Текст книги "Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке"

От автора

Эта книга предназначена для людей, живущих в условиях тирании господствующего стиля менеджмента. Вызванные им огромные потери вот уже длительное время ведут нашу экономику к упадку. Большинству людей кажется, что такой стиль менеджмента существовал всегда и что он неизменен. Однако на самом деле он был изобретен в наше время – это тюрьма, возникшая благодаря тому способу, которым взаимодействуют люди. Такое взаимодействие влияет на все аспекты нашей жизни: государственное управление, промышленность, образование, здравоохранение.

Мы выросли в условиях конкуренции между людьми, командами, отделами, подразделениями; учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит наши проблемы. На самом деле конкуренция, как мы теперь видим, деструктивна. Было бы намного лучше, если бы все работали как единая система во имя победы каждого. Для этого требуются сотрудничество и новый стиль менеджмента.

Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных друг с другом элементов. Это:

● понимание системы;

● знание о вариации;

● теория знания;

● психология.

Цель этой книги – указать читателю начало пути к знаниям и вызвать у него желание учиться.

Мои четырнадцать принципов менеджмента (Выход из кризиса) появились в результате применения системы глубинных знаний с целью трансформации существующего стиля менеджмента в более оптимальный.

Эту книгу можно также использовать как учебник для студентов технических и экономических вузов. Целью школ бизнеса должно быть не увековечивание господствующего в настоящее время стиля менеджмента, а его трансформация. Студенты технических факультетов могут изучать новые инструменты и механизмы, однако, чтобы успешно применить полученные знания, им потребуются новые методы управления. Другими словами, школа должна готовить студентов к будущему, а не к прошлому.

В первых двух главах этой книги описан господствующий стиль менеджмента, а также приведены рекомендации по его улучшению. В главе 3 дана теория систем. В оптимизированной системе выигрывает каждый: акционеры, поставщики, сотрудники и клиенты. Глава 4 рассказывает о системе глубинных знаний, с помощью которой можно понять и оптимизировать работу организаций, где мы работаем. В последующих главах развивается теория, изложенная в главах 3 и 4, приводятся практические примеры для бизнеса, сферы образования и государственного управления.

В работе над этой книгой мне помогали многие люди. В примечаниях во всем тексте я выражаю им свою признательность. И с огромным удовольствиям я отдаю должное моему преданному секретарю Сисили С. Килиан.

Глава 1
Как у нас обстоят дела?

Никто не может причинить вам больший вред, чем слабый конкурент. Благодарите судьбу за сильного конкурента.

Альфред Полиц

Новый мир: информационные потоки. Жители разных уголков земного шара больше не изолированы друг от друга. Информационные потоки пересекают границы. Фильмы, телевидение, видеомагнитофоны и факсы рассказывают нам о других людях, о том, как они живут, чему радуются. Мы сравниваем. Мы хотим жить как другие. Мы часто думаем, что остальные живут лучше.

Сколько людей живут так же, как и другие? Люди обвиняют в своих бедах правительство и его лидеров или менеджмент и его лидеров. Возможно, они правы. Однако станет ли жизнь лучше, если руководство сменится? Что, если новые лидеры окажутся не лучше прежних? Какими они будут? Сколько у них будет времени, чтобы показать, что они могут создать лучшую жизнь? Другими словами, насколько терпеливы люди? И какие критерии они используют в своих суждениях?

Каким образом новые лидеры смогут улучшить жизнь людей? Есть ли у них требуемые для этого знания? Какими качествами должен обладать лидер? Принесут ли его наилучшие старания улучшение? К сожалению, нет. Наилучшие усилия и напряженная работа, не подкрепленные новыми знаниями, лишь усугубят имеющиеся проблемы. Цель этой книги – предоставить новые знания.

Знания, нужные для улучшений, приходят извне.

В этой книге излагаются и исследуются фундаментальные правила для знаний, нужных для перемен. Знаниям нет замены.

