Текст книги "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами"

Обратимся к речи, которую Уильям Конвей, президент Nashua Corporation, произнес в Рио-де-Жанейро в марте 1981 г.:

«К нашей компании первый большой успех пришел в марте 1980 г.: повысилось качество и снизились затраты в производстве безуглеродной копировальной бумаги.

Покрытие на водной основе, содержащее различные химикаты, наносилось на бумагу, разматывающуюся с рулона. Если покрытия было достаточно, то потребитель мог иметь четкую копию, которую он получал благодаря этой бумаге несколько месяцев спустя. Головка, наносящая покрытие, расходует около 3,6 фунта (1,63 кг) сухого покрытия на 3000 кв. футов (280 м2) бумаги со скоростью порядка 1100 погонных футов (335 м) в минуту на рулоны шириной от 6 до 8 футов (2–2,5 м). Наладчики отбирают образцы бумаги и испытывают их для определения интенсивности (уровня затемненности) копии. Такие испытания проводились на только что покрытых образцах и на искусственно состаренных в печи, чтобы смоделировать использование бумаги потребителем. Когда испытания показывают слишком малую или большую интенсивность покрытия, оператор корректирует головку, увеличивая или уменьшая расход красящего вещества. Частые остановки для новых настроек стали образом жизни. Но эти остановки стоили дорого.

Инженеры были осведомлены о том, что в среднем слой покрытия слишком велик, но не знали, как его уменьшить без риска получить негодное покрытие. Рассматривалась возможность приобретения новой головки, которая стоила 700 000 долл. Это означало бы, помимо затрат 700 000 долл., еще и потери времени на установку и риск, что новая установка может и не обеспечить лучшей равномерности и экономичности покрытия, чем существующая.

В августе 1979 г. директор завода обратился за помощью. Выяснилось, что, если головку не трогать, результаты будут находиться в состоянии статистической управляемости со средним уровнем покрытия 3,6 фунта плюс-минус 0,4.

Исключение различных причин вариации, выявленных по точкам, лежащим за контрольными пределами (контрольной карты Шухарта), позволило уменьшить расход покрытия при сохранении устойчиво хорошего качества. К апрелю 1980 г. расход снизился в среднем до 2,8 фунта на 3000 кв. футов, варьируясь от 2,4 до 3,2, что принесло экономию 0,8 фунта на 3000 кв. футов (3,6–2,8), или 800 000 долл. в год при существующих объемах и уровне цен».

Действия этих людей, настраивающих головку, соответствуют правилу 2 или правилу 3 (см. главу 11, раздел «Эксперимент Монте-Карло с воронкой»), тем самым они резко увеличивали разброс толщины покрытия, т. е. получали результат с точностью до наоборот тому, к чему стремились.

Инновации для улучшения процесса. Конец истории, рассказанной мистером Конвеем, более интересен. Статистический контроль открыл дорогу инженерным инновациям. Без него процесс был в состоянии хаоса, когда результаты любых попыток улучшений невозможно измерить. А статистическое управление позволило инженерам и химикам проявить изобретательность и продемонстрировать творческий подход. Теперь они имели прозрачный и измеримый процесс. Они модифицировали химический состав покрытия и научились расходовать с каждым разом меньше материала. Уменьшение расхода на одну десятую фунта означает снижение затрат на материал покрытия на 100 000 долл. в год.

Инженеры усовершенствовали также конструкцию головки, чтобы достигать большей равномерности покрытия. Все это время статистическое управление процессом приводило к более тонкому слою покрытия при все уменьшающемся разбросе значений.

Низкое качество означает высокие затраты. Завод был охвачен эпидемией производства дефектных изделий. Я спросил менеджера: «Сколько людей на этой линии исправляют дефекты, допущенные на предыдущих операциях?» Он подошел к доске и подсчитал: три человека здесь, четыре – там, всего 21 % всех работающих на линии.

