Текст книги "Стратегическое управление персоналом. Краткий курс"

II. Анализ внешней и внутренней среды организации

2.1. Факторы внешней среды

Современная организация является открытой системой, поскольку она взаимодействует с окружающим миром, получая необходимые ресурсы и предлагая конечный продукт или услугу. Это определяет ее зависимость от внешней среды. В то же время организация использует собственные ресурсы для производства товаров или услуг, и, следовательно, ее эффективность также зависит и от состояния дел внутри организации. Это определяет необходимость регулярной оценки факторов внешней и внутренней сред ы, влияющих на организацию в процессе реализации ее стратегических целей и задач.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы¹².

По типу воздействия внешней среды на организацию различают среду прямого воздействия (микросреду) и среду косвенного воздействия (макросреду). К факторам внешней среды прямого воздействия относятся отношения с поставщиками и потребителями, отношения с конкурентами, состояние рынка труда, законодательство, регулирующее деятельность организации. Данные факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия и его стратегию. К факторам внешней среды косвенного воздействия относятся политические, экономические, социальные, культурные, технологические, которые также могут оказать влияние на выбор и реализацию стратегии организации. Для изучения факторов внешней среды используются различные модели и способы.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера¹³ позволяет оценить конкурентоспособность предприятия с точки зрения влияния на нее таких факторов, как поставщики, потребители, количество конкурентов, появление товаров-заменителей (субститутов), общий уровень конкурентной борьбы в отрасли. Каждый из представленных факторов может вынудить организацию вносить корректировки или полностью менять стратегию развития.

Влияние поставщиков. К поставщикам относятся все сторонние организации, которые обеспечивают ее необходимыми ресурсами, в том числе сырьем, оборудованием, комплектующими, уникальными технологиями, финансами, человеческими ресурсами. Зависимость организации от поставщиков возрастает при следующих условиях:

• поставщики обеспечивают ее уникальными ресурсами;

• конкуренция между поставщиками невысокая;

• организация несет существенные финансовые потери при смене поставщика.

Таким образом, поставщик имеет возможность диктовать свои условия на рынке, в том числе определять выгодную для себя цену поставляемых ресурсов, которая существенным образом повлияет на прибыль его клиентов. Для снижения зависимости от действий поставщиков организация в процессе анализа данного фактора определяет уровень спроса и предложения ресурсов, а также возможность инвестирования средств в обеспечение себя ресурсами самостоятельно (например, НИОКР, человеческие ресурсы, собственное производство комплектующих и т. д.).

Влияние потребителей. Потребители товаров и услуг влияют на организацию через изменение спроса, потребительские свойства товара, снижение конечной цены или предоставления кредита при заключении договора. Власть потребителя на рынке возрастает, если:

• товар или услуга не являются уникальными, и потребитель легко переключается на товары другого производителя;

• отсутствует лояльность потребителя к бренду;

• на рынке представлено несколько крупных клиентов, способных диктовать свои условия.

Таким образом, организации необходимо учитывать роль данного фактора и соответствующим образом корректировать стратегию развития, определяя собственные конкурентные преимущества и возможность снижения зависимости от потребителя.

Появление новых игроков на рынке. Угроза появления новых конкурентов возрастает с повышением уровня привлекательности отрасли. В условиях возникновения на рынке большого количество новых игроков при сохраняющемся уровне спроса на товар или услугу неизбежно снижение цены и, соответственно, прибыли компании. Если отрасль привлекательна для новых игроков, организация должна обеспечить возможность установления барьеров для их проникновения на рынок. К таким возможностям можно отнести:

• снижение себестоимости товара по сравнению с конкурентами (цена на ресурсы, более совершенные технологии, налаженное производство);

• высокие стартовые затраты;

• лицензии, патенты;

• каналы сбыта, не доступные конкурентам;

• узнаваемость бренда.

Появление товаров-заменителей. Товары-заменители (субституты) представляют собой товары, не являющиеся аналогичными, но способными удовлетворять те же потребности покупателя. К примеру, сейчас даже самый простой мобильный телефон с набором стандартных функций способен заменить будильник, калькулятор, не говоря уже о забытом в конце 1990-х пейджере.

Для того чтобы оценить степень влияния данного фактора на стратегическое управление организацией, необходимо анализировать причины, по которым покупатель стремится приобрести тот или иной товар, потребительские свойства товара, лояльность бренду. Также учитывается так называемая стоимость переключения на продукт-заменитель, т. е. расходы потребителя, связанные с выбором субститута.

