Текст книги "Гениально! Инструменты решения креативных задач"

Творческое мышление традиционно связывают с решением проблем. Если стандартный подход не дает результата, возникает потребность в нестандартных решениях. Даже тогда, когда решение может быть получено обычным способом, полезно взглянуть на проблему с другой стороны. Возможно, нестандартный подход даст вам другое, гораздо более простое и верное решение. Идея, которая первой приходит в голову, далеко не всегда самая лучшая.

Я уже говорил о двух подходах к решению проблем – аналитическом и дизайнерском. Разумеется, во втором случае без творческого мышления не обойтись. Но даже при аналитическом подходе очень полезно применить творческий метод. Это позволит вообразить, оценить и проверить альтернативные варианты.

В последнее время много говорят об «определении проблемы». Это действительно важно – выяснить, в чем заключается проблема. Тем не менее следует отметить, что самое точное определение можно дать только после того, как найдено решение. Поэтому, хотя и нужно задавать себе вопрос о сути проблемы, стремиться к единственно верной формулировке совсем не обязательно. Скорее, нужно постараться найти как можно больше различных, альтернативных, определений. Раньше или позже, но вы найдете такую формулу, которая вполне вас устроит и для которой вы найдете подходящее решение.

Проблема похожа на ноющую головную боль или камешек в ботинке. Она постоянно о себе напоминает. Проблемы сваливаются на нас из окружающего мира (плохое законодательство, изменение курса валют, крушения, загрязнение среды), поставляются нашими конкурентами или приходят изнутри (неполадки в технике или отношениях с людьми). За ними не нужно далеко ходить – они всегда с нами.

Но существует род проблем, которые мы выбираем для себя сами. Можно назвать это «поиском проблем», но я предпочитаю более широкий термин – «постановка задачи». Сперва вы ставите перед собой задачу, а затем начинаете ее решать. Если решение может быть получено стандартным способом, в этом случае проблема отсутствует. Если задача не поддается стандартному решению, значит, вы действительно имеете дело с проблемой, и для ее решения вам может потребоваться творческое мышление. Чем больше вы станете доверять своим творческим возможностям, тем охотнее начнете ставить перед собой неразрешимые на первый взгляд задачи.

Много лет назад на обеде в Тринити-колледже, в Кембридже, я сидел рядом с профессором Литлвудом, знаменитым английским математиком. Мы обсуждали проблему игры в шахматы с компьютером. Шахматы – сложная игра благодаря разнообразию фигур, каждая из которых ходит не так, как остальные. Я сказал, что интересно было бы придумать игру, в которой у каждого игрока была бы только одна фигура. Это был вызов, брошенный самому себе. Я сел за работу и придумал L-игру, в которой у каждого игрока есть единственная фигурка в форме буквы L. Понять правила можно за двадцать секунд, но это самая настоящая игра, и в ней, как в шахматах, можно достигать высот мастерства. Это, вероятно, самая простая из реальных игр.

Любой изобретатель действует точно таким же образом. Он ставит перед собой задачу и затем начинает ее решать. Это же относится и к дизайну, с тем единственным отличием, что дизайн почти всегда дает зримые результаты, в то время как мысль изобретателя способна как осуществить «прорыв», так и оказаться бесплодной.

В североамериканской психологии существует печальная тенденция называть любое целенаправленное мышление «решением проблем». Такое неверное определение скрывает различие между мышлением, связанным с разрешением трудных ситуаций, и мышлением, направленным на создание чего-то нового.

В разделе, посвященном методам латерального мышления, мы увидим, что существуют методы (такие, например, как веер концепций), относящиеся именно к мышлению, направленному на достижение. Поставив перед собой задачу, мы точно знаем, куда хотим попасть. Остается только найти туда дорогу. Это и есть мышление, направленное на достижение. «Решение проблем» – более узкое определение, хотя я и вынес его в заголовок, учитывая обычное значение термина «проблема».