Потребность в торговле. Чтобы улучшить жизнь в материальном и духовном плане, люди должны торговать товарами и услугами с другими людьми. Торговля – это улица с двусторонним движением. Чтобы что-то импортировать, общество должно взамен что-то экспортировать.

Рынок – это весь мир. Сегодня рынок любого продукта может находиться практически в любой точке мира. Точно так же продукция может поставляться откуда угодно. Я держу в руках маленькие часы, на которых написано:

«Собрано в Китае из швейцарских деталей, произведенных в Гонконге».

На авторучке, которой я пишу, стоит товарный знак известного немецкого поставщика канцтоваров Faber-Castell. Однажды, присмотревшись к ней внимательнее, я обнаружил, что сделана она была в Японии.

Что такое качество? Качество – это основная проблема везде. Что такое качество? Товар или услуга считаются качественными, если они помогают кому-то и доставляют радость, а также формируют хороший и стабильный рынок. Торговля зависит от качества.

Проедаем ли мы свои запасы? Некоторые страны живут за счет экспорта невозобновляемого сырья, такого как нефть, уголь, железная руда, медь, алюминий, металлолом. Но это временное преимущество, и оно не может сохраняться вечно. Жизнь за счет подарков, в кредит или в долг никогда не будет долгосрочным решением.

В 1920 году в железной руде, добываемой на месторождении Месаби Рейндж (северо-западнее от Дулута, штат Миннесота, США), доля железа составляла 74 %. Сегодня – всего 33 %, так что сталелитейные компании обогащают руду прямо на шахтах и превращают ее в окатыши с содержанием железа 74 %, чтобы сэкономить на железнодорожных перевозках до Дулута и далее по морю до Кливленда. В Месаби Рейндж все еще много железа, его выработка достигает 50 млн тонн окатышей в год, но самые лакомые кусочки уже закончились. Леса исчезают. Металлолом – одна из наших самых прибыльных статей экспорта – не возобновляем.

Мы отгружаем за доллары железную руду, алюминий, никель, медь, уголь – все это невосполнимые запасы.

Уже долгие годы мы растрачиваем наши природные ресурсы и, что еще хуже (как будет показано ниже), при этом уничтожаем себя.

Как обстоят дела у США? Как дела у США в плане внешнеторгового баланса? И здесь не все в порядке.

Северная Америка внесла большой вклад в развитие и применение новых знаний. В 1910 году США производили половину промышленной продукции мира. Начиная с 1920-х годов и в течение многих десятилетий США благодаря эффективному производству и наличию природных ресурсов обеспечивали промышленной продукцией миллионы людей во всем мире, давая им товары, иначе им недоступные. Их качество было достаточно высоким, чтобы спрос постоянно рос. Дополнительное преимущество появилось у Северной Америки после Второй мировой войны, когда она оказалась единственным континентом, способным на полную мощность производить промышленные товары. Другие развитые страны лежали в руинах. Весь остальной мир был нашим потребителем, который с радостью покупал все, что выпускала Северная Америка. Золото рекой текло в Форт-Нокс[3]3
  Военная база, на которой с 1935 года находится хранилище золотого запаса США. – Прим. ред.


[Закрыть].

Нашими лучшими экспортными товарами, приносящими деньги, были средства ведения войны. И мы существенно расширили бы эту статью доходов, если бы не моральные ограничения. Американские самолеты составляют около 70 % мирового рынка и приносят огромную прибыль. Еще один важный источник доходов представляет собой металлический лом. Мы не можем его использовать, поэтому продаем. Япония заплатила нам около 18 центов за металл в микрофоне, которым я пользуюсь во время своих лекций. Мы выкупили этот металл в форме микрофона за 2000, возможно, за 1800 долларов – это добавленная стоимость! Приносит доход и макулатура. Химические продукты и лекарственные препараты также показывают неплохой результат. Древесина дает деньги. Древесина – возобновляемый ресурс. Макулатура и бумага – тоже. Строительное оборудование – это тоже важная статья экспорта, насколько я понимаю. Американские фильмы и сфера услуг приносят деньги. Банковская сфера и страхование в свое время были важным источником дохода, они почти на равных конкурировали с британскими банками и страховыми компаниями, но сейчас положение ухудшилось. Крупнейший банк США замыкает список крупнейших банков мира.

