Текст книги "PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж"

Важна ли госзакупщику экономия?

ФЗ-44 и ФЗ-223 регламентируют основные этапы закупочного процесса, однако не всегда мотивируют к достижению экономии. Рассмотрим данную проблему в сравнении с аналогичной английской практикой и закупками юридических лиц без государственного участия (частный сектор).

В 1980-е годы госзакупки в Англии осуществлялись в соответствии с требованиями обязательного конкурентного тендера, принятого в 1979 году. Обеспечение большего количества участников тендера и конкуренции между ними были основами обязательного конкурентного тендера. Конкуренция играет большую роль и в закупках в частном секторе. Но выбор участников основывается не столько на количестве, сколько на качестве (профессионализме и надежности) контрагентов.

«Слепая» конкуренция дополнялась множеством административных процедур, что приводило к длительному периоду закупки (от появления потребности до заключения договора), «раздутому» штату английских госслужащих и их низкой заинтересованности в экономическом результате закупки, т.к. приоритет отдавался соблюдению процедурных шагов. В частном секторе также важен так называемый «комплаенс» или соблюдение необходимых политик и процедур, но это также дополнено ключевыми показателями эффективности (KPI) для закупщиков. Примерами KPI является экономия (итоговый результат исполнения договора по сравнению с бюджетом), соблюдение срока поставки контрагентами, отсутствие брака в поставляемых партиях товара и т. д.

После изучения успешной практики закупок частного сектора в 1999 году был принят Локальный Акт Правительства11
  [битая ссылка] http://www.austlii.edu.au/au/legis/vic/bill/lgvpb1999401


[Закрыть], отменивший обязательный конкурентный тендер и установивший основным принципом публичного закупочного тендера «лучшую ценность» (best value). Положения данного Акта вступили в силу в апреле 2000 года. Целью организации, применяющей принцип Лучшей Ценности, является достижение устойчивого повышения эффективности, сочетающей в себе экономическую выгоду, целевое назначение закупки и качество.

В отличие от обязательного конкурентного тендера, принцип «лучшей ценности» рассматривает закупку комплексно, а не как заказ по самой низкой цене среди максимально большого количества участников тендера. Эффективность применения данного принципа измеряется по итогам года Комиссией по аудиту по 90 показателям (KPI). Полагаем, что данный положительный опыт английского регулирования госзакупок может быть применен в дальнейшем реформировании контрактной системы в РФ.

Как достичь экономии в прямых закупках?

Рассмотрим методики оптимизации в закупках сырья и материалов для производственных компаний.

Прямые закупки (direct sourcing) – это управление затратами на сырье и комплектующие, необходимые для производства готовой продукции. Так, для производства пива необходимо закупать солод, ячмень, хмель, ферменты и т. д.

Финансовая эффективность прямых закупок зависит от нескольких факторов. Первый фактор – это корректное планирование, в соответствии с которым проводятся переговоры на закупку сырья. Чем больше закупаемый объем, тем выгоднее достигаемая в переговорах цена. Однако закупив больше, чем потребуется по факту, можно столкнуться с увеличивающимися затратами на хранение, а потом и утилизацию сырья с ограниченным сроком годности. Не говоря об отвлечении финансовых средств, ведь за поставленное сырье необходимо платить поставщикам, а временной разрыв между получением денег за продажу готовой продукции и поставку сырья для изготовления этой продукции может насчитывать несколько месяцев.

Таким образом, в компании должна быть четкая система планирования, которая делится на стратегическое (долгосрочное) и тактическое (ежемесячное и еженедельное) планирование. В свою очередь, планирование делится на два вида: отдел планирования, так называемый supply, который находится в рамках supply chain, и отдел планирования demand, который относится к планированию поставок для клиентов и входит в функцию продаж. То есть все, что относится к потокам от производств, различных складов и поставкам клиентам – планируется силами supply. Все, что касается планирования потребности клиентов – demand.