Хорошо известно, что легче избежать проблемы, чем решить ее. Вместо того чтобы изменять существующую систему, можно просто перейти в другую плоскость – к системе, в которой эта проблема станет неактуальной. Такой процесс можно назвать редизайном. Например, если люди постоянно теряют ключи, можно изменить способ защиты жилищ таким образом, что ключи больше не понадобятся.

По мере обострения конкурентной борьбы успех и выживание организаций начинают зависеть от их внутренних активов, которыми могут выступать положение на рынке, квалификация работников, система распространения товара, технические ноу-хау (и патенты), высокая репутация фирмы и т. д. Творческое мышление непосредственно связано с качественным изменением уровня конкурентной борьбы, с созданием новой системы ценностей и новых возможностей.

Времена, когда для успеха достаточно было эффективного руководства и своевременного решения проблем, остались в прошлом. Сегодня это всего лишь базовый уровень, точка отсчета. Какие новые продукты и услуги мы можем предложить потребителю? Как разместить на рынке товары и услуги? Как придать товару дополнительные качества? Какие новые ниши потребления можно создать для этого товара?

Я уже упоминал о необходимости перехода от классического соревнования к концепции над-соревнования. Я говорил о важности «интегрированной ценности» – свойстве продукта наиболее полно отвечать нуждам потребителя. Все это очень подробно описано в книге «Над-соревнование».

Всегда легче подражать другим, выпускать аналоги уже известных продуктов и идти на полшага позади тех, кто проводит инновационные кампании. Все эти действия приносят пользу и не связаны с большим риском. Но зачем ждать, пока конкуренты сделают то, что можно сделать самому? В любом хорошо поставленном бизнесе всегда есть неиспользованные возможности, которые только того и ждут, когда к ним применят творческое мышление.

Проблемы требуют внимания. Кризисы нужно преодолевать. Под усовершенствованием часто понимают всего лишь мероприятия, направленные на удешевление производства. К сожалению, нет простого способа для того, чтобы побудить людей к поиску новых возможностей. Для этого нужен дух предпринимательства. Там, где осторожность вполне окупается, трудно вызвать у людей желание рисковать или взваливать на себя дополнительные хлопоты.

Рассчитать будущие действия всегда непросто. Мы никогда не располагаем полной информацией о будущем, однако можем планировать свои действия. Творческое мышление помогает предусмотреть их последствия и составить несколько возможных сценариев ближайшего будущего.

Творчество помогает заглянуть и гораздо дальше – в тот мир, где нам предстоит жить и работать через несколько лет и десятилетий. Я уже упоминал о том, как латеральное мышление позволяет прогнозировать нелинейные события, то есть такие события, которые не являются прямым продолжением прошлого.

Разработка стратегии, возможностей и запасных вариантов – часть творческого созидательного процесса. Информация и логика образуют каркас. Творческий дизайн предлагает возможности. Информация и логика оценивают эти возможности.

Вероятно, в будущем прямолинейная жесткость поведения уступит место гибкости, учитывающей разнообразие мнений и интересов. Это обходится дешевле. Если будущее нельзя предсказать достаточно точно, то можно без лишнего напряжения быть готовым к любому из множества вариантов.

Из личного опыта могу сказать, что стратегия часто воспринимается исключительно как процесс сокращения, сводящий разнообразие возможностей к единственному разумному курсу. Было бы полезнее учитывать несколько возможностей одновременно. Творческое мышление могло бы не только облегчить эту задачу, но и предложить гибкий способ оценки различных возможностей. Стратегия, первоначально отвергнутая хорошо информированными экспертами, может стать предпочтительной после небольшой творческой доработки. Как золотая нить, пронизывающая одеяние, творческое мышление должно стать неотъемлемой частью любого эвристического мышления.

Дэвид Таннер, руководитель Центра творчества фирмы DuPont, рассказал мне, как действует на людей обстановка, пронизанная идеей творчества. Они начинают смотреть на любое привычное действие свежим взглядом. Очень часто такой новый взгляд приводит к изобретению или рационализации, которые основаны больше на логике, чем на творчестве. Но без соответствующей внутренней установки новые мысли никогда не пришли бы им в голову.

