Текст книги "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами"

В Японии предложения рассматривает группа в присутствии автора. Решение принимает не один человек, а несколько. Группа действует, руководствуясь пользой для компании в целом. Поскольку решение единодушное, каждый старается представить группе самое лучшее, на что он способен. Тот же, кто не согласен или не выказывает усердие, найдет себя в другой группе или на другой работе.

Аттестация на основе оценивания показателей порождает страх. Люди боятся задавать вопросы, которые могут породить сомнения в идеях и решениях босса или в его логике. Правилом жизни становится игра в политику. Держитесь единственно правильной стороны, т. е. босса. Любой, кто высказывает иную точку зрения или задает вопросы, рискует прослыть нелояльным, он не командный игрок, а карьерист. Соглашайся, всегда говори «да».

Уровень оплаты труда и премиальных для высших руководителей во многих американских компаниях заоблачно высок. Для молодого человека естественно стремиться к достижению одного из таких постов. Единственная возможность достичь высокого уровня – постоянное, из года в год, продвижение по должностной лестнице. Для честолюбивого человека предмет стремлений – это не верная служба компании, а получение высоких результатов на аттестации. Стоит пропустить одно повышение – и вы проиграли, ваше место займет другой.

Человек не смеет рисковать. Не меняйте процедуру. Перемена может и не сработать. Что может стать с ним при такой перемене? Ему надо стоять на страже собственной безопасности. Безопаснее идти в общем строю.

Менеджер в рассматриваемой системе, как, впрочем, и люди, которыми он управляет, работает как индивид над своим продвижением, а не на компанию. Ему бы себя показать.

Менеджер (своим людям): Не работайте с теми ребятами (из другой группы). Ваше время принадлежит нашему проекту.

Если отменить годовую аттестацию, все вздохнут с облегчением.

Вопросы для размышления. 1. Как бы вы оценили самого себя? Каким методом или по каким критериям? Зачем? 2. Что вы пытаетесь измерить, когда ранжируете что-либо? Как вы ранжируете кого-либо, чтобы предсказать его показатели в будущем: а) на его рабочем месте; б) на более высоком посту (с большей ответственностью)?

Другой Ирвин Лэнгмюр? Может ли Америка, имея такой тормоз, как система ежегодных аттестаций, в будущем произвести другого Ирвина Лэнгмюра, нобелевского лауреата, или другого У. Кулиджа? Оба эти человека работали в компании General Electric. Может ли компания Siemens создать другого Эрнста Вернера фон Сименса?

Важно заметить, что 80 % американских нобелевских лауреатов имели бессрочный контракт найма и чувствовали себя в безопасности. Они несли ответственность только перед собой.

Справедливая аттестация невозможна. Общее заблуждение заключается в предположении, что можно проранжировать людей. Что можно приписать им ранговый порядок для показателей следующего года на основе показателей текущего года.

Показатели любого человека – это результат сложения многих сил – самого человека, его коллег, работы, материалов, которые он перерабатывает, его оборудования, его потребителей, его менеджмента, внешних условий (шум, беспорядок, плохая пища в буфете компании). Эти силы порождают невероятно большие различия между людьми. В действительности, как мы еще увидим, это результат исключительно системы, в которой они работают. Человек, который не продвигается по службе, не может понять, почему же его показатели хуже, чем чьи-нибудь еще. Неудивительно, ведь его рейтинг – это результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно.

Следующие численные примеры призваны проиллюстрировать невероятные различия между людьми, которые обусловливает сама система. Исключительные результаты можно обнаружить только у тех, кто на основании вычислений оказывается за пределами вариации системы или порождает особенность поведения – паттерн.

Надо подчеркнуть, что любая реальная система создает гораздо большие различия между людьми, чем те, что мы увидим в рассматриваемом идеальном случае, в котором моделируем систему постоянных причинных факторов.

Пример 1. Предположим, что шесть человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 штук), причем первые составляют 20 % в общем количестве, а затем вытянуть методом случайной выборки в 50 бусин и передать горсть следующему участнику. Цель – получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы. Вот фактические результаты.