Что произошло? Если бы хорошие времена продолжались вечно! Управлять бизнесом на расширяющемся рынке легко, равно как и верить, что экономические условия будут улучшаться и улучшаться. Но, оглядываясь назад, мы понимаем, что на протяжении последних тридцати лет, вопреки всем нашим ожиданиям, страна переживала спад. Легко назвать дату землетрясения, труднее заметить начало спада.

Примерно в 1955 году на рынке появились японские товары. Их цена и качество были неплохими в отличие от дешевки, поступавшей из Японии до и сразу после войны. Спрос на импортные товары – по крайней мере, на некоторые – постепенно рос и стал угрозой для североамериканской промышленности.

Трудно поверить, насколько современное положение дел отличается от 1950-х годов. Перемены происходили постепенно, незаметно, неделя за неделей. Мы видим спад, только оглянувшись назад. Кошка не замечает, как на землю опускаются сумерки. Ее зрачки расширяются, когда света становится меньше, но она так же беспомощна в полной темноте, как и все мы.

Некоторые отрасли экономики работают лучше, чем когда-то. Сегодня в США больше автомобилей, чем когда-либо раньше, и все больше людей путешествуют по воздуху. Означают эти цифры спад или рост? Чтобы ответить на вопрос, следует учесть, что в 1958 году у нас было междугороднее железнодорожное сообщение. Существовал выбор между самолетом и поездом. Сегодня поездов намного меньше – выбирать приходится между машиной и самолетом.

Несколько лет назад сохранялся положительный баланс в торговле сельскохозяйственной продукцией: пшеницей, хлопком, соевыми бобами, еще некоторыми культурами; сейчас ситуация изменилась. Импорт сельскохозяйственной продукции превышает экспорт, и, как заметил кто-то на моем семинаре, с учетом запрещенных наркотиков дефицит сельскохозяйственной продукции на самом деле намного больше, чем сообщается в официальных отчетах.

Что же нам делать? Мы можем принять тот факт, что Северная Америка больше не удерживает первенство по массовому производству дешевых товаров. Теперь в этом бизнесе доминируют Мексика, Тайвань, Корея и другие страны. Мы можем поднять нашу экономику за счет специализированных товаров и услуг. Но это изменение потребует знаний. Другими словами, наша проблема – образование и развитие такой культуры, в которой ценится обучение.

Как улучить систему образования? Читатель узнает, что улучшение системы образования и ее менеджмент требуют применения тех же принципов, что и улучшения любых процессов на производстве или в сфере услуг. Инновация и улучшение образования потребуют лидеров (см. главу 5).

Когда лучше всего приступать к улучшениям? На одном из моих семинаров слушатель спросил: «Где вы видите кризис? Мы и наши конкуренты контролируем 70 % мирового рынка самолетов». Я ответил, что здоровая преуспевающая компания прекрасно позиционирована для того, чтобы улучшать менеджмент, товары и услуги, то есть собственное экономическое благополучие и благополучие каждого из нас; более того, она просто обязана это делать. Фактически монополия – это самая лучшая позиция для постепенного улучшения, и компании-монополисты обязаны стремиться к нему. Компания, севшая на мель, может думать только о выживании – краткосрочном.

Ожидания потребителя. Сейчас много говорят о потребительских ожиданиях, об удовлетворении этих ожиданий. На самом деле потребитель ожидает только того, что вы и ваши конкуренты приготовили для его ожиданий. Но он быстро учится.