Эффективно, когда эти две службы находятся в рамках одного департамента, иначе могут возникать конфликты и дискоммуникации, выливающиеся в дополнительные затраты. Так, если информация от demand вовремя не попадает в supply, то не будет готового товара вовремя, который можно отгрузить клиенту. Или наоборот: если supply вовремя не предупредит demand о том, что товар не приедет или приедет позже по объективным причинам (например, задержка на таможне, форс-мажор, др.), то demand будет давать обещания клиентам, рассчитывая на этот товар. От этого страдает общий результат бизнеса. Если же demand и supply объединены в одну функцию, то это наиболее эффективное решение для коммуникаций и финального результата точности планирования.

В текущей экономической ситуации, на рынке, пожалуй, отсутствует такая компания, у которой точность планирования приближалась бы к 100%. К сожалению, многие уважаемые компании сейчас имеют точность планирования в 30% (!). Подстраиваясь по реалии рынка, отдел закупок должен принимать этот важный фактор во внимание. Поэтому в переговорах на поставки сырья целесообразно зафиксировать разные «линейки» цен по разным партиямобъемам поставок в год. График же поставок желательно обозначить в договоре как «ориентировочный» с указанием, что точные объемы согласовываются сторонами ежемесячно путем размещения заявок на поставку. Таким образом, можно избежать «выкупа» ненужного по факту объема сырья. Так как «ориентировочный» график поставок неудобен поставщику, у которого есть свой производственный план и обязательства перед другими клиентами, то успех переговоров возможен при долгосрочном сотрудничестве поставщика и покупателя, когда поставщик понимает и принимает волатильность прогнозов закупщика, а закупщик понимает производственные процессы и планирование поставщика, согласовывая порядок размещения заказов таким образом, чтобы достичь максимально взаимовыгодного эффекта для обеих компаний.

Вторым фактором, влияющим на финансовую эффективность прямых закупок, является так называемый Tier-2 Sourcing или управление затратами поставщиков своего поставщика. По разным причинам (объемы, профессионализм и т.д.) поставщик крупной корпорации может иметь более высокие цены от своих поставщиков, чем цены, которые эти же поставщики могли предложить корпорации. Например, тарифы на перевозку были существенно снижены за счет использования одного перевозчика как закупщиком (перевозки готовой продукции), так и его поставщиков (перевозки сырья). В итоге, все стороны достигли экономической выгоды: закупщик снизил цены, его поставщик снизил свои затраты на транспорт и перевозчик увеличил оборот.

Третьим фактором экономической эффективности является грамотное использование «глобальных» рычагов закупки. Так, большинство транснациональных корпораций (далее ТНК) закупают одни и те же товарыуслуги в разных странах у одних и тех же поставщиков, объединяя потребности нескольких рынков в одном тендере для достижения выгодной цены. Однако часто эти цены квотируются в валюте (евро, доллары), что в настоящее время не всегда выгодно российскому рынку. Поэтому когда в глобальном тендере был выбран европейский поставщик, предложивший единую цену на базисе Инкотермс FCA (город в Италии), то российское подразделение ТНК при поддержке своих глобальных коллег согласовало особые условия на российский рынок с учетом валютных рисков. Ведь экономический результата для закупщика при поставках в евро на Едином Рынке ЕС, где это основная валюта платежа, и при импорте в РФ совершенно отличен.

Четвертым фактором оптимизации в прямых закупках является совместная инновационная разработка (co-development) с участием как закупающей стороны, так и стратегического поставщика. При совместной разработке потребности обеих сторон учтены в самом начале, когда поставщик разрабатывает продукт под потребности закупщика, а второй гарантированно закупает впоследствии товар у данного поставщика по заранее согласованным коммерческим условиям. Данная модель возможна для реализации со стратегическими поставщиками. Риск заключается в защите прав на интеллектуальную собственность. В частности, какой стороне будут принадлежать права на результат совместной разработки? К сожалению, часто разработки начинаются без оформления каких-либо договорных отношений, что может привести впоследствии к закупке по завышенным ценам, т.к. у закупщика не будет конкурирующего аналога, а цена на разработанный продукт начнет обсуждаться после финализации разработки а не до ее начала. К тому же, недобросовестный поставщик может воспользоваться совместной идеей только в свою пользу или в пользу третьих лиц, начав активно продавать товар конкурентам закупщика. Первая ситуация возможна, когда поставщик одновременно является конкурентом закупщика. Например, если речь идет о контрактном производстве, на котором производятся бренды данного завода и бренды закупщика (по лицензионному договору). Таким образом, для достижения выгодного результата правила игры и коммерческие условия должны быть согласованы «на берегу», то есть до начала разработки и оформлены в соглашении сторон.