Творчество – великий мотиватор, потому что пробуждает у людей интерес к тому, что они делают. Оно позволяет надеяться на то, что вскоре родится ценная идея; каждому дает возможность свершения; делает жизнь веселее и интереснее. Творчество служит каркасом в командной работе.

Все эти его аспекты никак не связаны с реальным результатом творческого усилия.

Творческое усилие важно само по себе, и его следует поощрять. Если вы станете вознаграждать человека только за реальный результат, он будет менее заинтересован в творческом усилии. Достаточное количество усилий раньше или позже даст результат.

Я рассмотрел на этих страницах некоторые основные области применения творческого мышления. Можно сказать, что всякий раз, когда возникает необходимость подумать, возникает также потребность в творческом мышлении. Но и это еще не все, потому что бывают случаи (например, при проектировании возможностей), когда думать вроде бы ни к чему – все и так прекрасно. Но мы сами ставим перед собой проблему и решаем ее. От добра добра не ищут. Человеку несвойственно искать новые возможности без острой необходимости. Он предпочитает оставаться на месте, пока кто-то другой его не обгонит.

К счастью, мыслительная культура делового мира и некоторых других организаций начинает меняться. Как-то руководитель крупной организации сказал мне, что он бывает счастлив, когда ни в одном из подразделений его фирмы нет никаких проблем. Сегодня общий настрой на реактивное мышление меняется в сторону мышления эвристического. Творчество при этом становится насущной необходимостью.

Часть II
Инструменты и методы латерального мышления

Метод шести мыслительных шляп

• Где найти время для творческого мышления?

• Как можно попросить человека совершить творческое усилие?

• Как сделать безнадежного скептика оптимистом?

• Как обратить внимание людей на преимущества идеи?

• Как выразить интуитивные чувства и догадки во время серьезного обсуждения?

Метод шести шляп одновременно прост и эффективен.

Я вспоминаю презентацию японского перевода книги «Шесть мыслительных шляп» в Токио. На встрече присутствовали руководители крупнейших японских корпораций, в том числе господин Хисаши Шинто, глава компании NTT. Он только что был избран бизнесменом года в Японии за успешную приватизацию этой огромной фирмы. В то время в NTT работало 350 000 человек, а ее общий капитал равнялся совокупному капиталу пяти крупнейших корпораций США. Господину Шинто понравилась идея шести шляп, и он предложил топ-менеджменту своей компании прочитать книгу. Я встретился с ним спустя шесть месяцев, и он сообщил мне, что метод оказал огромное влияние на его сотрудников, подняв конструктивность и творчество на новый уровень. Он попросил меня прочесть лекцию совету директоров и главным управляющим NTT.

В 1990 году компания IBM применила метод шести шляп как один из основных в программе обучения 40 000 своих менеджеров в разных странах. Благодаря практичности и эффективности метод широко используется компаниями DuPont, Prudential и многими другими.

Метод полностью описан в книге «Шесть мыслительных шляп». Там же приведены инструкции по его освоению.

Чтобы не оставлять белых пятен, я даю краткое изложение метода шести шляп.

Представьте себе чистый лист бумаги. Он нейтрален и содержит информацию.

Белая шляпа – это анализ данных, информации.

• Какой информацией мы располагаем?

• Какая информация отсутствует?

• Какую информацию мы хотели бы получить?

• Как мы собираемся это сделать?

Когда вы предлагаете участникам совещания надеть белую шляпу, это означает, что вы просите их отложить в сторону предложения, аргументы и сфокусировать внимание непосредственно на информации. В течение некоторого времени каждый участник оценивает доступную информацию, думает о том, что нужно узнать и как это можно сделать.

Представьте себе красный цвет, огонь, тепло.

Красная шляпа обращается к чувствам, интуиции, прозрениям, эмоциям.

