Текст книги "PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж"

Организационные изменения

Во время экономических затруднений многие компании пересматривают бизнес-процессы и стремятся максимально сократить затраты. Каким образом это отражается на закупках и какая трансформация целесообразна в отделе закупок?

Наиболее популярная из непопулярных мер – нанять внешних консультантов для анализа дублирования функций разных отделов и провести организационные изменения, сократив часть персонала. Эта часть персонала вполне может оказаться внутри вашего отдела закупок. Поэтому рекомендуется, не дожидаясь получения рекомендаций внешних консультантов, самостоятельно проанализировать функционал сотрудников отдела закупок, устранить дублирование со смежными отделами и сосредоточиться на решении качественных стратегических задач, которые приносят компании уникальный результат экономии.

Процессы, отнимающие у сотрудников время и не дающие быстрого экономического результата, выгодно автоматизировать – например, сбор и отправка анкет предварительной квалификации. В тендерной документации необходимо исключить дублирующую информацию, которую закупщики вручную вводят на каждом протоколе.

Высвободив время от рутинных операций, закупщик начинает реализовывать программы по достижению экономии. Рассмотрим пример: закупщик получал техническое задание от отдела проектирования и проводил тендер на выбор подрядчиков. Для перехода на новый качественный уровень работы закупщик проанализировал спецификацию по тендеру на подрядные работы по устройству кровли и фасада здания коммерческой недвижимости и предложил протестировать аналог мембраны, указанной в спецификации. Отдел проектирования согласился изучить данный вопрос, и в ходе изучения оказалось, что можно не только рассмотреть предложенную альтернативу мембраны, но и технологию по слоям кровли, оптимизировав время сборки и укрепив в целом конструкцию. По итогам тестов, решение, предложенное закупщиком, было одобрено, и в техническом задании рассматривалось два аналога мембраны и два типа технологии. По итогам тендера по параметрам качества, сроков и цены была выбрана альтернативная мембрана, что сэкономило 57% (!) бюджета. Если отдел закупок реализует подобные решения, активно участвует в коммуникациях с другими отделами, а не «копает от сих до сих», то ценность закупочной деятельности для бизнеса существенно повышается вместе с размером достигаемой экономии.

Именно поэтому многие компании, даже на фоне сокращений персонала, начинают создавать отделы закупок, если их не было ранее в компании, а также централизовывать закупочную деятельность. Удивительно, но у многих компаний закупки «разбросаны» по разным отделам: например, отдел маркетинга закупает услуги и товары для продвижения; административный отдел занимается закупками услуг страхования, перевозок такси, заказом отелей; отдел IT закупает компьютерное оборудования и программы, а отдел логистики закупает транспортные услуги. Все вместе эти отделы одновременно могут закупать часть разноименных товаров и услуг у одного и того же поставщика, который получая заказы, размещает их у профильных поставщиков и щедро добавляет к ним свою маржу. Помимо затрат, вызванных разными коммерческими условиями, договорами, обработкой счетов по одному и тому же контрагенту по заказам разных отделов, у компании в целом наблюдается невыгодный экономический результат. Т.к. например, талантливый маркетолог прекрасно разбирается в маркетинговых концепциях и предпочтениях покупателей, но не обладает закупочной экспертизой, закупки «маркетинга маркетингом» скорее всего принесут слабый экономический результат для компании. Таким образом, укрепление закупочной функции и перевод ее на более высокий качественный уровень – это одна из успешных трансформаций, которую может реализовать компания в настоящее время.