Пятым фактором являются рамочные договоры. Построение успешных долгосрочных отношений с поставщиком, отлаженные процессы взаимодействия, скорость сервиса и оптимизация документооборота (счета по одному договору и контрагенту нежели чем обработка платежей по разным контрагентам и многочисленным договорам с ними), а также достижение более выгодных цен за счет встречной гарантии закупки у поставщика, безусловно, положительно влияют на экономический результат. Однако при условии, что Вы предусмотрели гибкий выход из договора, ведь при условии меняющейся экономической ситуации иметь обязательства на три года вперед может оказаться невыгодным. График поставок и объемы опять же должны быть «ориентировочными», а порядок индексации цен заранее определен в договоре. Наконец, при усилившейся монополизации поставщика всегда нужно иметь возможность усиления конкуренции, то может быть проблематичным, если вы связаны долгосрочными обязательствами. Таким образом, рамочный договор должен предусматривать возможности маневрирования в меняющейся экономической ситуации.

Шестым фактором является переход на более высокий стандарты качества при сохранении прежней цены. Даже учитывая, что поставщик заменяет бракованный товар на качественный, у закупщика все равно образуются дополнительные затраты: упущенная выгода от срыва поставки клиенту из-за отсутствия товара, который не был произведен из-за отсутствия качественного сырья; штраф от клиентов за просрочку поставок; длительное отвлечение денежных средств, если за сырье был оплачен аванс; затраты от забраковки качественного сырья из-а поставки некачественных компонентов (например, качественная жидкость напитка разлита в некачественные бутылки, которые некорректно были пропущены при входном контроле), а также затраты на отбраковку (например, сплошная переборка компонентов в отсутствие автоматизированных возможностей) и т. д. Поэтому повышая качество, закупки одновременно достигают и экономический эффект, особенно если цены остаются без изменения. Каким образом поставщик может согласиться на такое предложение, ведь его затраты на обеспечение более высоких стандартов качества буду возрастать? Часто в арсенале крупных корпораций имеется огромное множество оптимизационных решений, опыта Lean Six Sigma и ноу-хау по повышению и обеспечению высокого уровня качества продукции. Для российских поставщиков эти знания могут оказаться бесценны. Поэтому взамен на ноу-хау и методики оптимизации вполне можно договориться со стратегическими поставщиками о повышении качества при сохранении прежней цены.

Наконец, для достижения устойчивой финансовой эффективности в прямых закупках возможно провести организационные изменения в корпорации, объединив на уровне одного юридического лица закупочные потребности нескольких подразделений. В частности, такой проект реализован альянсом АВТОВАЗ-Renault-Nissan (Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)). В реализации данного проекта возможно достижение экономии как за счет объединения потребностей трех партнеров на российском рынке, так и глобальные возможности, ведь с 2001 Renault и Nissan достигают синергии в закупках в мире.

Валютные сделки

В настоящее время большинство компаний испытывает негативное влияние валютных курсов при прямом или косвенном импорте зарубежных товаров или услуг. Каковы возможные опции фиксации цен в рублях?

Полный перевод цены по предложению в рубли по курсу ЦБ РФ на дату согласования тендера либо заключения договора.

Весной российский импортер IT оборудования заключил договор в рублях с крупным промышленным производителем на поставку определенного объема единиц товара. Курс доллара на дату подписания договора составил 41,28 рублей.

IT поставщик импортировал весной весь контрактный объем товара и продавал клиентам согласно заказам. Поскольку поставщик «затоварился» в период, когда курс доллара был в среднем 42 руб., дальнейший курс доллара не отразился на прибыли импортера, а затраты на отвлечение денежных средств на закупку всего объема для клиентов и хранение на складе были компенсированы существенным увеличением товарооборота за счет нескольких крупных клиентов. Данный метод эффективен при крупных закупках (например, обновление IT систем по нескольким офисам в России).