Было бы трудно создать для шести человек столь схожие физические условия работы, но даже на глаз видно, что показатели людей варьируют в огромном диапазоне.

Но давайте воспользуемся статистической теорией. Вычислим различия между людьми, которые можно отнести за счет случайных вариаций системы. Эти вычисления основаны на средних показателях и на предположении, что люди и их производство красных бус полностью независимы.

Читатель, который незнаком с приведенными ниже вычислениями, может обратиться к главе 11, или найти учителя, или обратиться к одной из книг, список которых приведен в конце главы 11.

Вычисление пределов вариации, за которую ответственна система:

Очевидно, что все шесть человек попадают в пределы вариации системы, в которой они работают. Нет никаких убедительных свидетельств того, что в будущем результаты Джека будут лучше, чем показатели Терри. Всем следует дать одинаковое повышение. А те, у кого стаж больше, должны, конечно, получить более высокое вознаграждение.

Очевидно, что, скорее всего, пустой тратой времени будет выяснение, почему у Терри 15 красных бусин, а у Джека только 4. И что еще хуже, тот, кто попытается отыскать причину, получит неверный ответ и прибегнет к действиям, которые только усугубят положение.

Проблема менеджмента между тем заключается в том, чтобы улучшать систему и, следовательно, помочь всем людям производить больше белых бусин и меньше красных. (Подробнее см. в главе 11.)

Пример 2. (Вклад Уильяма Шеркенбаха из компании Ford Motor.) Вы менеджер, в вашем непосредственном подчинении девять сотрудников. Все они имеют один и тот же уровень ответственности. В прошлом году было зарегистрировано следующее число сделанных ими ошибок. У всех сотрудников были примерно одинаковые шансы допустить оплошность.

Перечисленные здесь ошибки могли возникнуть в бухгалтерии, в инженерных чертежах, вычислениях, на сборке и где угодно еще.

Настало время для оценки и рекомендаций на повышение на основе аттестации. Кого же вы повысите? А кого понизите? Давайте начнем с оценки диапазона вариаций, порождаемых системой, в которой работают эти люди. Вот вычисления.

Вычисление пределов вариации, обусловленной системой:

Таким образом, ни один из девяти сотрудников не выходит за вычисленные пределы. Выявленные различия между этими девятью людьми следует полностью отнести на счет системы. И результаты всех людей вписываются в формулу компании для повышения оплаты труда.

Заметьте, что числа в обоих примерах можно получить и из составных (общих) индексов.

Рис. 7. Карта для 11 инженеров-конструкторов, показывающая число инженерных изменений, внесенных каждым из них в разработку в течение года. (По горизонтали они расположены в алфавитном порядке.) Ни один из них не оказался за контрольными пределами. Значит, все они принадлежат системе. (Рональд Моэн.)

Пример 3. (Вклад Рональда Моэна из General Motor.) Процесс – разработка детали на заказ. Стадии:

1. Передача заказа (для исполнения инженеру-конструктору).

2. Конструктор выполняет чертеж конструкции.

3. Он представляет свою разработку инженеру, отвечающему за выпуск продукции на рынок. Инженер по выпуску может принять разработку или предложить ее переделать, и в этом случае разработчик повторяет шаги 1, 2 и 3.

4. Инженер по выпуску принимает разработку.

Число изменений, внесенных каждым из 11 инженеров-разработчиков отдела по ходу разработки проекта, нанесено на карту рис. 7. Контрольные пределы, основанные только на независимости изменений, вычисляются следующим образом. Общее число изменений для всех 11 инженеров равно 53; среднее – 4,8.

Ни один инженер не вышел за контрольные пределы. Значит, они образуют систему. Ни один из них на основе этих свидетельств не будет работать в следующем году лучше, чем остальные. Им всем следует заплатить одинаково. Все они приводили одни и те же причины, по которым производилась доработка конструкций: трудное задание, особенности, новая продукция, беспрецедентный выпуск; бескомпромиссный инженер по выпуску.