Дефекты не бесплатны. Кто-то их производит, и эти действия оплачиваются. Предположив, что исправление дефектов стоит столько же, сколько и производство качественной продукции, получим, что 42 % оплаты труда и накладных расходов шло на производство дефектов и их исправление.

Как только менеджер осознал масштаб проблем и понял, что платил огромные деньги за производство дефектов и их исправление, он нашел пути совершенствования процессов и способы помочь рабочим на линии лучше понять новую операцию. Затраты на исправление брака резко снизились за два месяца.

Следующий шаг: дальнейшее снижение доли дефектных изделий в никогда не прекращающейся программе улучшений. Затраты на исправления – это только часть расходов, обусловленных плохим качеством. Низкое качество имеет свойство усугубляться и снижать производительность всей линии, а некоторые из дефектных изделий просачиваются сквозь технический контроль и попадают в руки потребителю. Потребитель разочарован, о чем не преминет сообщить десяти своим знакомым. Многократно усиленный эффект разочарованного потребителя – это одна из тех неизвестных и непознаваемых величин, точно так же, как и эффект удовлетворенного потребителя, который стимулирует бизнес.

А. Фейгенбаум подсчитал, что от 15 до 40 % в производственных затратах на изготовление практически любого продукта в Америке сегодня составляют скрытые потери, потери человеческих усилий, машинного времени, непродуктивное использование соответствующих накладных расходов[6]6
  A. Feigenbaum «Quality and Productivity» Quality Progress, November 1977. – Прим. авт.


[Закрыть]. Неудивительно, что многие американские продукты плохо продаются и в стране, и за рубежом.

Исследования, которые я проводил на железной дороге, показали, что механики в огромных ремонтных мастерских три четверти своего времени проводят в очереди за деталями.

Читатели и сами могут оценить потери, возникающие в результате обычной в Соединенных Штатах практики определения победителя в тендере по самой низкой цене, лишения сотрудников возможности гордиться своим мастерством (пункты 4 и 12 в главе 2), чтобы добавить их к удручающе высокой оценке доктора Фейгенбаума.

Потери из-за повреждения продукции в результате неправильного обращения непосредственно на заводах-производителях во многих случаях огромны и порой составляют 5−8 % в затратах на производство. Последующий брак и потери возникают при транспортировке. Еще один фактор потерь – хранение. Спросите любого торговца бакалейными товарами, каковы его потери при разгрузке на платформе, при перевозке на склад, в процессе хранения на складе, в торговом зале, в результате небрежного обращения с товаром покупателей.

Новые станки и приспособления – не панацея. Мы только что рассмотрели пример, в котором важные результаты в качестве и производительности были достигнуты благодаря тому, что люди научились эффективно использовать оборудование.

В редакционных статьях и письмах в газеты снижение уровня производительности в Америке приписывалось недостаточному использованию нового оборудования и приспособлений, а также новейших типов автоматов, таких как роботы. Такие сочинения интересно читать, а еще интереснее писать людям, которые ничего не смыслят в проблемах производства. Следующий абзац, заимствованный из письма одного моего друга, сотрудника большой производственной компании, может служить иллюстрацией к сказанному:

Вся эта программа (разработка и установка новых станков) неудачна. Все эти распрекрасные станки во время испытаний выполняли свои функции, но когда начали работать на наших заводах, останавливались так часто и из-за столь серьезных поломок, что общие затраты, вместо того чтобы снижаться, устремились вверх. Никто предварительно не оценил вероятное число отказов и ремонтов. В результате нас лихорадило из-за простоев и недостаточных запасов запасных частей и даже из-за их отсутствия. Альтернативные производственные линии предусмотрены не были.