Фиксация курса через авансирование. Традиционно закупщики стремятся увеличивать отсрочку платежа и избегать авансирования. Однако в текущей экономике, аванс иногда позволяет достигать выгодного результата даже учитывая негативный эффект отвлечения денежных средств. Так, предложив поставщику условия аванса за поставку принтеров вместо уже согласованной постоплаты, закупающей стороне удалось существенно сэкономить, т.к. аванс выплачивался по курсу евро на день оплаты (55), а закрывался по тому же курсу на день поставки, когда курс ЦБ РФ составлял 79.

Перевод цены по предложениюдоговору в рубли в случае, если у поставщика частично или полностью валютные затраты

Возможен перевод цены по валютной части в рубли с увеличением не более, чем на 5% от курса ЦБ РФ на дату проведения тендера либо заключения договора. Например, компания проводит тендер, по которому валютный поставщик (нерезидент) предложил наиболее низкие цены в евро. В то же время российский дистрибьютор данного типа продукции предложил заключить рублевый договор по курсу 46,5 рубевро. Сравниваем общие затраты:

Валютный контракт (поставщик-нерезидент) – 49 981 900 руб

Рублевый контракт (поставщик-резидент) – 51 587 476 руб

Плата за хеджирование валютных рисков составит: 51 587 476 руб – 981 900 руб – 1 605 576 руб.

Частичный перевод цены по предложению в рубли только в случае, если у поставщика частично валютные затраты, частично рублевые

Чтобы определить более выгодный вариант, в первую очередь необходимо проанализировать соотношение валютных и рублевых затрат. Здесь могут быть предусмотрены два варианта:

1) цена в договоре фиксируется в валюте, оплата происходит по рассчитанному курсу по следующей формуле:

Курс = Х х Курс ЦБ РФ (1) + Y x Курс ЦБ РФ (2),

Где Х – доля цены в валюте, %;

Y – доля цены в рублях, %;

Курс ЦБ РФ (1) – курс ЦБ РФ за предыдущий отчетный месяц или курс ЦБ РФ на первое число месяца;

Курс ЦБ РФ (2) – курс ЦБ РФ на дату согласованияпроведения тендера (должен быть зафиксирован в договоре).

2) цена в договоре фиксируется в рублях по курсу ЦБ РФ на дату проведениясогласования тендера, при этом ежемесячно или ежеквартально цена в рублях пересматривается исходя из следующей формулы:

Цена = Х х (Курс ЦБ РФ (2) / Курс ЦБ РФ (1)) + Y,

Где Х – часть цены в валюте, выраженная в рублях;

Y – часть цены в рублях, выраженная в рублях;

Курс ЦБ РФ (2) – курс ЦБ РФ за предыдущий отчетный месяц или курс ЦБ РФ на первое число месяцаквартала в зависимости от того, с какой периодичностью происходит пересмотр цены (но не чаще чем 1 раз в месяц);

Курс ЦБ РФ (1) – курс ЦБ РФ на дату согласованияпроведения тендера (должен быть зафиксирован в договоре).

Перевод цены по предложениюдоговору в рубли с резидентом в случае, если у поставщика частично или полностью валютные затраты

Возможен перевод цены по курсу ЦБ РФ на дату согласования тендера или заключения договора с пересмотром цены в случае, если средний курс ЦБ РФ (по той или иной валюте) отклонился за какой-либо период (квартал, полугодие) на 5%. Для расчета используется среднеарифметический курс ЦБ РФ за избранный период.

Если договор заключается с резидентом полностью или частично в иностранной валюте и оплата осуществляется по курсу ЦБ РФ, то день фиксации курса для оплаты необходимо прописать либо как дату заказа, либо как дату отгрузки, поставки, выполнения работ, оказания услуг (приоритетна наиболее ранняя дата).

