сумели звучать в унисон, а не устраивать какофонию, они моги бы стать «идеальной парой». Чтобы показать, насколько усилился бы их авторитет, если бы они сплотились вокруг общих целей и научились анализировать последствия своих поступков, мы продемонстрировали им траекторию воздействия (см. главу 1, рис. 1.2). Гениальное умение «стратега» создавать инфраструктуру и разрабатывать процессы в сочетании с блестящими способностями «командира» вести за собой людей и заставлять их выкладываться по максимуму, могли позволить делать то, чего никогда не удалось бы добиться каждому в одиночку.

Разобравшись с первопричиной и поняв, что «корень зла» – не личная неприязнь, а различия в стиле руководства, «альфы» осознали, что вместо того чтобы делать общее дело, они боролись не с реальным противником, а с наведенной иллюзией.

Напряженность в их отношениях еще сохраняется, но уже отчетливо наметились и положительные сдвиги. Знание «категорийных» плюсов и минусов альфа-лидеров поможет избежать многих проблем. Это особенно важно в том случае, если вы оказываетесь в зонах высокого напряжения, то есть в сложных или безвыходных ситуациях. Конфликты, возникающие из-за различий в стиле руководства, разрешить куда легче, чем те, которые вызваны принципиальными разногласиями.

В чем сила и в чем слабость

Командиры. Главное достоинство – умение делать дело. Они лезут вон из кожи, чтобы заставить подчиненных решать поставленные перед ними задачи. Главный недостаток – чрезмерная напористость. Им нужно научиться не просто отдавать приказы, а объединять подчиненных для достижения общей цели и вести их за собой, организуя слаженную и продуктивную работу.

Мечтатели. Главное достоинство – умение вести организацию вперед, к неизвестному будущему. Ими движет богатое воображение. Они руководят починенными со страстью и энтузиазмом. Главный недостаток – потеря связи с реальностью. Увлекаясь, они стремятся откусить больше, чем могут проглотить, и тогда ведут команды прямиком в пропасть. Им следует научиться правильно прогнозировать будущее. Для этого нужно прислушиваться не только к собственной интуиции, но и к окружающим, а также учиться разрабатывать планы и претворять их в жизнь.

Стратеги. Главное достоинство – умение выбрать правильное направление и добиться наилучших результатов. Они подходят к решению любой задачи, вооружившись цифрами и фактами и опираясь на логику и анализ. Главный недостаток – всезнайство и склонность чрезмерно полагаться на свои блестящие аналитические способности. Им не хватает умения привлекать к работе сотрудников, способных нейтрализовать их недостатки и помочь более эффективно использовать творческие способности.

Исполнители. Главное достоинство – умение организовать эффективную работу. В управлении проектами им нет равных. Они неутомимо и неукоснительно вникают в каждую мелочь. Главный недостаток – патологическая склонность к мелочному руководству, ведущему к пробуксовке и бездействию. Им не хватает умения прививать подчиненным чувство ответственности, обязательность и добросовестность.

Уж больно ты грозен

Три недостатка, о которых мы писали в главе 1, – соперничество, нетерпимость к людям, а также «дикость и необузданность» – проявляются у всех альфов по-разному. Рассмотрим один из самых серьезных факторов риска – неконтролируемые вспышки гнева[32]32
  Результаты исследования указывают на прямую связь между неумением контролировать вспышки гнева и недостатками, присущими представителям всех четырех категорий альфа-лидеров.


[Закрыть].

«Командиры» хотят, чтобы все, что должно быть сделано, было сделано немедленно. Выдержанные вояки легко завоевывают преданность и добиваются исполнения своих замыслов. Люди готовы трудиться денно и нощно, закрывая глаза на их вспышки. Но горе тому, на кого падет гнев вздорного «командира»! Здесь одними берушами не обойтись, некоторые начальники не только «громкость» включают на полную, но и в выражениях не стесняются. Уравновешенные «командиры» прислушиваются, когда «доверенные лица» дают понять, что «надо подправить что-то в консерватории». Неуравновешенные же не задумываются о последствиях, лишь бы виновные были наказаны. Но страх не заставляет людей работать лучше, они просто начинают подыгрывать и угождать начальству.