Уровень конкуренции в отрасли. Анализ уровня конкуренции в отрасли позволяет определить, насколько агрессивно ведут себя игроки на рынке, какие преимущества ставятся во главу угла (ценовые, маркетинговые, инновационные и т. д.), какова стоимость выхода предприятия из конкурентной борьбы. Жесткую конкуренцию на рынке определяют следующие условия:

• медленный рост, стагнация или снижение спроса;

• увеличение количества игроков;

• низкие барьеры вхождения в отрасль;

• высокие барьеры выхода из отрасли;

• слияние и поглощение компаний с последующим активным развитием бизнеса и др.

Следует отметить, что все пять сил конкуренции тесно взаимосвязаны между собой. Изменение одной силы влечет за собой изменение остальных. К примеру, поиск поставщиком дополнительных каналов сбыта влияет на угрозу появления новых игроков и, как следствие, возможность выбора потребителем новых товаров. Это, в свою очередь, обостряет конкурентную борьбу по отрасли в целом. Вместе с тем любая отрасль имеет одну-две определяющие силы, определить которые – первоочередная задача любой организации.

PEST (или STEP) анализ позволяет определить влияние макросреды на деятельность организации. Название метода является аббревиатурой (political, economic, social, technological) слов, составляющих объект анализа – политические, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды (табл. 3). PEST-анализ широко применяется в маркетинге для прогнозирования будущего компании.

Разновидностью PEST-анализа является PESTLE-анализ, помимо перечисленных учитывающий два дополнительных фактора – правовой (legal) и окружающую среду (enviromental).

Таблица 3

Элементы PEST-анализа

Анализ внешней среды позволяет организации определить основные возможности и угрозы, составить прогноз возможного развития событий. Однако подобные исследования не могут осуществляться без одновременного анализа внутренней среды организации, ее сильных и слабых сторон.

2.2. Факторы внутренней среды

М. Мескон с соавторами¹⁴ определяют следующие основные элементы (переменные) внутренней среды организации: цели, задачи, структура, технологии и люди.

Цели организации определяют ее деятельность в будущем. Целеполагание является важным этапом в процессе стратегического управления. В процессе анализа следует рассмотреть цели организации с учетом внешней среды, а также исследовать соответствие целей подразделений общим целям компании.

Задачи позволяют определить часть работы по достижению целей организации/подразделения для каждой конкретной должности. Задачи не должны вступать в противоречие с целями подразделения и общей целью организации.

Структура организации призвана обеспечить оптимальное взаимодействие всех подразделений для реализации стратегии компании. Существует несколько видов организационных структур: линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, региональная и др. В настоящее время возникают новые формы организационных структур, позволяющие компании быть более гибкой в условиях изменений: проектные, плоские, «оболочечные», виртуальные и др. Анализируя организационную структуру, необходимо учитывать следующие факторы:

• соответствие подразделений задачам организации;

• обоснованность количества управленческих уровней;

• степень централизации и децентрализации;

• уровень координации и контроля подразделений.

Технологии в организации представляют собой средство преобразования ресурсов в конечный продукт или услугу. Поскольку ресурсами в организации является не только сырье и оборудование, но и люди, информация, отношения с поставщиками и потребителями, следует включить в анализ, наряду с производственными, кадровые, информационные, маркетинговые технологии.

Люди в организации являются основным фактором внутренней среды, который больше остальных нуждается в регулярном мониторинге. В конечном итоге цели, задачи, технологии – результат деятельности персонала, от него в большей мере зависит возможность реализации стратегии на уровне организации. Для обеспечения непрерывного анализа состояния человеческих ресурсов в организации используется методика COPS (culture, organization, people, system). Она позволяет оценить четыре основных фактора, влияющих на эффективность управления человеческими ресурсами (табл. 4).

Таблица 4

Структура COPS-анализа

Другим инструментом оценки внутренней среды организации является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), интерес к которой продолжает возрастать. Сбалансированная система показателей – это управленческая и стратегически-измерительная система, переводящая миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей¹⁵. Модель была предложена в начале 1990-х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом по результатам исследования деятельности крупнейших компаний США. В основе модели лежат четыре основных показателя (рис. 3).

Рис. 3. Модель с балансированной системы показателей

Финансы – необходимый критерий оценки эффективности компании с точки зрения ее акционеров. Д. Нортон и Р. Каплан¹⁶ отмечают, что финансовые показатели дают представление о прошлом и без связи с другими показателями не способны отразить реальное положение дел в компании для выработки долгосрочной стратегии развития. Тем не менее финансовая составляющая является обязательной в сбалансированной системе показателей. Авторы выделяют определенные показатели финансовой составляющей в зависимости от стадии развития организации (табл. 5).