Изобретают ли потребители новые товары и услуги? Потребитель ничего не создает. Ни один потребитель не просил электрических лампочек. Существовали газ и газовые горелки, которые хорошо светили. У первых электрических лампочек были угольные нити накала. Они были хрупкими и неэффективными. Ни один потребитель не просил создать фотографию. Никто не просил ни телеграфа, ни телефона. Ни один потребитель не просил об автомобиле. У нас были лошади – чего еще желать? Никто не требовал выпускать надувные шины. Шины делаются из резины. Никому не приходила в голову «безумная» идея ездить на воздухе. Первые пневматические шины в США отличались плохим качеством. Водителям приходилось возить с собой вулканизаторы для резины и самостоятельно ими пользоваться. Клянусь, так и было. Ни один потребитель не заявлял о нужде в интегральной схеме. Никто не просил придумать портативный радиоприемник. Никто не спрашивал о факсе.

У образованного потребителя могла возникнуть мысль о том, что ему нужно и что он хотел бы купить. Возможно, он смог бы это внятно сформулировать, чтобы поставщик его понял. Но умный потребитель тем не менее будет прислушиваться к мнению поставщика и учиться у него. Они должны работать вместе как система, а не пытаться перещеголять друг друга. Это пункт 4 из 14 принципов менеджмента, изложенных в книге «Выход из кризиса». Мы подробнее остановимся на этих взаимоотношениях в главе 3.

Люди требуют лучших школ, не имея понятия, как улучшить образование и даже как определить это улучшение.

Достаточно ли иметь счастливых потребителей? А лояльных потребителей? Потребитель ожидает только того, что ему позволил ожидать производитель. Но он быстро учится; он сравнивает один продукт с другим, один источник с другим. Разумеется, мы не хотим, чтобы наши потребители были несчастны; но нам мало, чтобы они были просто довольными. Удовлетворенный потребитель может переключиться на другого поставщика. Почему бы и нет? Возможно, он выиграет от такого перехода.

Хорошо, когда есть лояльный потребитель, который возвращается, стоит в очереди, приводит с собой друзей. Это возможно, но иметь лояльных потребителей недостаточно.

То же касается обслуживания. Потребитель берет то, что ему дают (прачечную, почту, транспорт). Он ничего не изобретает. Но, опять-таки, он быстро учится. Когда компания Federal Express и ее конкуренты предлагают услугу ночной доставки по стоимости, намного превышающей затраты на почтовую отправку, потребитель увлекается новой услугой. Он забывает или даже не знает, что в других частях промышленно развитого мира почтовая марка обеспечивает такую же быструю доставку.

Ни один потребитель не просил придумать электронный стимулятор для сердца. Никто не требовал создать батарейку для стимулятора, которая будет работать 10 лет и хранить в памяти информацию о скорости и регулярности сердечных сокращений за последний месяц.

Инновации. Хорошо, когда благодаря инновации мы получаем продукт, который позволяет нам выполнять какую-то работу эффективнее, чем раньше. Но откуда берутся инновации?

Где теперь оказались производители карбюраторов? Когда-то на каждом автомобиле стоял карбюратор. Как автомобиль мог ездить без карбюратора? Производители карбюраторов из года в год совершенствовали свой продукт. Потребители были счастливы и лояльны.

Что же произошло? Инновация. Появился топливный инжектор, выполняющий те же функции, что и карбюратор, и вдобавок к ним многие другие. Топливный инжектор стоит дороже, чем карбюратор, но когда одна из линий автомобилей приняла его, все остальные последовали ее примеру. Карбюраторы исчезли даже на грузовиках. Год от года все меньше читателей помнят, что такое карбюраторы.

Со временем что-то придет на смену и топливному инжектору. Появятся новые способы вводить топливо и воздух в камеру сгорания, и придет новый тип двигателя, который уничтожит топливный инжектор.

Очень немногие люди помнят теперь, что такое вакуумные электронные лампы. Но когда-то от них зависело радио. Радиоприемник с восемью лампами занимал много места. Радиоприемник с девятью лампами превосходил по качеству воспроизведения звука приемник с восемью лампами, но занимал больше места. Производители вакуумных ламп из года в год усиливали их мощность и делали их все меньше. Потребители были счастливы и лояльны. Но потом Уильям Шокли с коллегами из Bell Telephone Laboratory изобрели диоды и транзисторы, что привело к появлению интегральных схем. Счастливые обладатели радиоприемников с электронными лампами отказались от них и переключились на портативные радиоприемники.