Если договор заключается с нерезидентомрезидентом полностью или частично в иностранной валюте, должна быть предоставлена существенная скидка к валютной цене этого года и увеличена отсрочка платежа минимум до 45 банковских дней (это позволит сократить риск девальвации). Отсрочка платежа в 45 банковских дней – это приемлемое и не самое жесткое условие. Например, в 2009 году, который по девальвации рубля напоминает нынешнюю экономическую ситуацию, AB InBev объявили о новой глобальной политике по отсрочке платежей с контрагентами в 120 календарных дней. А в 2015 году британская компания Diageo ввела отсрочку платежей для контрагентов из ЕС в 90 банковских дней. В России подобная отсрочка имеет мало шансов на успех с поставщиками малого и среднего бизнеса, осуществляющими авансовые налоговые платежи и имеющими дефицит оборотных средств.

Резюмирую выводы, при заключении договоров с иностранными поставщиками целесообразно для начала переговоров выбирать наиболее выгодную для закупающей стороны модель фиксации цен. Если Ваш иностранный поставщик (допустим, из Италии) продает единицу товара на едином рынке Евросоюза, не имеющем таможенных барьеров, например, во Францию по цене 500 еврошт и при этом евро – единая валюта для поставщика и покупателя, то российский импортер имеет полное право требовать у поставщика специальных ценовых условий для России – с учетом нестабильности валютных курсов и при этом по-прежнему существенной доли продаж, которая приходится на привлекательный несмотря ни на что российский рынок.

Даже в случае категорического несогласия поставщика с такими условиями переход к обсуждению следующего варианта фиксации цены будет восприниматься как уступка закупающей стороны на переговорах, в результате чего закупщик получает лучшие условия, на которые готов согласиться контрагент.

Так, европейский поставщик предложил одинаковую цену на сувенирную продукцию (базис поставки FCA) для крупной западной компании. Однако в ходе переговоров российское подразделение добилось особой цены, доказав поставщику, насколько критично валютные колебания сказываются на результате бизнеса в России, где несмотря на сложную экономическую ситуацию, поставщик по-прежнему имел существенный оборот.

Очевидно, что в период финансовой неопределенности выигрывают компании, использующие в закупках товары отечественного производства, что может позитивно в итоге сказаться на развитии российской промышленности.

Если же Вы находитесь по другую сторону баррикад, то есть продаете импортный товар в России, используйте предложенные в статье методы ценообразования, чтобы привлечь клиентов и увеличить продажи, в отличие от конкурентов, просто перекладывающих курсовую разницу на плечи потребителя.

Где водятся закупщики?

Как рассуждал древнегреческий философ Сократ, истина рождается в ходе диалога. В эру цифровых технологий и огромного потока информации, данное утверждение по-прежнему верно.

Если закупщик анализирует рынок самостоятельно, методом проб и ошибок развивает деловые отношения с поставщиками и видит мир через призму Положения о закупках своей компании, то ему будет сложно добиться эффективных результатов быстро. Тогда как обмениваясь опытом, контактами и отзывами о качестве работы поставщиков, моделями стратегических закупок и успешных тендеров, можно существенно повысить профессионализм, всегда быть в курсе новейших тенденций и постоянно оптимизировать закупочный процесс своей компании, благодаря успешному примеру других коллег из закупок.

Корпоративные и публичные закупки отличаются по правовому регулированию, т.к. первые не регулируются правом, а вторые осуществляются согласно ФЗ-223 и 44. Однако и первые, и вторые нацелены на снижение затрат и оптимизацию процессов. Перенимая лучшие практики корпоративных закупщиков, которые можно адаптировать и применить в рамках законодательных ограничений, представители публичных закупок смогут вывести контрактную систему на новый качественный уровень.

Итак, рассмотрим некоторые формальные и неформальные ассоциации закупок, которые помогают достигать истины в закупках.

Группы в LinkedIn. Социальная сеть [битая ссылка] www.linkedin.com содержит множество специализированных международных и национальных сообществ, в том числе и по закупкам разных категорий (строительство, публичные закупки, сырьевые закупки, глобальные закупки и т.д.). Выбрав релевантную категорию группы, можно получить отзывы и рекомендации по поставщикам, обменяться кейсами лучших практик и завести полезные профессиональные контакты. К тому же, в рамках так называемого networking (построение деловых взаимоотношений) можно построить собственную качественную сеть профессиональных закупочных контактов.