Второй вопрос, который мы рассмотрим, дискуссионный. В рамках снижения затрат компании возможно сократить не только дублирующие позиции (что очевидно, улучшает эффективность при грамотной реализации), но и часть руководящего состава. В частности, директорская позиция, как правило, предполагает существенно более высокий оклад и дополнительные льготы (например, расширенная программа добровольного медицинского страхования), которые также оплачивает компания. Если закупочная функция отлажена и высоко эффективна, то сокращение начальника по закупкам и переподчинение персонала следующему руководящему лицу (прежнему руководителю начальника по закупкам) потенциально может принести экономию. Предположим, при увольнении начальнику выплатили пять окладов, и пять месяцев отдел закупок будет продолжать эффективно работать «на автопилоте». По мнению экспертов, руководитель может эффективно руководить пятью прямыми подчиненными. Если же прежнему руководителю начальника по закупкам добавилось, например, 15 закупщиков в прямое подчинение, а также остались его прежние подчиненные из других функций, то руководитель начнет либо тонуть в деталях операционной деятельности, забывая о стратегии, либо упускать множество вопросов, пытаясь развивать стратегию. В любом случае, сотрудники, вероятно, не смогут получить должное внимание и развитие, а также стратегическое направление. В результате, вместо дальнейшего подъема по лестнице построения качественной работы, закупщики начнут переходить в классический режим работы «от сих до сих». В финале компания получает посредственный экономический результат, и может принять решение вновь нанять руководителя по закупкам, потратив средства на найм и переходный период. Таким образом, экономический эффект весьма сомнительный.

Существует методика, когда руководитель по закупкам замыкает эксклюзивную экспертизу на себе, опасаясь выше указанного сценария событий. Например, некоторые вопросы (наиболее крупная категория закупок или отношения со стратегическими поставщиками) замкнуты только на руководителе, тогда как закупщики выполняют базовые функции и являются легко заменяемыми при необходимости. Лично мне ближе развивать команду и поднимать ее на более высокий качественный уровень, доверять сотрудникам и позволять им решать стратегические задачи, предлагать оптимизационные решения. Когда закупщик высоко мотивирован, приходит с горящими глазами и предлагает отличную идею по экономии, я считаю это достижением в управлении людьми. Налаженная работа отдела закупок – это тоже пример эффективного управления. Даже если это и опасно для руководителя.

Командная работа в закупках

От того как закупщики взаимодействуют с «внутренними клиентами», зависит успех закупок и их восприятие внутри компании. Рассмотрим удачные примеры взаимодействия закупок с другими отделами.

Отдел маркетинга

Традиционно маркетологи воспринимают отдел закупок как некий бюрократический элемент на пути реализации маркетинговой креативной кампании. Для закупщиков важны KPI по экономии, поэтому ситуация взаимодействия маркетологов и закупщиков усугубляется, если в компании принята система учета экономии, при которой по достижении экономии в закупке, сэкономленные средства не реинвестируются в другие маркетинговые проекты и не остаются «на черный день», но немедленно отрезаются. Зачем маркетологу сотрудничать с закупщиком, стремясь изо всех сил сэкономить, чтобы в итоге иметь уменьшенный бюджет? В итоге, в коммуникациях сторон постоянно присутствует противостояние: закупщик доказывает свою законную экономию, а маркетолог всячески стремится ее не подтвердить, что не способствует командной работе.

Во избежание подобных проблем либо оба отдела должны иметь одинаковые KPI по достижению экономии, либо сэкономленный фонд денег должен идти на финансирование новых маркетинговых проектов иили выступать в роли резервного фонда, например, для компенсации будущего перерасхода из-за валютных колебаний, др.

Еще одной сложностью является maverick buying: случайные закупки маркетологом услугтоваров без соблюдению закупочной процедуры и вовлечения отдела закупок. Если закупочная деятельность коммерческого юридического лица без государственного участия не подпадает под действие ФЗ-223 и если в такой компании принят достаточно демократичный стиль управления, когда при нарушении закупочной процедуры сотрудник даже не получает существенных замечаний, то случайные закупки будут продолжаться и наносить негативный эффект экономическому результату компании. Так, маркетолог может закупить услугу не у провайдера, с которым уже заключен договор по выгодным условиям, а у нового контрагента с повышенной ценой и дополнительным отвлечением ресурсов бухгалтерии по обработке счетов нового контрагента.