Трудно ожидать, что на серьезном совещании эмоции могут выдвигаться в качестве весомого аргумента. Но все же мы поступаем именно так, только для этого нам приходится рядить чувства в одежду логики.

Красная шляпа дает свободу выражения чувств и интуитивных догадок безо всяких ограничений, объяснений и обоснований.

• Вот что я чувствую относительно этого проекта.

• Я нутром чувствую, что это не сработает.

• Мне не нравится этот способ действий.

• Интуиция подсказывает мне, что цены скоро упадут.

Красная шляпа обозначает чувства как таковые, поэтому они могут присутствовать в дискуссии, не претендуя на особую важность. Интуиция может исходить из многолетнего опыта, и ценность ее ничуть не уменьшается от того, что трудно найти разумное обоснование этого сложного чувства. Необходимо также отметить, что интуиция не всегда безошибочна.

Но иногда полезно дать выход чувствам.

Представьте себе сурового судью в черной мантии, обличающего преступников.

Черная шляпа – предостережение.

Черная шляпа предохраняет нас от совершения ошибок, глупостей и нарушения законов. Черная шляпа предназначена для критической оценки. Черная шляпа говорит о том, почему это не может быть сделано. Черная шляпа указывает на то, почему это не может быть выгодным.

• Это противоречит существующим нормам и правилам.

• Нам не хватит для этого производственных мощностей.

• Если мы повысим цену, уровень продажи упадет.

• У него нет опыта в управлении экспортом.

Ошибки могут быть опасны. Никто не хочет ошибиться или совершить глупость. Поэтому черная шляпа очень важна. Возможно, она самая полезная изо всех шляп, и к ней прибегают чаще всего.

В то же время ею очень просто злоупотребить. Некоторые считают, что достаточно быть осторожным и скептически настроенным, чтобы исключить возможность ошибки. Нет ошибок – нет проблем. Негативизм на ранней стадии проекта может убить творческую мысль в зародыше. Вино прекрасно, но злоупотребление алкоголем может привести к болезни. То же относится и к черной шляпе. Это очень ценная шляпа, но злоупотреблять ею не следует.

Представьте солнечный свет.

Желтая шляпа предназначена для активизации оптимизма и формирования логически обоснованного позитивного взгляда на вещи.

Желтая шляпа заставляет заботиться о том, как исполнить задуманное.

Желтая шляпа напоминает о преимуществах, но они должны быть логически обоснованы.

• Это возможно, если разместить производство поближе к потребителю.

• Прибыль увеличится благодаря возросшему товарообороту.

• Высокая стоимость энергии заставит каждого быть более экономным.

Черная шляпа более привычна, чем желтая. Умение избегать ошибок и опасностей жизненно важно. Мышление под знаком желтой шляпы часто требует определенных усилий. Преимущества не всегда очевидны с первого взгляда. Иногда для того, чтобы заметить их, нужно хорошенько присмотреться. Но все же любая творческая идея заслуживает внимания человека в желтой шляпе.

Представьте себе пышную молодую растительность.

Зеленая шляпа – шляпа творческого мышления.

Зеленая шляпа предназначена для новых людей.

Зеленая шляпа – это поиск дополнительных альтернатив.

Зеленая шляпа помогает выдвигать возможности и гипотезы.

Из зеленой шляпы достают «провокационные идеи» и «переходы» (о них речь пойдет позже).

Зеленая шляпа требует творческих усилий.

• Для того чтобы решить эту проблему, нам нужны новые идеи.

• Есть ли еще варианты?

• Нельзя ли сделать это иначе?

• Нет ли другого объяснения?

Зеленая шляпа позволяет задействовать творческие способности. Зеленая шляпа предоставляет время и пространство для креативного мышления. Усилие ценно само по себе даже в том случае, когда нужные идеи не находятся.

Представьте себе небо и взгляд с высоты на окрестности.

Синяя шляпа предназначена для управления процессом. Она отвечает за процесс мышления.

