Текст книги "8 вопросов для проведения аудита маркетинга и продаж. Практическое руководство"

8 вопросов для проведения аудита маркетинга и продаж
Практическое руководство
Эдуард Шмидт

© Эдуард Шмидт, 2016

ISBN 978-5-4474-1822-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Буквально пара слов о том, кто мы и почему мы написали это руководство

Наша компания называется Sale Consulting Group.

Если попытаться перевести, то получится примерно так – Группа Консультантов по Продажам.

Наша специализация: создание и развитие отделов продаж.

Как мы это делаем: мы руководствуемся конвейерным подходом в организации отдела продаж.

Зачем мы написали данное руководство: затем, чтобы дать технологию, которую уже завтра вы сможете взять и применить в своей компании и получить результат.

Наш подход в работе – работа через ценность для клиента, поэтому в данном руководстве мы описали технологию, которую нарабатывали годами. Это выжимка нашего опыта. И нам будет очень приятно, если с помощью данного руководства мы сможете качественно изменить свой бизнес.

Благодарим, что прочли эти строки.

Теперь предлагаем перейти к нашему руководству и получить пошаговую технологию проведения аудита системы продаж.

Что такое аудит маркетинга и продаж?

Все знают, что такое финансовый (бухгалтерский) аудит, но мало кто знает, что такое аудит маркетинга и продаж, и еще меньше понимают, как его проводить.

Почему сложилась такая ситуация? Причина проста.

Финансовый аудит – описан. Есть четкие модели, подходы, правила, регламенты, системы оценки и т. д. Никто ничего не изобретает и не выдумывает при проведении финансового аудита.

Совершенно иначе обстоят дела с аудитом маркетинга и продаж.

Маркетинг и продажи – это сфера деятельности, которая очень плохо поддается систематизации, шаблонизации, выделению общих и применимых для всех правил.

В каждой компании под маркетингом и продажами понимается что-то свое.

Каждый говорит о своей уникальности и о том, что у него особенный бизнес и особенные правила игры и только он их знает.

Ровно поэтому сама процедура аудита системы маркетинга и продаж вызывает отторжение, потому что непонятно, а что именно нужно делать, как проводить этот аудит, как оценить результаты аудита, какие выводы сделать?

Именно для этого мы, как консультанты, люди, профессиональные обязанности которых заключаются в том, что мы каждый день смотрим на новые и новые отделы продаж совершенно разных компаний, из разных сфер, разных масштабов, которые мы оцениваем, анализируем и стараемся выработать единую технологию их оценки и развития, и решили создать данное руководство, которое позволит вам получить технологию оценки и развития своей компании в области маркетинга и продаж.

В итоге если резюмировать определение аудита, то аудит – это оценка текущей ситуации, в которой находится компания (назовем эту точку условно – точка «А»), с целью выработки решения (программы действий) по достижению компанией желаемого состояния в будущем (назовем эту точку условно – точка «В»).

Как часто нужно проводить аудит?

Тут рекомендация совершенно простая – минимум раз в год, а лучше раз в полгода.

Почему нужно это делать?

Потому что скорость изменений в современно мире очень высока. Если вы будете медлить, то поверьте, даже не успеете заметить, как конкуренты постепенно откусывают ваши доли рынка.

В современном мире побеждает не самый сильный, а самый быстрый – эта простая фраза четко расставляет акценты и не позволяет медлить.

Тест:

Ответьте себе (только честно), пожалуйста, на два простых вопроса:

«Какие три самые большие проблемы были в вашем бизнесе 3 года назад?»

«А какие из этих трех проблем сохранились до сегодняшнего дня?»

Ответ: скорее всего, 3 из 3 или, в лучшем случае, минимум 2.

Почему так происходит?

Это очень важный вопрос, который требует комплексного подхода в его решении.

На него вы обязательно найдете ответ в нашем руководстве. А пока всему свое время.

На какие вопросы себе нужно ответить?

Как мы писали выше, проблема аудита маркетинга и продаж заключается в том, что не описаны подходы и технологии его проведения.

Точнее, они описаны, но существует столько различных вариаций и столько нюансов, что непонятно, кому верить и какую технологию применить у себя в компании.