Еще о лидерстве. Каждый, кто демонстрирует результаты, выходящие за вычисленные пределы, описывающие данную систему, находится вне ее. Эффективное лидерство требует исследования возможных причин такого положения вещей. Если некто оказался за верхними пределами вариации системы, то появляется рациональное основание для предсказания его отличных результатов в будущем; он заслуживает признания. В том случае, если точка легла за нижними пределами вариации системы, причины могут быть постоянными или кратковременными. Примером постоянной причины может считаться работник, который не в состоянии освоить работу. Однако компания наняла его на эту работу, поэтому у нее есть некоторые моральные обязательства найти ему подходящее занятие. Демонстрировать плохие показатели может и тот, кто нездоров сам или беспокоится за самочувствие членов своей семьи. В некоторых случаях психологическая помощь позволяет восстановить показатели и уверенность в себе. Система, которая посылает человеку очень трудный для переработки материал, может вынудить его оказаться за пределами со знаком «минус». Эти обстоятельства могут остаться незамеченными, а человек, если он боится «наказания», сам об этом не скажет. То же самое верно и для людей, у которых неисправно оборудование. Если не известно, в чем причина плохой работы, или если нет желания помочь исправить ситуацию, то точки для этого человека могут лежать за границами нижнего предела год за годом.

Потребность в коррекции зрения с помощью очков может служить примером краткосрочной причины, которую легко исправить, просто направив человека к окулисту. (См. пример с 11 сварщиками в главе 8.)

А как насчет повторяющихся структур-паттернов? Вот что мы пытаемся сказать: выявленные различия между людьми, даже самые значительные, на самом деле могут быть обусловлены постоянной системой причин. Еще раз повторим, что любые реальные системы порождают гораздо большие различия между людьми.

Человек может оцениваться как более или менее успешный по отношению к остальным людям, если он сохраняет такую оценку по меньшей мере в течение семи последовательных отрезков времени (что может быть равно семи годам). Если некий человек удерживает относительно высокую позицию более семи периодов подряд, мы можем с уверенностью сказать, что он действительно превосходит остальных по производственному критерию, независимо от того, оправдано ли применение данного показателя. Если такое отличие удерживается на протяжении более чем 20 лет, тогда мы можем говорить о «звезде» в соответствующей области, если сам показатель имеет смысл. Число разработок, которые инженер делает за определенное время, может служить примером показателя, который не дает человеку возможности гордиться своим мастерством.

Полезный критерий для признания выдающихся результатов – это безусловная демонстрация улучшений из года в год на протяжении семи лет в навыках, знаниях, лидерстве. Противоположный критерий, т. е. постоянные ухудшения в течение семи лет, может служить сигналом о необходимости помощи таким людям.

Все это лишь предположения, поскольку нет групп людей, которые остаются на одной и той же работе столь долгое время. Однако в некоторых случаях этот период времени можно сократить, что естественно, например, для производственных рабочих. Для них можно каждую неделю собирать данные о числе изделий, произведенных за неделю. Семь или более последовательных недель могут дать достоверные относительные показатели.

«Не может же быть все так плохо». Отказ от ежегодных аттестаций показателей все время откладывается высшим менеджментом на пару кварталов, рассуждающим примерно так: «Ну не может же быть все так плохо. Ведь меня же поставили на это место в результате аттестации». Это ловушка, в которую легко попасть. Практически каждый высший руководитель, с которым мне пришлось работать, был выдающимся человеком, с которым стоит работать и спорить. Они достигали своих позиций, проходя каждую ежегодную аттестацию с наивысшими баллами, однако при этом ломалась жизнь у множества других людей. Но есть лучший путь.

Современные принципы лидерства. Современные принципы лидерства, объясняемые и широко проиллюстрированные в этой книге, заменят ежегодные аттестации. Первым шагом на пути к изменению стиля менеджмента в любой компании могло бы стать образование в области лидерства и, как следствие, отказ от ежегодных аттестаций. Их место займет лидерство. Это именно то, чем следовало бы всерьез заняться западному менеджменту.

Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах. А вот что действительно нужно западному менеджменту, так это методы улучшения выходов. Вот некоторые предложения.

1. Введите образование в области лидерства; обязанности, принципы и методы.

2. Более тщательный отбор людей – на первом месте.

3. Лучшее обучение и образование после отбора.

4. Лидер, вместо того чтобы быть судьей, станет коллегой, консультантом, который ведет своих людей, учится у них и вместе с ними. Каждый должен работать в команде над улучшением качества в цикле Шухарта, показанном на рис. 5.

5. Лидер изучает, кто из его людей, если такие есть: а) вне системы с хорошими результатами, б) вне системы с плохими результатами, в) принадлежит системе. Требуемые расчеты (приведены в главе 11) очень просты, если для оценки работы людей используются количественные показатели. Ранжирование людей, принадлежащих системе (от выдающихся до худших), противоречит научной логике и разрушительно как политика, что ясно вытекает из этой главы и главы 11.

При отсутствии количественных данных лидер должен выработать субъективные суждения, проводя многие часы с каждым из своих подчиненных. Ему надо знать, в каком виде помощи нуждается каждый. Иногда патенты, публикации статей, приглашения для чтения лекций служат бесспорными свидетельствами отличной работы.

Люди, которые оказались вне системы, демонстрируя плохие результаты, возможно, нуждаются в индивидуальной помощи. Мы уже видели такие примеры и встретимся с ними еще.

Денежные вознаграждения только лишь за выдающиеся достижения, лежащие вне системы, могут оказаться контрпродуктивными.

6. Люди из группы, образующей систему, могут получить прибавку к жалованью по формуле, принятой в данной компании. Эта формула может включать, например, стаж. Такая формула не зависит от ранжирования в составе группы, поскольку людей внутри системы нельзя ранжировать № 1, № 2, № последний. (В плохие времена, может быть, никто не получит повышения.)

7. Проводите долгие, трех-четырехчасовые, собеседования с каждым сотрудником как минимум раз в год, но не для критики, а чтобы помочь и лучше понять ситуацию каждого.

8. Числа, характеризующие результаты, следует использовать не для ранжирования людей в группе внутри системы, а для помощи лидеру в улучшении системы. Эти числа могут также показать лидеру некоторые его слабые места (Майкл Долан, Колумбийский университет, март 1986 г.).

Улучшение системы полезно всем, оно уменьшит разброс между показателями людей.

Настанет день, когда каждый, кого обошли при повышении или лишили любой другой привилегии из-за неверного использования числовых показателей (как при ранжировании людей в группе), сможет с полным основанием подать жалобу.

Читатель может обратиться по этому поводу к главе 8.

Одиночки. Есть множество людей, которые не могут хорошо работать в команде, но демонстрируют бесспорные достижения в сравнении со своими коллегами, делая открытия и публикуясь в научных журналах. Такой человек может внести огромный вклад как в работу компании, так и в науку. Компания должна признать вклад таких людей и помочь им.

Лидерство вместо аттестации в компании Ford. Вышеназванные принципы несколько лет назад стали ясны Дональду Петерсену, теперь он – высшее должностное лицо компании Ford Motor. Перемены в Ford станут мощнейшим сигналом для всей западной промышленности, поскольку, по крайней мере, одна большая компания чрезвычайно заинтересована в самом главном ресурсе, а именно в людях, которые там работают. Главная задача перемен – устранить серьезное препятствие на пути корпоративной программы непрерывного улучшения качества и производительности[26]26
  W. Shcerkenbach, «Quality in the driver's seat», Quality Progress, April 1985, pp. 40–46. – Прим. авт.


[Закрыть].