Синяя шляпа заставляет задуматься о программе поиска решения.

Синяя шляпа помогает определить, каким должен быть следующий шаг в мышлении.

Синяя шляпа позволяет обращается ко всем остальным шляпам.

Синяя шляпа дает возможность обобщить, сделать выводы и принять решение.

Синяя шляпа помогает комментировать процесс поиска решения.

• Мы потратили слишком много времени на поиски виновного.

• Можете ли вы обобщить сказанное и сделать выводы?

• Мне кажется, нам пора определить приоритеты.

• Я предлагаю надеть зеленые шляпы и поискать свежие решения.

Синяя шляпа обычно надевается председателем или организатором встречи, но остальные участники также могут высказывать свои суждения. Синяя шляпа предназначена для организации и управления процессом мышления; она делает его более продуктивным. Синяя шляпа – это мышление о мышлении.

Западная традиция мышления настаивает на том, что движение вперед достигается за счет противостояния сторон и аргументов. Некто А имеет одну точку зрения, а Б с ней не согласен. Предполагается, что в споре должна родиться истина. Но слишком часто противники стоят до конца на своем мнении и гораздо более озабочены выигрышем или проигрышем аргумента, чем поиском истины.

Метод шести шляп позволяет полностью отойти от аргументов, чтобы сделать обсуждение более продуктивным. А и Б одновременно могут надеть черные шляпы, чтобы определить возможные опасности. А и Б могут надеть желтые шляпы, чтобы рассмотреть достоинства. А и Б могут надеть зеленые шляпы, чтобы открыть новые возможности. Вместо мышления, основанного на противопоставлении, мы получаем совместное исследование. Вот почему метод был с таким энтузиазмом воспринят теми, кому часто приходится вести собрания и встречи. Впервые они получили возможность освободиться от традиционной системы аргументов.

В мышлении, как правило, человеческое эго и исполнение слишком тесно связаны друг с другом. Тот, кому не нравится идея, не приложит ни малейшего усилия, чтобы увидеть ее положительные стороны. А автор идеи не захочет искать в ней недостатки. Метод шести шляп отделяет личные мотивы от исполнения. Человек примеряет различные шляпы и испытывает чувство настоящего освобождения, потому что он не привязан больше к одной-единственной позиции.

Теперь, надевая желтую шляпу, он наравне со всеми готов искать положительные стороны идеи даже тогда, когда он с ней не согласен. Энтузиаста или автора идеи можно попросить оценить возможные осложнения, надев черную шляпу. Часто перемена шляп помогает человеку изменить первоначальное мнение.

Есть люди осторожные от природы. Они постоянно озабочены поиском возможных опасностей. При обычном обсуждении ничто не может заставить такого человека взглянуть на проблему более оптимистично. Метод шести шляп предоставляет достаточно возможностей для скепсиса в нужный момент (под черной шляпой), но в другие моменты негативизм оказывается не к месту. Таким образом подавляется естественное преобладание черной шляпы.

Если человек настроен негативно, можно сказать: «У нас есть прекрасная черная шляпа. Давайте возьмем от нее все что можно». Спустя некоторое время можно предложить: «Мы хорошо поработали с черной шляпой. Теперь попробуем сделать то же самое с зеленой». Теперь скептик должен сидеть тихо или присоединиться к «зеленым».

Желтая и зеленая шляпы заполняют время, специально предназначенное для целенаправленного творческого усилия и позитивного мышления. Однажды я наблюдал, как Рон Барбаро, президент Prudential, слушал, как кто-то объясняет ему, почему это не может быть исполнено. Спустя некоторое время Рон сказал: «А теперь надень желтую шляпу».

Отводить время для творчества, как и для позитивного мышления, неестественно, кроме тех случаев, когда идея нам нравится. Но как только мы решаемся совершить целенаправленное усилие, это начинает приносить плоды. Естественный ход размышлений и обсуждения оставляет слишком мало времени для творческого усилия (если только идея не является нам моментально) и позитивного мышления.