Таблица 5

Финансовые показатели в ССП

Внутренние бизнес-процессы, по мнению авторов, традиционно оцениваются с точки зрения совершенствования уже имеющихся. Однако успешное стратегическое управление организацией требует рассматривать все бизнес-процессы, включая те, которые пока не используются. Большое значение для выполнения стратегии имеют инновационные бизнес-процессы, способные в будущем дать высокие финансовые результаты (рис. 4).

Рис. 4. Бизнес-процессы в ССП

Обучение и карьерный рост – необходимая составляющая при совершенствовании и создании новых бизнес-процессов. Инвестиции в обучение, переобучение и повышение квалификации позволяют устранить пробелы в знаниях, ликвидировать разрыв между существующим уровнем компетентности и тем, который потребуется для достижения стратегических целей и задач организации. Кроме обучения и развития персонала Д. Нортон и Р. Каплан говорят о необходимости оценки организационных процедур и информационных технологий с целью повышения результативности деятельности сотрудников (табл. 6).

Таблица 6

Обучение и развитие персонала в ССП

Клиенты рассматриваются с точки зрения имеющейся доли рынка, размера клиентской базы, лояльности потребителей, а также их удовлетворенности и возможности предвосхитить их ожидания (табл. 7).

Таблица 7

Клиентская составляющая в ССП

Оценка внутренней среды организации позволяет определить ее сильные и слабые стороны. Вместе с тем картина может быть неполной без сопоставления собственных показателей с показателями других организаций и изучения опыта успешных компаний. Для лучшего понимания положительных и отрицательных явлений в организации может применяться бенчмаркинг.

Бенчмаркинг представляет собой изучение, сопоставление и применение опыта успешных компаний с целью совершенствования работы организации. Термин первоначально использовался в маркетинге, однако сейчас он применяется в различных функциональных областях бизнеса. Бенчмаркинг имеет свою классификацию в зависимости от целей проведения (стратегический или операционный) и от объекта исследования (конкурентный, функциональный, внутренний, общий).

Конкурентный бенчмаркинг — изучение деятельности компаний-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг — анализ успешной реализации определенной функции (логистика, управление персоналом, бухгалтерия) в компании.

Внутренний бенчмаркинг — сравнение методов работы подразделений организации с целью обмена опытом.

Общий бенчмаркинг — изучение опыта организаций в других отраслях.

Проведение бенчмаркинга может осложняться недостаточными возможностями получения информации, особенно в конкурентном и общем бенчмаркинге. Тем не менее применение подобных исследований позволяет компании расширить кругозор, обеспечить непрерывное развитие и совершенствование деятельности при достижении стратегических целей и задач.

Для сопоставления факторов внешней и внутренней среды, влияющих на стратегическое управление организацией, существует метод SWOT-анализа.

SWOT-анализ представляет собой анализ организации по четырем критериям, два из которых относятся к внутренней среде (сильные и слабые стороны), и два – к внешней (возможности и угрозы). Метод назван по первым буквам английских наименований критериев: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Анализ включает в себя построение матрицы из четырех квадрантов, включающих указанные критерии (табл. 8).

Таблица 8

SWOT-анализ

А. Томпсон и А. Стрикленд¹⁷ приводят пример характеристик при проведении SWOT-анализа (табл. 9).

Таблица 9

Примерные характеристики компании при проведении SWOT-анализа

Для комплексного анализа и выработки решений по каждой группе факторов в сочетании с остальными строится матрица возможных вариантов развития с учетом влияния данных факторов (рис. 5).

Рис. 5. Расширенный вариант SWOT-анализа

Поле СИВ включает мероприятия, позволяющие использовать сильные стороны организации для использования возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, какие мероприятия позволят использовать возможности внешней среды для преодоления слабостей компании.

Поле СИУ отражает действия, направленные на устранение угроз внешней среды за счет имеющихся сильных сторон.

Поле СЛУ содержит мероприятия, которые должны способствовать устранению слабых сторон для предотвращения угроз внешней среды.

SWOT-анализ является универсальной методикой, которую можно применять не только для оценки целого предприятия, но и его подсистем. К примеру, руководство может провести SWOT-анализ для оценки системы управления персоналом организации. В этом случае общие факторы внешней и внутренней среды дополняются особенностями, характерными для данной сферы деятельности.

III. Стратегическое управление в организации

3.1. Миссия и цели организации

Процесс стратегического управления состоит из нескольких ключевых этапов (рис. 6).