Средства автоматизации и автоматической регистрации данных в офисе и на заводе тоже не выход из положения. Выставки, на которых демонстрируется подобное оборудование, посещают тысячи людей в поисках легкого пути преодоления отставания в производительности, верящих в спасительное оборудование. Некоторые технические средства способны лишь окупить себя, но комбинированный эффект новых станков, приспособлений и блестящих идей – это лишь малая часть качественных улучшений, которые предстоит обеспечить менеджменту компаний, преодолевших упадок (см. главы 2 и 3).

Если бы я был банкиром, то не давал бы деньги под новое оборудование до тех пор, пока компания, обращающаяся за займом, не представит статистические свидетельства, что она в полной мере использует потенциал уже существующего оборудования, работает над 14 пунктами из главы 2 и борется со смертельными болезнями и препятствиями из главы 3.

Сфера услуг. Конечно, повышение качества – проблема не только производства товаров и продовольствия (современная статистическая теория зародилась в сельском хозяйстве), но и сферы услуг, например в таких областях, как гостиничный, ресторанный, транспортный бизнес, оптовая и розничная торговля, медицинское обслуживание, уход за престарелыми или даже американская почта.

Действительно, один из самых ярких примеров значительного повышения качества и производительности дают наши собственные переписи, и не только те, что проводятся каждые десять лет. Перепись ведется и для регулярных ежемесячных и ежеквартальных исследований людей и бизнеса, публикуемых, например, в Monthly Report on the Labor Force (Месячный отчет о рабочей силе).

Глава 7 содержит множество примеров улучшений в работе сферы обслуживания. В разделе, написанном Уильямом Лацко, описаны методы и результаты снижения числа банковских ошибок. В разделе, автор которого Джон Хёрд, описаны улучшения в закупках, производстве и распределении электроэнергии для потребителей, а это одна из самых важных услуг в стране. Крупная электроэнергетическая компания США под его руководством повышает качество услуг и снижает затраты, сохраняя устойчивую прибыль. При этом работа не становится более тяжелой, а лишь более осмысленной, для всех, от менеджеров до рабочих на линии и водителей грузовиков (см. главу 7). (См. выдержку из работы Уильяма Хантера)

Некоторые японские предприятия сферы услуг начали повышать производительность в 1950 г. Это, например, Japanese National Railways, Nippon Telegraph и Telephone Public Corporation, Tobacco Monopoly of Japan, Почтовое отделение.

Сервисные организации получили в Японии премию Деминга. Так, архитектурно-строительная компания Takenaka Komuten завоевала эту награду в 1979 г. Они изучали потребности потребителей (в офисах, больницах, на заводах, в отелях, на железнодорожных станциях и в метро). С помощью компьютерной обработки они сократили число и стоимость переделок в чертежах. Изучение свойств почв, скальных пород, движений земли, механизация позволили непрерывно совершенствовать методы строительства. Другая архитектурно-строительная фирма Kajima Corporation получила эту награду в 1982 г., так же как и Simizu Construction Company – в 1983-м. Kansai Electric Power Company, обслуживающая Осаку, Нагою и другие части центральной Японии, самая крупная электроэнергетическая компания в мире, получила премию Деминга в 1984 г.

Измерение производительности не ведет к ее улучшению. В США каждый день проходят одна-две конференции по производительности. Это практически непрерывное совещание по продуктивности труда, а теперь еще создана и Президентская комиссия по производительности. Цель всех этих мероприятий – выработать показатели производительности. Это важно для полной оценки динамики эффективности производства в США от года к году, а также для сравнения уровня промышленного производства разных стран. К сожалению, эти данные не помогают повысить производительность в Америке. Показатели в чем-то подобны статистике несчастных случаев: они говорят вам все о количестве происшествий в домах, на дорогах, на рабочих местах, но не дают совет, как уменьшить частоту их появления.

Есть опасения, что обеспечение качества во многих случаях вызовет лавину чисел, говорящих о том, сколько дефектных изделий того или иного вида было произведено в последнем месяце в сравнении с предыдущем, и так от месяца к месяцу, от года к году. Такие данные говорят менеджменту о том, что происходит, а не подсказывает путей улучшения.