Мораль такова: для инновации нужно предугадать потребности покупателей и дать им больше. Тот, у кого будут инновации и удача, завоюет рынок.

В каком мы бизнесе? Вышеизложенное можно подытожить одним вопросом: «В каком же мы бизнесе?» В нашем примере с карбюраторами: было ли это производством карбюраторов? Да. Производители карбюраторов делали хорошие карбюраторы, и все лучше и лучше. Они были в бизнесе по производству карбюраторов. Но было бы лучше, если бы они были в бизнесе подачи стехиометрической смеси топлива и воздуха в камеру сгорания. Возможно, тогда они бы изобрели что-то, что выполняло бы эту задачу лучше, чем карбюратор. Инновация, сделанная кем-то другим, привела к созданию топливного инжектора, и для изготовителей карбюраторов настали трудные времена.

Все, кто занимается бизнесом, должны спросить у себя: «В каком же мы бизнесе?» Хорошо выполнять свою работу, то есть выпускать хороший товар или предоставлять качественную услугу, неважно, о чем речь? Да, конечно, но этого недостаточно. Мы должны все время спрашивать себя: «Какой товар или услуга еще больше помогут нашим потребителям?» Мы обязаны думать о будущем. Что мы будем делать через пять лет? А через десять?[4]4
  Большой вклад в написание этого параграфа внес доктор Эдвард М. Бейкер.


[Закрыть]

Нет дефектов – нет работы. Отсутствие дефектов не обязательно создает бизнес и не гарантирует ему работу (рис. 1). Требуется что-то еще. В случае с автомобилем, например, потребитель – тот, кто обеспечивает работу завода, – может быть заинтересован в функциональных характеристиках. Это не только скорость, но и то, как машина ведет себя на льду, на высокой скорости, на неровной дороге. Она подскакивает на кочках? Ее заносит? Как работают кондиционер, отопление?

Потребителя также интересует дизайн товара – не только внешний вид автомобиля, но и то, насколько понятно предназначение всевозможных кнопок и рычагов. А еще: нужно ли сгибаться в три погибели, чтобы сесть в машину или выйти из нее? Комфорт пассажиров также важен. Куда пассажир денет свои ноги? А руки?

Функциональные характеристики и стиль, каким бы смыслом потребители ни наделяли эти слова, должны постоянно улучшаться. Одного отсутствия дефектов недостаточно.

В один незабываемый четверг я заслушал 10 презентаций – отчеты 10 команд об уменьшении количества дефектов. Аудитория состояла из 150 человек, которые работали над снижением уровня дефектности, которые внимательно слушали и действительно были преданы своей работе. Я полагаю, они не понимали, что их усилия могут со временем привести к идеальному результату – отсутствию дефектов, но при этом их компания придет в упадок. Чтобы у них была работа и в будущем, должно произойти еще что-то (рис. 2).

Это сложная работа. Некоторые дефекты связаны друг с другом. Когда появляется один, исчезает другой. Примером семейства проблем, знакомых любому человеку в автомобильной отрасли, будет:

● усилие для закрытия дверцы;

● шум ветра на высокой скорости;

● дождь.

Можно использовать тонкую резиновую прокладку по кромке, чтобы дверца легко закрывалась. Но тогда в машину будет попадать дождь, а на большой скорости будет слышен сильный шум ветра.

Можно прикрепить более толстый уплотнитель для защиты от дождя и уменьшения шума, но тогда закрыть дверцу сможет только сильный мужчина. Устранение любого отдельного дефекта может привести к недопустимо высокому уровню других. Проблема в том, как добиться баланса, приемлемого уровня каждого из них.

Краткий обзор обычных предложений по улучшению качества. Существует широко распространенный интерес к качеству. Предположим, в следующий вторник мы бы провели национальный референдум по вопросу «Вы за повышение качества?», на который нужно дать ответ «да» или «нет».