Также с целью экономии времени, маркетолог может «прокачивать» не относящиеся к договору услуги, подписывая дополнительные соглашения с гибким и быстрым контрагентом. Так, один поставщик сувенирной продукции оказывал великолепный клиентский сервис, и маркетолог начал заказывать у этого контрагента проведение промо-мероприятий (минуя отдел закупок). Поставщик радостно согласился, т.к. появилась возможность в разы увеличить оборот, но т.к. не имел опыта в таких услугах, а также достаточного количества оборотных средств, в итоге пришел в отдел закупок с просьбой поменять постоплату на аванс и поменять другие условия сделки.

Если закупки вовлекаются в процесс на этапе проблемы или на финале размещенного заказа, экономический результат зависит от переговорного таланта закупщика, но вероятно, не будет таким эффективным, когда проводятся конкурентные торги.

Итак, для командной работы маркетолога и закупщика оба должны говорить на одном языке, а польза закупок должна быть понятна и интересна маркетологу. Закупщик в свою очередь, должен мыслить широко и понимать, каков должен быть результат по качеству, сервису, срокам, а не только по цене.

Рассмотрим пример по закупке промо-упаковки. Помимо традиционного тендера на закупку картонной промо-упаковки, закупщик детально разобрался в бизнес-процессах маркетинга и увидел, что одним из слабых звеньев является следующая коммуникация: дизайнер-маркетолог-производитель упаковки. Формат файлов дизайнера не всегда подходил к техническим требованиям типографии, а маркетолог забывал добавить в дизайн корректный текст (состав, адрес изготовителя и т.д.), взяв его из отдела сертификации. В итоге, бесконечная пересылка разных версий файлов затягивала срок, а финально напечатанный тираж упаковки содержал устаревший текст, который требовалось заменять либо перепечатывая весь тираж, либо путем нанесения стикеров с корректной информацией. И первое, и второе создавало дополнительные затраты.

Закупщик предложил во-первых, соединить коммуникацию дизайнера и производителя напрямую (минуя пересылки через маркетолога), а во-вторых, добавил в договор с производителем упаковки KPI по скорости и качеству сервиса по координации согласования дизайна. Т.к. при несоблюдении KPI счет поставщика пропорционально уменьшается, контрагент был заинтересован в скорейшей финализации вопросов по дизайну и достижению качественного результата.

В третьих, закупщик предложил финализировать текст, обязательный к нанесению на упаковку, до начала, а не во время коммуникации между дизайнером и производителем упаковки.

Эти решения позволили сократить время от начальной отправки дизайна заказчиком до сдачи тиража поставщиком на склад на 25%. При этом исчезли дополнительные затраты на перепечатку тиражей с некорректным текстом.

В этом примере закупщик шагнул дальше своей области задач, а не остановился на проведенном тендере на закупку упаковки. Т.к. предложения закупщика облегчили бизнес-процессы внутри маркетинга, маркетолог начал воспринимать отдел закупок как эффективного командного игрока, а не бюрократический элемент.

Отдел строительства

В строительных проектах возможна «девальвация» отдела закупок до механических функций по проведению торгов и расчете сметных оценок по установленным программам. Строитель размещает заявку на закупку, а закупщик ее обрабатывает. Если обрабатывает медленно, то закупщик, как и в случае с маркетингом, рассмотренном выше, превращается в бюрократический элемент. В последнем случае строитель просто подтверждает на площадке дополнительные работы подрядчику, а закупщик впоследствии пытается вести по ним переговоры вне конкурентной среды.

Если мы имеем сильные закупки, то целесообразно посмотреть на задачи шире. Приведем пример, в рамках разработки стандартных спецификаций в работе принимали участие не только инженеры, но и технические закупки. Это позволило провести value engineering, когда был расширен перечень брендов по материалам и приняты технические решения, которые эффективны не только при инвестициях, но и последующей эксплуатации. Крайне важно, чтобы технический закупщик говорил на одном языке со строителем и хорошо разбирался в технических вопросах.