Проблемы государственных учреждений. (Вклад Георгианны Бишоп.) В государственных организациях, оказывающих услуги гражданам, сотрудников заботит то, что они не имеют возможности добиваться постоянства цели. Проработав с персоналом четырех быстро сменявшихся администраций с весьма разными философиями, мы теперь видим, что каждые четыре года происходят тотальные перемены во всех государственных организациях. Отсутствие преемственности, эффективности и удовлетворения работой – это естественное следствие этой системы. Американцы теряют все больше и больше шансов на победу с каждой новой попыткой улучшить (изменить) систему продвижения по службе в государственных организациях. Ранее введение перемен осуществлялось через политический процесс, т. е. требовало одобрения Конгресса, но теперь мы стали свидетелями перемен в законодательстве, которые повышают возможности глубоких перемен при каждой смене администрации. Наша политическая система, которая избирает менеджмент федеральных служб, должна осознавать прежде всего важность постоянства цели и знаний. Проходящие через политический процесс назначения менеджеры должны понимать суть 14 пунктов, смертельных болезней и препятствий. Только тогда они смогут взять на себя роль лидеров.

Примеры, полученные от сотрудника федеральной службы:

Среднее время нахождения в должности министра финансов США – 18 месяцев, иногда больше, иногда меньше.

Среднее время работы заместителя министра – тоже 18 месяцев, и снова иногда больше, иногда меньше.

Такой политический процесс настраивает на краткосрочные результаты. В тот самый момент, когда человек наконец избран, он начинает следующую выборную кампанию.

Горизонт планирования будущего для той категории людей, которым мы подчиняемся, ограничивается двумя неделями.

Следующий абзац из книги Марвина Манделя, цитировавшейся ранее, также может пригодиться для понимания проблем, возникающих в государственных учреждениях:

«…Современная работа правительства в развитых странах столь сложное дело, что весьма сомнительно, чтобы взаимоотношения между некоторым социумом и его правительством воспринимались хоть сколько-нибудь существенной частью этого социума. Более того, появляются сомнения в том, что современное правительство сможет правильно отреагировать на любую из явно определенных целей общества, которому они служат; в действительности сомнительно, что эти цели вообще четко сформулированы и понятны. Во многих случаях такое правительство формируется по привычке и просто есть. Вряд ли это приемлемо. Становится очевидным, что в таких обстоятельствах невозможны улучшения в том смысле, в каком они понимаются в этой книге. Обсуждать преобразование организации в более желательное состояние, когда цели, требуемые и подходящие ограничения реально не установлены, бессмысленно».

4. Непостоянство менеджмента. Компания, высший менеджмент которой стремится к качеству и производительности и укоренен в организации, сохраняет преемственность, не страдает от неопределенности и бесцельности. Но как можно быть приверженным какой-либо политике, если срок вашей службы всего несколько лет?

Дж. Ногути, исполнительный директор Японского союза ученых и инженеров, заметил как-то в беседе с одним моим клиентом: «Америка не может этого сделать из-за непостоянства американского менеджмента».

Работа менеджмента неотделима от благополучия компании. Перескакивание из одной компании в другую создает «примадонн», нацеленных на быстрые результаты. Перескакивание исключает работу в команде, что жизненно важно для продолжения существования. Появляется новый менеджер. Всем интересно, что же произойдет. Беспокойство становится угрожающим, когда совет директоров начинает искать на стороне кого-нибудь, кто бы пришел в компанию и спас ее. Каждый молится своему ангелу-хранителю.

Неудача на ежегодной аттестации приводит к тому, что люди начинают подыскивать лучшие возможности в других местах. Обычная ситуация, когда вашим самым сильным конкурентом становится тот, кто ушел из вашей компании, не сумев получить повышения.

Текучесть рабочей силы в Америке. Текучесть рабочей силы в Америке – еще одна проблема, почти такая же, как и непостоянство менеджмента. Мощный фактор – неудовлетворенность работой, невозможность гордиться своим делом. Люди остаются дома или ищут другую работу, где они смогут гордиться своим мастерством. Прогулы и текучесть рабочей силы в основном обусловлены недовольством непосредственным начальником или низким уровнем управления в компании.

5. Управление компанией только на основе легкодоступных числовых (в основном финансовых) показателей. Нельзя добиться успеха, пользуясь только легкодоступными количественными показателями[27]27
  Речь в данном случае идет о показателях, предоставляемых стандартной системой бухгалтерского и управленческого учета. – Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Конечно, такие показатели важны. Это и ведомость на оплату труда, счета поставщикам, налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховые фонды, – и всюду надо платить. Но тот, кто управляет компанией только на основе доступных чисел, со временем потеряет и компанию, и числа.