«Мечтатели» меньше склонны к вспышкам и вообще к открытому проявлению негативных эмоций. Чаще они внутренне досадуют на то, что их великие идеи считают не столько великими, сколько оторванными от реальности. Они не любят критику, ненавидят, когда им указывают на ошибки и призывают вернуться с небес на землю. Но вместо лобовой атаки они занимают пассивно-оборонительную позицию. Внутри у них все кипит, но это кипение лишь подстегивают осуществление задуманного. «Я им покажу», – думают они, и эта мысль усиливает и без того мощный драйв. Они держат несогласных на расстоянии и добиваются своего тайком, чтобы в один прекрасный момент утереть всем нос.

«Стратеги» позволяют себе высокомерные выпады и саркастические издевки в адрес сотрудников. Их раздражает, что свита не успевает следить за ходом, нет! – за полетом их мысли, при этом они жонглируют огромными массивами данных, которые понятны лишь им самим, они находят связи между явлениями и делают оригинальные и логически безупречные выводы. Люди должны понимать их с полуслова: «Вы не понимаете, о чем я говорю? Это ваши проблемы. Просто вы тугодум!»

«Исполнители» возмущаются, когда не выполняются обещания. Они не слушают извинений и оправданий. Им нужен результат. Им важно, как именно выполняют их указания, и если кто-то выбирает не самый короткий путь, они раздражаются. Неуравновешенные «исполнители» изводят всех мелочными придирками, цепляются к малейшей провинности. Они искренне верят в действенность разносов и головомоек.

1. Три главных фактора риска (соперничество, нетерпимость к людям и неумение контролировать гнев[33]33
  Мы не стремились подтвердить наличие этой связи статистическими данными, используя классификацию Мейерса-Бриггса, однако обнаружили следующие тенденции: у «мечтателей» развита интуиция, у «стратегов» – интеллект, а «исполнители» имеют склонность к критике. Мы не обнаружили аналогичных данных по «командирам», но, видимо, можно считать, что среди них преобладают экстраверты.


[Закрыть])

• «Командиры» обогнали всех по неумению обуздывать свои эмоции, духу соперничества и нетерпимости.

• «Мечтатели» менее подвержены вспышкам ярости как таковым, у них почти не прослеживается нетерпимость и склонность к соперничеству.

• «Стратеги» демонстрируют умеренность.

• «Исполнители» иногда бывают нетерпимы, редко выходят из себя, склонность к соперничеству – умеренная.

2. Гендерные различия

• Наибольшее количество очков мужчины набирали в номинациях «командир» и «стратег».

• Несмотря на незначительные различия, можно сделать вывод о том, что большая часть холодных, властных и расчетливых альфа-лидеров – мужчины.

3. Возраст, образование и служебное положение

• Достоинства «командиров» и «мечтателей» чаще проявлялись у лиц старшего возраста.

• Более молодые участники лидировали по факторам риска «командиров», сильным сторонам «стратегов», а также по сильным и слабым сторонам «исполнителей».

• Единственный показатель, по которому не наблюдалось различий, обусловленных возрастом, – факторы риска «мечтателей».

• Чем выше уровень образования, тем сильнее проявляются достоинства «стратегов» и «мечтателей».

• Лица, занимающие руководящие должности, чаще других проявляют положительные качества «командиров» и крайне редко – недостатки «мечтателей».

К какой категории альфа-лидеров принадлежите вы?

Ответив «да» или «нет» на предлагаемые ниже утверждения, вы получите общее представление о том, к какой категории принадлежите сами. Методика оценки (www.АльфаMaleSyndrome/assessment) – наиболее точный инструмент исследований. За 15 минут вы получите индивидуальную характеристику и конкретные рекомендации с учетом ваших особенностей. Если вы еще не сделали этого, настоятельно рекомендуем не откладывать (см. инструкции, представленные в главе 1 и на сайте).

«Командир»: сильные стороны

1. Подчиненные говорят, что они за меня горой и готовы сделать для меня все что угодно, и это действительно так.

2. Меня переполняет энергия.

3. Я могу быть весьма убедительным оратором.

4. В новом коллективе я почти всегда становлюсь лидером.