Рис. 6. Процесс стратегического управления

Миссия организации – основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования¹⁸. Миссия определяет дальнейшее существование организации и позволяет сформулировать цели. Каждая организация формулирует собственную миссию по своему усмотрению. Это может быть небольшой (один-два абзаца) текст, раскрывающий смысл существования организации, либо развернутое пояснение ее цели, принципов работы и отношение к внешней среде. К. Боумэн¹⁹ называет четыре основные составляющие миссии:

1. Общие ценности и принципы.

2. Определение деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка и тому, как эти сегменты рынка будут завоевываться и какие методы будут использоваться для продвижения товаров/услуг на рынок.

3. Законные требования и претензии заинтересованных сторон (т. е. работников, акционеров, потребителей, общественных организаций).

4. Отношение к росту и финансированию, децентрализации, инновации и т. д.

Примеры миссии организации.

ОАО «ЛУКОЙЛ»²⁰

Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

ОАО «Сбербанк России»²¹

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений – стать одной из лучших финансовых компаний мира – и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

ОАО «МТС»²²

КАК МЫ РАБОТАЕМ

Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

• предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;

• сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;

• уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;

• стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;

• предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

ДЛЯ ЧЕГО МЫ РАБОТАЕМ

Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.

При определении миссии организации учитывается история ее развития, традиции и ценности, стиль руководства и управленческая культура, сфера деятельности и отношение к потребителям. Иногда миссию формулируют как стратегическое видение, однако эти понятия различны. Миссия – смысл существования организации, а стратегическое видение – то, какой организация видит себя в будущем. Иными словами, стратегическое видение – это мечта, которая может быть достижима при грамотном стратегическом управлении организацией. Для того чтобы видение стало реальностью, организация формулирует стратегические цели и задачи. В современном менеджменте целеполагание осуществляется по принципу SMART, название которого является акронимом пяти характеристик, которыми должны обладать поставленные цели.

S: Specific – цель должна быть конкретной. Цель «улучшить показатели деятельности организации» не является конкретной. Вместо этого следует указать, к примеру, какие конкретно показатели должны быть у компании через год.

M: Measurable – цель должна быть измеримой. В случае если целью является увеличение прибыли или доли рынка, следует определить желаемый результат.

A: Achievable – цель должна быть достижимой. Определяя цель, следует отличать ее от фантазии и учитывать реальное положение дел и возможности организации.

R: Relevant – цель должна соответствовать организации, быть уместной.

T: Time-bounded – достижение цели должно быть определено по времени. Различают краткосрочные (до года), среднесрочные (от года до пяти лет) и долгосрочные (свыше пяти лет) цели.

Определение стратегической цели позволяет сформулировать конкретные задачи для каждого подразделения организации. Ошибками стратегического управления являются отсутствие вовлеченности всех отделов в процесс реализации стратегии компании, рассогласованность стратегической цели и задач с задачами подразделений.

Следующим действием организации в процессе стратегического управления является анализ внешней и внутренней среды. Подробно о факторах, влияющих на организацию, и методах их исследования было сказано в главе 2. Анализ внешней и внутренней среды позволяет скорректировать цель и задачи, определить возможности достижения цели и разработать стратегический план организации.

3.2. Выбор и реализация стратегии управления организацией

Выбор стратегии и разработка подробного плана – основная задача руководства в стратегическом управлении организации. В стратегическом менеджменте существует несколько моделей выбора стратегии, учитывающие объем рынка и конкурентоспособность продукции.

Стратегические альтернативы²³ представляют собой основные направления развития организации. Существуют четыре основные стратегические альтернативы: роста, ограниченного роста, сокращения и сочетания.

Стратегия роста характеризуется значительным превышением показателей компании по сравнению с предыдущим годом. Данная стратегия реализуется в активно развивающихся отраслях, но связана с определенными рисками.

Стратегия ограниченного роста используется большинством организаций и характеризуется умеренным ростом показателей с учетом инфляции и перспектив развития.

Стратегия сокращения является антикризисной мерой и используется с целью сохранить основной бизнес. Сокращение может касаться отдельных функций или подразделений, направлений деятельности. Радикальной формой стратегии сокращения является ликвидация.

Стратегия сочетания использует три вышеуказанные альтернативы в разных комбинациях и применяется крупными компаниями, функционирующими в нескольких отраслях.

Матрица И. Ансоффа²⁴ также является классической моделью выбора стратегических альтернатив и позиционирования на рынке (рис. 7).