Отдел IT

Как и в случае со строительством крайне важна техническая квалификация закупщика. Если он не понимает техническое задание на разработку ПО, то как он эффективно проведет тендер? Поэтому IT иногда не воспринимают закупки вообще, даже как бюрократический элемент. Во многих ТНК данный отдел осуществляет случайные закупки по мелким позициям и работает по рамочным соглашениям с крупными IT компаниями, условия по которым часто согласовываются на уровне штаб-квартиры ТНК.

Успешный пример взаимодействия рассматриваемых отделов: на момент переговоров штаб-квартиры ТНК с крупным IT провайдером о новом договоре, российский отдел закупок подключился к диалогу со своими глобальными коллегами, предварительно обсудив с IT отделом, какие KPI по качеству важны для российского рынка (скорость ответа, выделенный на российский рынок персонал, доступность сервиса 247, русскоязычные операторы, др.). В итоге, условия глобального соглашения с IT провайдером учитывали и дополнительные требования со стороны российской команды. Российский отдел закупок никто не просил подключаться к переговорам, которые относятся к зоне ответственности глобальных закупок, однако самостоятельно проявив инициативу закупщик достиг отличного результата.

Отдел инноваций

Работа закупок в тандеме с отделом R&D должна начинаться с первого этапа бизнес-идеи. Если же закупки подключаются к процессу на этапе заказа ингредиентов, например, может оказаться, что желаемый ингредиент не зарегистрирован в РФ, а поставщик уже распланировал свой производственный график, и поставить сырье в необходимый по проекту срок невозможно. Так, во время запуска инновации нового бренда пива, закупщик принимал участие в инновационном процессе с самого начала. Поэтому с поставщиков впервые экспортировавшим сырье в РФ была вовремя проведена детальная работа, заключен договор, и поставка сертифицированного товара произошла в срок.

Производство

Как известно, качество играет большую роль при производстве любого продукта. В рассматриваемом примере закупщик проводил торги на поставки сырья на производство. Приемка осуществлялась по ГОСТ, но при этом проанализировав отчеты по отходам, закупщик пришел к выводу, что допустимые по ГОСТ отклонения по стеклобутылке не сочетаются с допустимыми по ГОСТ отклонениями по колпаку к бутылкам. Другими словами, в рамках ГОСТа компоненты принимаются, но использовать в производстве их невозможно. Тогда при поддержке отделов производства и качества закупщик совместно с ними пересмотрел линейку допустимых отклонений таким образом, чтобы колпак «с отклонениями» подходил к бутылке «с отклонениями». В итоге, диапазон допустимых по ГОСТ отклонений сузился, а процент отходов на производстве составил 1,4 вместо предыдущих 8%.

Во всех рассмотренных нами примерах прослеживается одинаковая тенденция – необходимость мыслить шире отдела закупок для того, чтобы достигать успешного экономического результата для компании в тандеме с другими отделами.

Закупки корпоративные и государственные находятся на разных планетах?

Какие инструменты, эффективно применяемые коммерческими компаниями могут быть успешно имплементированы в госзакупках?

Управление поставщиками (SRM или Supplier Relationship Management). Помимо традиционной важности цены в закупке, большую роль играет качество финального результата работ, услуг или поставленных товаров, которое можно оценить по итогам исполнения договора, заключенного по итогам проведенной закупки.

Согласно п.2 статьи 5 223-ФЗ в реестр недобросовестных поставщиков включаются сведения об участниках закупки, уклонившихся от заключения договоров, а также о поставщиках, с которыми договоры по решению суда расторгнуты в связи с существенным нарушением ими договоров. Данные требования позволяют расширять круг участвующих в закупках контрагентов и стимулировать конкуренцию. Однако если контрагент поставляет бракованный товар, который впоследствии заменяет на качественный в течение длительного времени иили происходит срыв сроков инвестиционного проекта, контрагент по-прежнему остается «добросовестным».