5. Я прекрасно умею мотивировать подчиненных и заставить их работать.

6. Меня называют харизматичным лидером.

«Командир»: факторы риска

1. Я никогда никому не показываю свои слабости.

2. Иногда я люблю поспорить.

3. Если меня что-то беспокоит, я веду себя резко и прямолинейно.

4. Иногда, чтобы добиться своего, я меняю правила игры.

5. Я изо всех сил стараюсь работать лучше, чем мои сотрудники.

6. Я часто завидую коллегам (хотя и не показываю вида), которым удалось добиться лучших результатов, чем мне, или заслужить большее признание.

«Мечтатель»: сильные стороны

1. Я люблю запускать новые проекты, а доводить их до конца предоставляю другим.

2. Я всегда предлагаю прорывные идеи.

3. Принимая важное решение, я всегда прислушиваюсь к своей интуиции.

4. Мне больше нравится искать новые методы работы, чем идти проторенным путем.

5. Я скорее новатор, чем практик.

6. Мне нравятся ситуации, требующие импровизации.

«Мечтатель»: факторы риска

1. Меня увлекает все новое, и рутина мне не интересна.

2. Если меня захватывает новое, я обычно не замечаю факторов риска.

3. Когда я берусь за новый проект, мне часто говорят, что я гоняюсь за журавлем в небе.

4. Я часто берусь за новые проекты, не завершив старые.

5. Я не люблю иметь дело с теми, кто все отрицает и паникует, как бы чего не вышло.

6. Воплощение моей мечты обычно требует больше времени и ресурсов, чем я предполагаю.

«Стратег»: сильные стороны

1. Я хороший аналитик, у меня непрошибаемая логика и умение работать с фактами.

2. Я всегда опираюсь на логические конструкции, позволяющие связать воедино важнейшие данные.

3. Я не позволяю эмоциям влиять на принимаемые решения.

4. Я хорошо сосредотачиваюсь на цели и путях ее достижения в обход подводных камней.

5. Люди высоко ценят мой ум.

6. При наличии исходных данных я всегда делаю правильные выводы.

«Стратег»: факторы риска

1. Я не любитель разбазаривать свои идеи, пусть все знают, кто тут главный.

2. Чтобы принять правильное решение, мне не нужны чужие советы.

3. Я не люблю тугодумов.

4. Я почти всегда могу найти логический изъян в рассуждениях коллег и сотрудников.

5. Я не зацикливаюсь на выстраивании отношений. Мне важно, чтобы дело делалось.

6. Меня интересуют результаты, а не эмоции.

7. Я обычно пропускаю логические звенья, излагая свои рассуждения, и раздражаюсь, если люди не успевают за ходом моей мысли.

«Исполнитель»: сильные стороны

1. Начиная работу над проектом, я сразу вижу пути его реализации.

2. Я всегда отдаю подчиненным четкие указания и точно формулирую свои требования.

3. Прежде чем запустить проект, я разрабатываю четкий план и определяю сроки.

4. Я считаю, что работа должна осуществляться по четкому графику.

5. Передавая полномочия подчиненным, я продолжаю контролировать их работу.

6. Члены команды должны регулярно отчитываться о проделанной работе.

«Исполнитель»: факторы риска

1. Даже если я руководитель, то все равно стараюсь вникать во все детали.

2. Меня обвиняют в том, что я помешан на контроле.

3. Я не любитель тратить время на празднование успехов.

4. Я редко бываю доволен работой подчиненных.

5. Если у кого-то не ладится работа, я становлюсь очень жестким.

6. Меня раздражает, когда нарушаются сроки, не выполняются договоренности или упускаются важные детали.

Если вы чаще соглашались с утверждениями, касающимися достоинств и недостатков какой-либо одной категории альфа-лидеров, то, скорее всего, именно к ней вы и принадлежите. Если вы согласились с четырьмя и более утверждениями, касающимися сильных сторон представителей других категорий, значит, у вас много качеств, свойственных этим категориям. Вспомните анкету, представленную в главе 1, и не удивляйтесь тому, что вы набрали одинаковое количество очков и по факторам риска, и по сильным сторонам. Общее правило таково: если у вас есть достоинства, значит, есть и недостатки.