Мы выделили вопросы, которые по своей сути универсальны – ответы на них ищет любая компания, чем бы она ни занималась и с какими бы клиентами ни работала.

Рассмотрите, пожалуйста, данную пирамиду – рис. 1.

Рис. 1. Пирамида уровней развития компании

Данная пирамида содержит три уровня, как вы можете видеть. В вопросе аудита она очень важна и играет огромную роль.

Почему она так важна?

Ответ прост, давайте рассуждать.

Любая компания в своем развитии проходит все три данных уровня.

Уровень стратегии отвечает на вопрос «куда мы идем?».

Иначе говоря, какие глобальные цели у компании, планы по развитию, к чему компания стремится в долгосрочной перспективе, какие ценности и подходы в работе компании, как она себя позиционирует на рынке.

Уровень тактики отвечает на вопрос «как именно мы идем?».

Другими словами, ту цель, которую компания поставила на уровень стратеги, ведь нужно достичь. А прийти к ней можно совершенно разными путями. Можно по прямой, можно извилистыми дорожками, можно на самолете, можно на машине, а можно пешком.

Задача тактического уровня – найти ответ на данный вопрос.

Уровень операционных действий отвечает на вопрос «что именно нам нужно делать, чтобы идти тем путем, который определен в тактике, и достичь той цели, которая определена в стратегии?».

Отсюда рождается один, но очень значимый вывод.

Цена ошибки:

на уровне операционных действий = 1,

на уровне тактики = 10,

а на уровне стратегии = 100!!!

Т. е. ошибаться в каких-то конкретных действиях не так страшно и болезненно, как ошибиться в стратегии и выбрать неверный путь.

Вопросы, которые мы вам сейчас дадим, позволят вам задуматься именно о стратегии и определить свою долгосрочную цель.

Вопросы для проведения аудита

Кто мы?

а) Самые лучшие (лидеры).

б) Самые опытные (в каком-то направлении, в какой-то нише).

в) Самые эффективные (наши процессы и сервис лучше, чем у наших конкурентов).

г) Самые дешевые (наше главное преимущество – мы просто дешевле всех остальных).

Отвечать на эти вопросы нужно с двух позиций:

1) Кто мы сейчас?

2) Кем мы хотим стать?

Вы должны выбрать для себя лишь один из четырех вариантов.

Вы не можете соответствовать всем данным критериям, если только вы не монополист и у вас нет конкурентов.

Вы должны понять одну простую и важную мысль: выбирая для себя один из вариантов, вы делаете глобальный и очень серьезный выбор, который будет влиять на:

а) Организационную структуру вашей компании.

б) Персонал, который будет у вас работать.

в) Каналы и способы продаж.

г) Мотивацию сотрудников.

д) Корпоративную культуру.

е) Бизнес-процессы компании.

Почему – спросите вы?

Все просто, давайте рассмотрим на примере.

Например, вы выбрали для себя стратегию лидерства.

Тогда в вашей компании должны работать лучшие специалисты в вашей отрасли, вашими клиентами должны быть лучшие компании, компании – лидеры в своей отрасли, ваша организационная структура должна быть выстроена таким образом, чтобы вы могли позволить себе работать с лучшим компаниями и закрывать их потребности в нужном объеме и в нужные сроки.

IT-компания со штатом в 10 человек никогда в жизни не сможет автоматизировать Сбербанк, как бы она этого ни хотела. Совершенно другой масштаб.

Что мы продаем?

а) Продукт.

б) Продукт + услугу.

в) Продукт + услугу + знания.

Разберем на примере отрасли страхования.

Продукт = полис ОСАГО.

Продукт + услуга = полис ОСАГО + аварийный комиссар.

Продукт + услуга + знания = полис ОСАГО + аварийный комиссар + риск-менеджмент (управления вашими рисками).

И так можно разложить абсолютно любую сферу деятельности.

Важно ответить на этот вопрос также с двух позиций:

1) Что мы продаем сейчас?

2) Что мы хотим продавать?

Опять же стратегически это влияет на огромное количество вещей в вашем бизнесе.