Ассоциация Профессионалов по Управлению закупками (www.appminfo.ru) регулярно проводит круглые столы и обучающие семинары по закупкам, а также рассылает участникам Ассоциации информационные бюллетени с календарем планируемых мероприятий и примерами успешных закупочных практик. Также ведущие представители Ассоциации проводят совместные инициативы по оптимизации затрат (например, переговоры с Аэрофлот касательно решения об отмене прямого эквайринга для корпоративных клиентов). Ассоциация стимулирует открытое общение, обмен опытом, обучение и взаимную поддержку представителей закупок.

Национальная ассоциация институтов закупок (НАИЗ) (www.naiz.org) содействует открытому диалогу между бизнесом и государством для создания и развития эффективной контрактной системы.

Институт Публичных Закупок (www.nigp.org) занимается повышением квалификации и развитием профессиональной карьеры госслужащих в сфере закупок в США и Канаде, а также ряд учебных программ доступен на международном уровне.

Отличительной особенностью Профессиональной Сети Закупщиков (www.procurement.org) является Омбудсмен по закупкам, который рассматривает поступающие жалобы на нарушение прав участников тендеров, в том числе и на русском языке. Идея, безусловно, хорошая (по аналогии с рассмотрением дел по нарушению прав человека), однако в отличие, например, от Европейского Суда по Правам Человека, решение Омбудсмена по закупкам будет сложно привести в действие в России, хотя, возможно, его можно использовать для укрепления доказательственной базы (в том числе, при обращении в ФАС или суд).

Национальная Ассоциация Сотрудников Публичных Закупок www.naspo.org – это американская ассоциация, которая занимается содействием развитию системы централизованных закупок 51 штата США. Для нас могут быть полезны некоторые инструменты в сфере возможности установления централизованных закупок (ФЗ-44).

Национальная Ассоциация Институтов Закупок (www.naepnet.org) несмотря на схожее название с российским НАИЗ, американская ассоциация объединяет учебные заведения и содействует совершенствованию учебных программ и модулей по госзакупкам. Учитывая, что далеко не все российские вузы предлагают магистерские программы по закупкам и логистике, а в основном курсы повышения квалификации на знание ФЗ-223 и ФЗ-44, думаю, что в РФ создание подобной Ассоциации может быть полезным.

Множество объединений занимается сертификацией по закупкам (например, www.cips.org). Американское объединение закупщиков www.nextlevelpurchasing.com предлагает три вида сертификации, которые, несмотря на рекламу, имеют базовый уровень знаний и подходят для повышения квалификации специалистов по закупкам. В данном объединении есть возможность бесплатного индивидуального членства, когда Вам будут еженедельно присылать на е-мейл полезные советы по закупкам, а раз в месяц – журнал по закупкам. Около года назад данные материалы содержали ценную информацию, краткие и полезные советы, которые можно эффективно применять на практике. К сожалению, сейчас в основном это реклама о необходимости заказать (платную) сертификацию одного из трех видов.

Помимо перечисленных нами примеров, существует множество иных специализированных объединений. В общей сложности, все объединения можно разделить на учебные (занимаются сертификацией и повышением квалификации), неформальные ассоциации корпоративных закупщиков, научно-практические объединения, изучающие вопросы публичных закупок.

Диалог закупщиков также активно ведется на форумах (Quorum, Moscow Times, РБК и др.)

Среди множества информации (что нормально для цифрового XXI века), где встречаются объединения закупщиков, созданные для профессионального пиара данных закупщиков; посредственные платные курсы сертификации по закупкам; малочисленные группы по закупкам с лимитированной информацией на сайте данных групп, существуют и «жемчужины», которые объединяют профессионалов по закупкам и служат закупочному диалогу, в ходе которого рождается истина – прежде всего в виде повышения квалификации и профессионализма закупщиков.