Один из докладчиков на встрече в Институте управления банками, которая проходила в Атланте в январе 1982 г., предложил в каждом банке создать отдел для измерения производительности. В США 14 000 банков. Этот докладчик планировал, таким образом, создать 14 000 рабочих мест. Но, к сожалению, измерение производительности не влияет на продуктивность труда.

Вместе с тем систематический анализ эффективности производства необходим для определения, способствуют ли шаги по улучшению достижению цели и целесообразны ли они. Следующий фрагмент из работы Марвина Манделя «Измерение и повышение производительности в сфере услуг и в правительственных организациях» (Measuring and Enhancing the Productivity of Service and Government Organizations. – Aoyama Dai-ichi Mansions, 4–14 Akasaka 8-chome, Minatoku, Tokyo 107, 1975. – pp. 3–4) проливает свет на этот вопрос:

Выходы… нельзя рассматривать без учета целей, для достижения которых они были созданы…

Для создания некоторой основы давайте проанализируем несколько примеров. Говорят, что Томас Эдисон, великий американский изобретатель, предложил машину для голосования, чтобы улучшить эту процедуру в Конгрессе Соединенных Штатов. Он продемонстрировал свое устройство спикеру парламента и президенту сената. По задумке изобретателя каждый конгрессмен и сенатор имел бы на своем кресле три кнопки: красную, чтобы сказать «нет», зеленую – для «да» и белую – «воздержался». Эдисон предложил, чтобы в начале голосования участники нажали соответствующую кнопку, после чего моментально появится отчет о том, как проголосовал каждый и каковы общие итоги. Эдисон с гордостью уверял спикера и председателя сената в том, что его устройство устранит ошибки, возникающие при использовании метода последовательного поименного голосования, значительно сократит время голосования и даст другие преимущества.

Он был совершенно потрясен, когда спикер палаты представителей и президент сената оборвали его на полуслове и заявили, что такая система совершенно нежелательна и, вместо того чтобы улучшить работу палаты или сената, совершенно расстроит налаженную работу Конгресса Соединенных Штатов. То, что являлось улучшением с точки зрения Эдисона, было, напротив, ухудшением с точки зрения Конгресса. Длительность процедуры последовательного поименного голосования была неотъемлемой частью совещательного процесса, в ходе которого Конгресс решал, что делать. Предложение Эдисона – быстрое голосование – было несовместимо с целями Конгресса.

В качестве примера из частного бизнеса приведем большую судостроительную фирму, которая стремилась улучшить работу группы, ответственной за планирование и проведение торжественных приемов по случаю спуска корабля на воду. Первоначальные усилия были направлены на технику рассылки приглашений. Однако возникли вопросы, связанные с расхождением между формой приема (выход) и его задачей (цель).

Цель группы планирования приемов заключалась в улучшении отношений с поставщиками и местными правительственными чиновниками. Когда организовывались первые приемы, выход (прием) выполнял эту задачу. Однако когда частота спуска кораблей на воду возросла с одного раза в год до почти ежемесячных, приемы перестали достигать своих целей; они стали скучными и обременительными.

Вместо того чтобы улучшать метод планирования и проведения приемов, изменили их формат, включив лишь несколько заинтересованных групп: владельцев, их гостей и представителей компании. Двадцать сотрудников из группы подготовки приемов смогли заняться другой работой. Другая дополнительная экономия (установка дополнительных стульев на палубе, потери времени на стапелях) была почти столь же значительна. Улучшились и связи с общественностью.

Глава 2
Принципы преобразования западного менеджмента

Как жалки те, кто ждать не научился!

Шекспир. Отелло, акт 2, сцена 3

Цель и преамбула

Цель этой главы. Западный стиль менеджмента надо изменить, чтобы упадок сменился подъемом экономики. Задача этой и следующей главы – сделать ясными для понимания те организационные преобразования, которые нужно претворить в жизнь. Пришло время осознать кризис и действовать, и это – задача менеджмента.