В корпоративных закупках действует более строгие критерии квалификации контрагентов, но при этом стимулирование конкуренции также играет огромную роль. Закупщики не только проводят тендеры и заключают договоры, но и проводят «вводный курс» (Induction) для новых контрагентов после заключения первого договора, детально обсуждая с новым поставщиком порядок работы, требования заказчика, взаимодействие с внутренними отделами заказчика, основные контактные лица по сферам ответственности, сроки и ожидания и т. д. Даже высоко профессиональный поставщик может не знать «внутреннюю кухню» заказчика и если его «бросить в свободное плавание», ссылаясь на многостраничный текст договора, многие вопросы могут в итоге быть поняты по-разному, а ожидания заказчика по качеству сервиса могут не оправдаться. К тому же заказчиком, который непосредственно взаимодействует с поставщиком, как правило является не закупщик, а так называемый «внутренний клиент» закупщика: например, инженер, если речь идет о договоре подряда. В свою очередь, внутренние клиенты могут не уделять должного внимания коммерческим и юридическим вопросам, сосредоточившись на технических, производственных или маркетинговых сферах своей компетенции. В одном примере по инвестиционному проекту был заключен сложный договор FIDIC, многостраничный текст которого защищал заказчика от всевозможных рисков. Этот договор был составлен английским юристами, за услуги которых заказчик заплатил существенную сумму, а закупщик потратил много времени и сил, чтобы добиться принятия условий договора подрядчиком и подписать договор. Однако инженеры, не прочитав договор, не использовали его возможности и подтверждали подрядчику дополнительные работы на площадке, нарушая этим как условия договора (в цену которого, как оказалось, эти «дополнительные» работы были включены). Все это привело к неудовлетворительному результату. Организация «вводного курса» для подрядчика и внутренних клиентов позволяет предотвращать подобные ситуации.

Категорийный менеджмент. Как известно, объединение объемов закупки приводит к более эффективным ценам для закупающей стороны. Если функция закупок на предприятии еще не достигла зрелого состояния, закупки могут быть разрозненными, а разные подразделения могут независимо друг от друга закупать по разным ценам один и тот же товар у одного и того же поставщика по разным договорам. Так, один известный крупный западный банк имел множество отдельных договоров на обслуживание банкоматов в торговых центрах вместо того, чтобы заключить договор с одним провайдером, сэкономив на цене и времени на документооборот (обработка договоров и счетов по разным контрагентам).

Во избежание подобных проблем в корпоративных закупках предусмотрено применение так называемого категорийного менеджмента, когда все закупки делятся на виды: прямые (сырье, комплектующие для промышленного производства и т.д.) и непрямые. Последние в свою очередь делятся по направлениям, в зависимости от компании: маркетинговые услуги и товары (например, закупка медиа рекламы по TV), профессиональные услуги (например, закупка перевозок персонала на такси), IT (например, банкоматы в нашем примере выше), а также CAPEX (строительство и ремонт) и многие другие направления. Каждой категорией управляет закупщик, специализирующийся в данном сегменте. Безусловно, можно закупить все, что угодно, поручив «технические» вопросы технологу (прямые закупки), маркетологу (непрямые закупки) и т. д. Однако закупщик, не разбирающийся в том, что закупает вряд ли принесет компании хороший экономический результат.

Закупщик, отвечающий за категорию, разрабатывает долгосрочную стратегию управления закупками, в том числе акцентируя внимание на инновационных разработках и предложениях поставщиков новых решений. Так, Unilever интегрировал свою стратегию в стратегические планы основных поставщиков в рамках программы Partners for Growth.

Таким образом, категорийный менеджмент включает в себя построение эффективных долгосрочных отношений с поставщиками таким образом, чтобы сотрудничество развивалось и укреплялось ежегодно, а закупающая сторона получала все более выгодные условия и сервис. Данный подход предпочтителен разовым мелким заказам у многообразных поставщиков, а также постоянному «обучению» новых поставщиков требованиям качества и сервиса. При этом, важно поддерживать стратегических поставщиков в тонусе путем стимулирования конкуренции и замены поставщиков время от времени новыми, но не стихийно, а в рамках категорийной стратегии.