Я уверен, что подавляющее большинство выскажется в пользу качества. Более того, к сожалению, практически у каждого готов ответ на вопрос о том, как его добиться. Просто почитайте письма в редакции, выступления, книги. Кажется, все так просто. Ниже мы приводим некоторые предложения; все они недостаточны, а некоторые даже могут привести к отрицательным результатам:

● автоматизация;

● новое оборудование;

● увеличение числа компьютеров;

● новые технологии;

● упорный труд;

● наибольшие усилия;

● оплата по результатам труда, ежегодные премии;

● всеобщая ответственность;

● управление по целям (традиционное);

● управление по результатам;

● рейтинги служащих, команд и подразделений; поощрение передовиков и наказание отстающих;

● усиление статистического контроля качества;

● увеличение числа проверок;

● создание службы качества;

● введение должности вице-президента по качеству;

● премиальные выплаты;

● рабочие стандарты (квоты, нормативы времени);

● отсутствие дефектов;

● соответствие техническим характеристикам;

● мотивация людей.

Что не так в этих предложениях? Недостатки предложений, перечисленных выше, станут очевидны из последующего обсуждения. Каждое из них снимает ответственность с руководства.

Компания объявила, что будущее принадлежит тем, кто в него инвестирует, и поэтому начала активно инвестировать (40 млрд долл.) в новое оборудование и автоматизацию. Результат – проблемы, лишние мощности, высокие затраты, низкое качество. В защиту руководства компании можно сказать лишь то, что оно, очевидно, верило в свое будущее.

Достаточно ли этой суммы, чтобы смертельно «обескровить» компанию? Процентные выплаты от 40 млрд долл., даже при ставке 5 % годовых, равняются 2 млрд долл. Это более 5 млн долл. в день, включая праздники и выходные, в любую погоду. Инвестиция была бы разумной, если годовая прибыль компании была бы намного больше, чем 2 млрд долл.

На консультациях я много внимания уделяю рассуждениям о том, что увлечение автоматизацией и новым оборудованием приводит к плохому качеству и высоким затратам, помогая выбить нас из бизнеса. Бо́льшая часть этой техники, если она работает как положено, рассчитана на вдвое бо́льшую мощность, чем нужно. Некоторые машины плохо сконструированы и работают по схеме «сделать – проверить, сделать – проверить, сделать – проверить…», при этом проверки не всегда экономически выгодны (см. главу 15 в Out of the Crisis). Кроме того, оборудование для проверок обычно доставляет больше хлопот, чем производственное оборудование.

Президент компании передал вопросы управления качеством директорам заводов. Со временем результат стал очевидным и удручающим. Качество ухудшилось, как и следовало ожидать. Директор завода не участвует в разработке продукта. Тут он ничем не может помочь. Он может лишь пытаться выполнять свою работу, соответствовать допускам, ликвидировать авралы.

Разумеется, мы не говорим о том, что нужно нарушать допуски, просто соответствие им недостаточно. Нуля дефектов недостаточно, как мы уже видели. Детали механизма должны работать вместе, как единая система.

Президент компании написал в одном журнале:

«Наши люди на заводе отвечают за их собственный продукт и за его качество».

Нет, это не так. Они могут всего лишь пытаться делать свою работу. Человек, написавший эту статью, президент компании, – единственный, кто несет ответственность за качество.

Менеджмент другой компании вручил следующее заявление каждому сотруднику. Единственное, что о нем можно сказать, – достойно сожаления.

«Наши потребители ожидают качества. Качество нашей продукции – главная задача оператора, и он обязан делать все правильно. Инспектор разделяет эту ответственность».

Повторяю, оператор не отвечает ни за продукт, ни за его качество. Он может просто пытаться выполнять свою работу. Более того, разделенная ответственность между оператором и инспектором неизбежно приводит к ошибкам и проблемам. Позже мы еще вернемся к вопросу разделенной ответственности. За качество продукции отвечает менеджмент компании, работающий с клиентами.

Менеджмент в обоих примерах переложил свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество и инновации.