В этой и последующих главах изложены критерии, с помощью которых любой сотрудник компании сможет измерить результативность менеджмента. Теперь любой человек в компании сможет ответить на вопрос: «Как работает наш менеджмент?» Профсоюзные лидеры могут задавать тот же самый вопрос и судить о менеджменте по тем же самым критериям.

Эти преобразования можно осуществить только вместе с людьми, а вовсе не с куском железа (компьютерами, приспособлениями, автоматами, новыми станками). Ни одна компания не в состоянии «купить» качество.

Усердных стараний недостаточно

«Каждый будет стараться изо всех сил». (Неверно.)

Такой ответ я получил на вопрос: «И как же вы собираетесь повышать качество и производительность?», заданный на встрече с руководством одной компании.

Усердие важно. Но, если люди просто меняют один подход на другой, не опираясь на какие-то принципы, самые лучшие усилия могут нанести большой урон. Представьте, какой возник бы хаос, если бы каждый старался изо всех сил, не зная, что же, собственно, нужно делать.

Требуется согласованность усилий. Допустим, что: 1) все знают, что делать; 2) каждый старается изо всех сил. Итог: трата знаний и усилий; результаты далеки от оптимума. Ничем нельзя заменить командную работу и эффективных лидеров команд как способ согласования усилий и получения знаний.

Теория менеджмента уже существует. Базовые знания для повышения качества и производительности и укрепления конкурентоспособности уже накоплены. Теперь никто не может сказать, что в менеджменте нет ничего, чему бы стоило учиться. Студенты школ бизнеса получили критерий, по которому можно судить об учебных программах. Стремится ли бизнес-школа включить в программы актуальные вопросы или довольствуется тем, что устарело? К чему учиться устаревшим методам, если они и так обусловлены стилем менеджмента.

Опыт сам по себе, без теории, не подскажет менеджерам, что и как нужно делать для повышения качества и производительности. Если предположить, что на чьем-то опыте можно научиться, тогда непонятно, почему мы оказались в столь затруднительном положении. Опыт дает ответы на вопросы, но последние следуют из теории. Теория необязательно должна быть сложной. Это может быть просто интуитивная догадка или система принципов. Может оказаться, что ваши догадки неверны. Менеджмент, серьезно относящийся к ответам на следующие вопросы, осознает важность разработки общего, целостного плана[7]7
  Предложено Уильямом Голомским. – Прим. авт.


[Закрыть].

1. Где вы хотите оказаться через пять лет?

2. Как вы собираетесь достичь этой цели? Каким способом?

Что действительно нужно – это постоянная вовлеченность и соучастие в работе (снова Уильям Голомский).

Надежды без метода их воплощения останутся и дальше надеждами (см. Ллойд Нельсон в следующем разделе). Четырнадцать пунктов из этой главы и устранение смертельных болезней и препятствий, о чем говорится в следующей, – дают такой метод.

Направляющие вопросы и высказывания Ллойда Нельсона. (Доктор Нельсон, директор по статистическим методам в Nashua Corporation.)

1. Центральная проблема менеджмента, включая планирование, закупки, производство, исследования, продажи, управление персоналом, учет и законодательство, – это недостаточное понимание смысла изменчивости и неумение извлечь информацию, которая в ней содержится.

2. Если вы можете повысить производительность, или продажи, или качество, или что угодно еще на (скажем) 5 % в следующем году, не опираясь на логически обоснованный план улучшений, то почему же вы не сделали этого в прошлом году?

3. Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы (см. главу 3).

4. В состоянии статистической управляемости ответные действия на появление любого дефекта будут неэффективны и создадут новые трудности. Что нужно сделать, так это улучшить процесс, снижая изменчивость или изменяя среднее или делая одновременно и то и другое. Изучение источников свойств продукции с самого начала процесса ее производства дает мощный рычаг для улучшений (см. главу 11).