На самом деле самые важные числа, нужные менеджменту, неизвестны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен тем не менее о них помнить. Примеры:

1. Эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель восхищен, и обратный эффект от разочарованного покупателя.

Довольный покупатель, который возвращается за новой покупкой, дороже 10 рекламных проспектов. Он приходит без всякой рекламы или уговоров, и он может даже привести с собой друга.

Удовлетворение потребителя дает очень высокую экономическую отдачу: если владельцу нравится его автомобиль, то он, возможно, в ближайшие двенадцать лет купит еще четыре машины той же модели, свидетельствует вашингтонская консалтинговая фирма «Исследовательская программа технической поддержки», которая специализируется на изучении поведения потребителей. Возможно также, что потребитель поделится хорошей новостью с восемью другими людьми. Но горе той автомобильной компании, что производит негодные машины. Рассерженный покупатель расскажет о своих трудностях в среднем еще шестнадцати знакомым. («Машина и шофер» (Car and Driver), August 1983, p. 33.)

2. Повышение качества и производительности на всех стадиях процесса при успешном улучшении качества на любом предыдущем этапе.

3. Повышение качества и производительности в компании, в которой менеджмент ясно показывает, что его политика – сохранять компанию, приспосабливаясь к рынку, и что такая политика непоколебима по отношению ко всем.

4. Повышение качества и производительности в результате непрерывного совершенствования процессов (пункт 5 из 14 пунктов в главе 2), а также благодаря отказу от норм выработки и лучшему обучению или лучшему руководству (пункты 6, 7, 11).

5. Повышение качества и производительности благодаря команде, состоящей из представителей выбранного поставщика, отдела закупок, конструкторов, отдела продаж, а также компании-потребителя, которая разработала некий новый компонент или перепроектировала существующую деталь.

6. Повышение качества и производительности, обусловленное командной работой технологов, производственников, продавцов и представителей компании-потребителя.

7. Потери из-за ежегодных аттестаций.

8. Потери из-за преград, мешающих сотрудникам гордиться своим мастерством.

9. Где в компании, занятой перевозкой грузов автомашинами, взять числа, говорящие о потерях от прогона порожняка или от неправильного технического обслуживания?

Тот, кто намеревается оценить в долларах выгоду, получаемую компанией из года в год за счет программы повышения качества, в соответствии с принципами, изложенными в этой книге, заблуждается. Еще до того, как он начнет эту программу, он должен понимать, что сможет описать количественно лишь ничтожную часть от этой выгоды.

Доступные числа показали, что отдел кредитования компании удержал в основном только тех потребителей, которые платили точно в срок. Отдел кредитования успешно выполнил порученную ему работу. Он заслужил хороший рейтинг. Однако анализ данных, не лежавших на поверхности, показал, что практика отдела кредитования привела к потере некоторых из самых лучших потребителей. А высший менеджмент слишком поздно обратил внимание на общие затраты.

Затраты на гарантийное обслуживание хорошо видны, но они ничего не говорят о качестве. Любой может снизить эти затраты, если не реагировать на жалобы или делать это с опозданием.

Еще одно замечание о менеджменте на основе чисел. По мере того как перспективы компании становятся все менее определенными, менеджмент все сильнее и сильнее нажимает на финансового директора компании, чтобы управлять по числам. В отсутствие знаний о проблемах производства финансовый директор может только контролировать прибыльность и рентабельность, снижать затраты на закупаемые материалы, включая затраты на инструменты, станки, обслуживание, поставщиков. Пренебрежение более важными недоступными для измерения факторами, неизвестными и непознаваемыми, ведет к росту общих затрат, а следовательно, к дальнейшему снижению прибыли.