Еще один пример. Группа консультантов по менеджменту объявила следующее:

«Компьютеризированные системы информации о качестве обеспечивают жизненно важную связь между высокими технологиями и эффективным принятием решений».

Жаль, что в менеджменте не все так просто.

В чем ошибочность этих заявлений? Качество определяется высшим менеджментом. Эту обязанность нельзя передать кому-то еще. Более того, в этих заявлениях отсутствует важный элемент, который я называю глубинными знаниями. Знаниям нет замены. Напряженная работа, наилучшие усилия и благие намерения сами по себе не гарантируют качества и не завоевывают рынок. Требуется трансформация менеджмента – изучение и применение глубинных знаний. Глубинные знания описаны в главе 4.

Почему закрылся завод? Многие менеджеры и рядовые служащие волнуются по поводу будущего: сохранится ли рабочее место? После ряда семинаров с высшими руководителями одного крупного производителя оказалось, что они уверены: если рядовые рабочие поднатужатся и будут делать свою работу как положено, сокращения штата никогда не потребуется. Я спросил их: «Вы когда-либо слышали о закрытии какого-то завода? Почему он закрылся? Из-за некачественной работы?» Нет.

Завод считался образцом эффективной коммуникации, хороших отношений с поставщиками, о нем много писали, его показывали по телевизору. Рабочие трудились великолепно. Почему же он закрылся? Ответ: завод выпускал продукцию, которая потеряла рынок. Именно менеджмент должен смотреть вперед, предвидеть будущее, менять продукцию, поддерживать работу своего предприятия.

Почему закрылся банк? Из-за медлительности кассиров, ошибок в банковских выписках, неправильного начисления процентов по кредитам? Чепуха. Все эти операции могли быть безупречными, а банк лопнул. Кто виноват? Менеджмент, который выдал ненадежные кредиты.

Кто отвечает за качество? Ответ: высший менеджмент. Качество продукции компании не может быть выше уровня, определенного наверху.

Сохранение рабочих мест зависит, во-первых, от умения менеджмента предугадывать, какие товары и услуги привлекут новых покупателей и расширят рынок, а во-вторых, от готовности модифицировать товар или услугу раньше, чем потребителю это понадобится.

Пример. Компания Sacred Heart League, расположенная неподалеку от Мемфиса, обеспечивает медицинский уход и питание для бедных детей в пяти округах по соседству со штатом Миссисипи. Для этой цели нужны деньги. Чтобы собрать требуемые средства, League разослала людям письма. Блок-схема операций, вероятно, выглядела так, как показано на рис. 3.

Как бы вы измерили качество этой операции? Важным показателем было бы количество внесенных средств минус затраты на этапах 0–7.

От чего зависит этот показатель? Ответ: от содержания письма. Кто отвечает за него? Отец Боб, председатель Sacred Heart League.

Можно идеально вложить письма в конверты. Точно так же адреса на конвертах могут быть безупречно написаны – и каждое письмо попадет к реальному человеку. Почтовая система может идеально справиться с доставкой, но при этом на счет благотворительной организации поступит недостаточно денег для окупаемости, и Sacred Heart League будет вынуждена закрыться. Поступления зависят от содержания письма. Безупречные операции сами по себе ничего не дают.

Другим показателем качества будет то, как League потратит полученные средства. Потребности превышают благотворительные чеки. Этот показатель качества измерить нельзя. Далее мы увидим, что результаты большинства видов управленческой деятельности невозможно измерить. Например, не поддается измерению польза от обучения. Стоимость обучения мы знаем: она записана в гроссбухе, однако пользы там нет.

Блок-схема на рис. 3 показывает последовательность действий Sacred Heart League. Немного потренировавшись, вы сможете превратить рис. 3 в развернутую блок-схему пожертвований, которая представлена на рис. 4 (я благодарю доктора Майрона Трайбуса за эту работу).

Тогда зачем мы тратим деньги на обучение? Ответ: потому что мы верим, что будущие выгоды с лихвой окупят затраты. Иными словами, мы руководствуемся теорией, прогнозами, а не цифрами.