Еще одной важной составляющей категорийного менеджмента являются коммуникации и управление изменениями внутри компании. Т.е., если отношения с поставщиками – это внешний фактор, то коммуникации с подразделениями компании – это внутренний фактор. С целью укрепления внутренних коммуникаций найм категорийных менеджеров часто происходит из смежных функций. Например, для технических закупок рассматривается инженерный персонал.

Реализация категорийной стратегии – это координация внешних и внутренних факторов в сочетании с изменением бизнес-процессов. Изменения происходят постоянно, чтобы компания сохраняла и преумножала конкурентные преимущества в меняющихся экономических условиях. Поэтому категорийный менеджмент носит постоянный характер.

По итогам года оценивается эффективность закупок по категории по заранее установленным KPI: процент экономии от бюджета, снижения брака до определенного уровня, своевременность поставок и т. д. В зависимости от показателей по категории закупок корректируются планы закупок последующих периодов.

При построении категорийной стратегии особое внимание уделяется управлению рисками. Так, в рамках оценки рисков по контрактному производству алкогольной компании дополнительно к действующей производственной площадке, был проведен технический аудит запасного производства и согласованы и подписаны производственный и лицензионный соглашения. Поэтому когда один из рисков начал превращаться в реальность (а именно: первая производственная площадка по контратному розливу прекратила операционную деятельность), закупающая сторона незамедлительно переключилась на вторую производственную площадку. Благодаря этому удалось избежать высоких затрат на «переход» и упущенной прибыли из-за длительного поиска новых площадок.

При применении категорийного менеджмента в контрактной системе можно столкнуться с определенными трудностями. Во-первых, по аналогии с корпоративными закупками, сотрудники отдела закупок воспринимаются другими подразделениями компании как вспомогательная функция по обработке заявок на закупку. Главная цель закупок – это снижение затрат. Поэтому предложения по оптимизации могут не восприниматься и с трудом проходить закостенелые барьеры восприятия.

Отметим, что некоторые передовые госкорпорации уже успешно реализуют категорийные стратегии и достижение экономии за счет объединения закупочных потребностей. Так, Росатом консолидировал потребности 5-ти заказчиков для достижения экономии за счет объема колидированной потребности. 3-х летний план закупок АСЭ, Русатом Сервис, КРЭА, НИАЭП, Атомпроект включает в себя 15 объектов; 192 позиции плана на 577 млрд.руб.

Развитие компетенций и обмен опытом в закупочном сообществе

Сравнительно недавно принятая должностная инструкция для специалиста в сфере закупок (Приказ Минтруда России от 10.09.2015 N 625н) в основном предусматривает административные функции по организации документооборота. Полагаю, что целесообразно уточнить должностные обязанности специалиста в сфере закупок иили предусмотреть иные должности в сфере закупок, направленные на решение стратегических задач. Можно воспользоваться успешным опытом корпоративных закупок, где предусмотрены такие позиции в закупках, как категорийный менеджер (разрабатывает стратегия управления категорией закупки), менеджер по работе с поставщиками (SRM, что особенно актуально для высокотехнологичных отраслей) и т. д.

Повышению стратегической роли отдела закупок и развитию профессионализма способствует обмен лучшими практиками передовых компаний, проведение профессиональных семинаров и иных мероприятий, чем активно занимается Ассоциация профессионалов по управлению закупками (www.appminfo.ru). В мероприятиях Ассоциации приняли участие более 100 ведущих компаний. В рамках Ассоциации проводятся интересные закупочные проекты и обучающие семинары.

На данный момент в Ассоциации активно принимают участие профессионалы закупок из западных и российских коммерческих предприятий. Полагаю, что участие профессионалов, занимающихся закупками по ФЗ-44 и особенно ФЗ-223, принесет синергетический эффект по взаимному развитию и обмену знаниями в области закупок.

Итак, мы рассмотрели некоторые примеры инструментов, которые могут успешно применяться как в корпоративных, так и государственных закупках. Информационная открытость, обмен опытом между закупщиками госкорпораций и коммерческих компаний будет стимулировать дальнейшее развитие закупочной отрасли и повышение профессионализма работающих в ней сотрудников.