Менеджмент компании, который управляет ею только с помощью лежащих на поверхности чисел, может с легкостью переехать в какой-нибудь сельский домик с садиком, или в Гонолулу, или в любую другую точку мира, получать данные из компании по каналам связи и использовать их для управления привычным ему образом. Следующий отрывок из Business Week (25 April 1983, p. 68) показывает, как легко сегодня собирать и обобщать доступные данные.

Эра настольных компьютеров и других информационных инструментов, связанных между собой современными телекоммуникационными сетями и обеспечивающих доступ к разнообразным источникам данных, предвещает огромный рост производительности труда приблизительно 10 млн менеджеров в США. Некоторые из этих чудесных новшеств уже действуют.

Некоторые менеджеры уже сейчас принимают решения на основе комбинации информации, полученной внутри компании, с внешними базами данных, включая экономику и промышленную статистику. Такие данные позволяют им объединить исследования своих бизнесов, рынков, конкуренции, цен и за несколько часов сделать прогнозы, на которые раньше уходили месяцы.

Новые системы позволяют превратить множество чисел в диаграммы и цветные графики, чтобы менеджерам было легче их понимать. Распечатки помогают осмыслить проблему гораздо быстрее.

Электронная почта позволяет рассылать отчеты, письма и проекты одновременно многим людям в компании. Такие системы радикально ускоряют обмен информацией.

Может показаться, что дела компании не так уж плохи, если опираться на доступные числа, хотя на самом деле она катится в пропасть из-за неспособности менеджмента учесть неизвестные и неопределяемые количественно факторы.

А как насчет корпоративного рейтинга отделений? Как ежегодная аттестация отдельных людей, так и корпоративный рейтинг отделений, по крайней мере, свидетелем которого я был, стимулируют краткосрочное мышление и отвлекают силы от долгосрочного совершенствования. Например, в одной корпорации действует процедура «случайного» отбора 20 технических условий (ТУ) из тысяч ТУ на тысячи деталей, производимых в подразделениях; затем «случайный» отбор 20 деталей из каждых ТУ; далее определение доли деталей, произведенных в последнюю неделю, которые соответствовали допускам.

Комизм ситуации заключается в том, что подразделение может из месяца в месяц получать высший рейтинг и выигрывать гонку наряду с повышениями и премиями для менеджеров подразделения и в то же время катиться в пропасть.

Вы сами легко увидите, какой тип ошибки перед вами. Просто попадайте в допуски, это все, что надо делать. В то же время подразделение может погибать из-за: 1) потерь времени в цехе при попытках использовать материал, который не годится для работы; 2) небрежного обслуживания оборудования; 3) переделок; 4) плохого лидерства; 5) дешевых инструментов; 6) неумения удовлетворять претензии потребителей; 7) устарелой конструкции; 8) ошибок в улучшении процессов и т. д.

Никто не может осудить руководителя подразделения за неподдельный интерес к корпоративному рейтингу его подразделения. От этого рейтинга зависят его зарплата и премия!

Аттестация такого рода – это менеджмент сверху вниз, управление выходом, когда что-то менять уже слишком поздно, зато это гораздо легче, чем проводить лидерство в совершенствовании. Намного лучше было бы проанализировать, какие успехи были достигнуты по сравнению с прошлым годом по следующим направлениям:

1. Устранение препятствий для гордости своим мастерством у рабочих.

2. Уменьшение числа поставщиков.

3. Число деталей, полученных от единственного поставщика, в сравнении с прошлым годом.

4. Достижения в организации совместной командной работы с избранными поставщиками. Число команд, работающих над критичными деталями.

5. Сужение распределений (уменьшение разброса параметров) избранного числа деталей или узлов, достигнутое данным подразделением за прошедший год.

6. Прочие свидетельства улучшения процессов.

7. Улучшение качества обучения людей, приходящих в компанию.

8. Образование сотрудников.

Этот список можно продолжать бесконечно. Но все эти меры потребуют инноваций и перемен в штаб-квартире корпорации.

Те же критерии, что и для рейтинга отделений, с определенными изменениями могут применяться и для выбора поставщиков для каждого типа изделий, что рассмотрено в главе 2.