В настоящее время корпоративные закупки и закупки с государственным участием – это два отдельных мира, где первый часто сосредоточен на оптимизации бизнес-процессов и достижении экономии, а второй – на обсуждении законов ФЗ-223 и 44. Полагаю, что диалог возможен между этими двумя «мирами», особенно в части перевода госзакупок в стратегическое русло, мотивации государственных закупщиков разрабатывать проекты по экономии и достигать экономию бюджета за счет эффективных закупок. Напомним, что эффект закупок виден в финансовых показателях компании за год и в экономии по отношению к бюджету. Так, выбор самой низкой цены в тендере на ремонтные работы, а потом заключение дополнительных соглашений вследствие изменений в проектировании повышает итоговую сумму сделки, делает закупку неэффективной. И закупщик должен просчитывать сделку на несколько шагов вперед таким образом, чтобы сэкономить по отношению к бюджету, а не по отношению к тендеру.

Итак, среди перечисленных нами вариантов ассоциаций Вы можете найти интересное Вам направление и расширить кругозор или, возможно, организуете новую ассоциацию самостоятельно, развивая новое направление в совершенствовании контрактной системы.

Поделитесь со мной обратной связью: какой информации по закупкам Вам не хватает в первую очередь?

Закупки United

Экономия – одна из основных задач закупочной деятельности и эффективного использования бюджетных средств. Как достичь экономии, если объем закупки не интересен поставщикам? Как реализовать экономию за счет масштаба, если этот масштаб слишком мал?

Рассмотрим бизнес кейсы объединения объемов закупки несколькими компаниями с целью достижения экономии.

1) Объединение закупок в рамках стратегического альянса, консорциума или иной организационной структуры, когда закупающая сторона юридически может выступать от одного лица.

Например, в 2015 году АВТОВАЗ и альянс Renault-Nissan зарегистрировали в РФ отдельное юридическое лицо ООО «АВТОВАЗ-Рено-Ниссан закупочная организация» для осуществления совместной закупочной деятельности на все заводы объединения в РФ (ЗАО «Рено Россия», «Nissan Manufacturing Rus», «ИжАвто», «АВТОВАЗ»).

На данном этапе сложно оценить эффективность данного объединения, но если экономический результат в итоге будет значимым, а у российских поставщиков закупочной организации появится возможность новых рынков сбыта – в частности, для заводов Renault и Nissan в мире, то мы можем увидеть новое уникальное решение для оптимизации закупок нескольких компаний.

Аналогичный кейс был реализован British American Tobacco и Anheuser-Busch InBev, которые объединили часть своих маркетинговых закупок в юридическое лицо Agrega. О судьбе проекта есть противоречивая информация: от негативных отзывов о текучести кадров и затруднениях в коммуникации до положительной информации об использовании лучших закупочных практик. Некоторые отзывы сотрудников Agrega можно найти на портале www.glassdoor.com.

Существует и критика объединения закупок разных юридических лиц в одной компании. Например, при категоризации закупок по отдельным видам деталей, оборудования и инструментов, некоторые поставщики, которые одновременно поставляют несколько категорий ранее контактировали с одним закупщиком, а теперь с несколькими. В случае затруднений с коммуникациями внутри компании и с внешними контрагентами, возникает текучка кадров, потому что многочисленные закупщики не могут эффективно скоординировать собственные действия с представителями других отделов, планами и потребностями разных юридических лиц. Из-за частых изменений сроков и объемов, вызванных потребностями рынка, такие закупщики начинают ощущать себя слишком мелкими звеньями крупной цепи, не имея полномочий разрабатывать системную закупочную стратегию. При безусловной пользе категорийного менеджмента сегментация категорий должна быть сбалансированной, а «увязка» потребностей разных юридических лиц по времени и объемам должна четко координироваться, благодаря эффективным коммуникациям.

2) Объединение закупок нескольких клиентов аутсорсинговой компании. Вторая модель по существу напоминает первую, но отличие заключается в формах сделок. Аутсорсинговая компания, часто именуемая за рубежом BPO (Business Process Outsourcing) заключает долгосрочные соглашения с каждым из своих клиентов (от 1 года до 5 лет, наиболее распространено 3 года). В соглашении указываются закупаемые категории товаров, работ, услуг; стартовая цена сравнения (например, цена, по которой клиент закупал рассматриваемые категории в предыдущем году) и плановые цены последующих периодов, по которым аутсорсинговая компания обязуется поставлять товары клиенту.