Читатели этой книги найдут подтверждение словам доктора Нельсона практически на каждой странице.

Краткосрочная прибыль – не показатель возможностей. Краткосрочная прибыль – ненадежный показатель эффективности работы менеджмента. Для того чтобы выплатить дивиденды, сократив затраты на обслуживание оборудования, свернув исследования или купив другую компанию, большого ума не нужно.

Дивиденды и прибыль на бумаге, по балансовому отчету – показатели, по которым судят о деятельности финансовых директоров и руководителей компаний. В действительности эти данные не влияют на материальное благополучие людей, на улучшение конкурентоспособности компании или американской промышленности. Прибыли на бумаге не обеспечивают нас «хлебом насущным», а повышение качества и производительности позволяет не заботиться о нем. Оно позволяет улучшать материальную жизнь всех людей, здесь и повсюду.

Люди, которые живут за счет дивидендов, должны не только думать об их размере сегодня, но и заботиться о том, какими они будут через три года, через пять лет, через десять лет. Менеджмент обязан защищать инвестиции.

Поддержки высшего руководства недостаточно. Одного лишь факта принятия высшим руководством обязательства посвятить свою жизнь повышению качества и производительности мало. Руководители должны знать, что подразумевает это обязательство, т. е. что они должны делать. Эти обязательства нельзя перепоручить, делегировать. Просто помнить о них мало – нужны действия.

«…и если Вы не можете приехать сами, то никого не присылайте».

Это слова из письма, написанного Уильямом Конвеем (президентом и главным исполнительным директором Nashua Corporation) одному из вице-президентов в ответ на просьбу прислать ему приглашение для визита в Nashua Corporation.

Этой фразой мистер Конвей сказал, что если у этого человека нет времени для выполнения своей работы, то он ничего не сможет сделать для него.

Для общества программа качества, начинающаяся с речи губернатора, развешивания флагов, барабанной дроби и нагрудных значков, сопровождаемая бурными аплодисментами, – это обман и ловушка.

Ложный путь. Распространено мнение, что качества и производительности можно достичь закручиванием гаек и использованием приспособлений и нового оборудования. Одна новая книга объясняет, как «мотивировать ваших людей работать с предельной скоростью». Стегайте коней, и они будут бежать быстрее – правда, некоторое время.

Многие компании получили письмо из комитета Сената США, где подчеркивалась важность повышения качества и производительности и объявлялся конкурс, в котором участников предполагалось оценивать по:

• станочному парку;

• автоматизации и роботизации;

• лучшей информации;

• системе участия в прибыли и другим стимулам;

• обучению;

• обогащению труда;

• «кружкам качества»;

• использованию компьютерных текстовых редакторов;

• системе поощрения рацпредложений;

• программе поощрения бездефектного труда;

• управлению по целям.

Жизнь удивительнее вымысла. Могли ли мы надеяться получить что-то иное от сенатского комитета? В конце концов, это лучшее, на что они были способны.

Я никогда не слышал, чтобы какая-либо компьютерная программа – текстовый редактор была способна не то чтобы генерировать идеи, а хотя бы правильно согласовывать относительные местоимения в роде и числе с предыдущими словами.

Цель одного нового фильма – до смерти перепугать заводских рабочих, показав им, что будет, если низкокачественный товар попадет в руки покупателя. Как уже ясно из главы 1, заводские рабочие всегда знают, что за этим последует, но они по большей части беспомощны и не в силах победить систему, которая вынуждает их выпускать изделия низкого качества.

MBVA (management by walking around) – «управление хождением вокруг да около» (термин, который я услышал от Ллойда Нельсона) – вряд ли эффективно. Причина в том, что менеджер, прогуливающийся по предприятию, не имеет ясного представления о том, какие вопросы задавать, и обычно не делает достаточно длительных остановок на участках, чтобы услышать разумный ответ.