Рис. 7. Стратегии по И. Ансоффу

Стратегия проникновения на рынок – увеличение доли существующего рынка за счет снижения издержек, повышения качества товара и т. д.

Стратегия развития рынка – выход на новые рынки путем охвата новых групп потребителей, новых регионов, новых возможностей использования товара.

Стратегия развития товара – разработка новых товаров для существующего рынка и совершенствование уже существующей продукции.

Стратегия диверсификации – выход организации на новые рынки с новым товаром. Используется для снижения зависимости от одного вида деятельности в случае перспективности новых рынков. Стратегия является наиболее рискованной по сравнению с другими. Подробнее стратегия диверсификации будет рассмотрена позже.

М. Портер предложил набор основных стратегий, учитывающих конкурентное преимущество компании: лидерство по издержкам, дифференциацию, сфокусированные издержки и сфокусированную дифференциацию²⁵.

Стратегия лидерства по издержкам берет за основу снижение себестоимости продукции, что ведет к увеличению прибыли. Данная стратегия реализуется в условиях высокой ценовой конкуренции, выпуска стандартной, серийной продукции, а затраты покупателей на переключение с одного товара на другой довольно низкие. Компания сама определяет способы снижения издержек, это может быть, например, выбор более дешевых ресурсов, улучшение производственных процессов, оптимизация каналов сбыта, совершенствование управления персоналом. Стратегия требует внимательного изучения работы всех подразделений компании с целью поиска новых возможностей для снижения издержек. Лидерство по издержкам помогает обеспечить высокий входной барьер вхождения в отрасль новым конкурентам, частично защищает компанию от появления товаров-субститутов и снижает зависимость от поставщиков в случае, если организация опирается на совершенствование внутренних процессов. Вместе с тем при выборе этой стратегии существует ряд рисков:

• чрезмерное увлечение деятельностью по снижению затрат может привести к ухудшению качества продукции или к снижению производительности труда;

• поскольку лидером может быть только одна компания, потеря или недостижение лидирующего положения означает провал в реализации стратегии;

• отсутствие реакции на изменяющийся спрос покупателя, который может предпочесть низкой цене более высокие потребительские свойства продукции, предлагаемой конкурентами.

Дифференциация (от лат. differentia – «разница, различие») – стратегия, делающая акцент на потребительские свойства продукции. Дифференциация применяется в условиях выбора потребителем товара не с самой низкой ценой, а с наиболее подходящим качеством и свойствами. Задача организации при реализации данной стратегии – обеспечить конкурентные преимущества за счет уникальных особенностей предлагаемого товара или услуги и готовности покупателя платить высокую цену за этот товар. В данной ситуации организация должна тщательно изучать и предвосхищать ожидания потребителей, вкладывать средства в инновации и маркетинг, совершенствовать качество предлагаемого товара или услуги. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, способна установить высокие входные барьеры для новых игроков и обеспечить защиту от товаров-субститутов. Кроме того, она помогает развивать бренд компании и завоевывать лояльность потребителей. Однако и данная стратегия имеет свои риски, которые необходимо учитывать при реализации:

• завышенная цена на товар, которая не оправдывает его потребительские свойства;

• высокие затраты на исследования и разработку с одновременным отсутствием значимых результатов;

• возможность копирования разработок компаниями-конкурентами;

• слабое изучение поведения потребителя, отсутствие спроса на предлагаемые особенности товара;

• невозможность реализации стратегии в данной отрасли.

Стратегия фокусирования означает деятельность компании на одном или нескольких определенных сегментах рынка с целью завоевания лидерского положения. Сегмент рынка может быть привлекательным для компании с точки зрения возможности удовлетворения конкретных потребностей покупателей, особенностей производимого товара, не являющегося конкурентоспособным в целом по отрасли, но имеющим спрос в узком кругу потребителей. Задача компании в данных условиях – определить свою нишу на рынке, которая по каким-то причинам не привлекла внимания конкурентов. Фокусирование подразделяется на две стратегии, рассмотренные выше, но имеющие свои особенности: сфокусированное лидерство по издержкам и сфокусированную дифференциацию.

Сфокусированное лидерство по издержкам реализуется в ситуации, когда выбор покупателями товара по наиболее привлекательной цене осуществляется только в определенном целевом сегменте.

Сфокусированная дифференциация применяется в условиях повышения значимости потребительских свойств товара для определенной категории потребителей.

Стратегия фокусирования позволяет компании с ограниченными ресурсами или специфическими товарами развивать свою деятельность без столкновения с крупными конкурентами, действующими в отрасли. При этом следует учитывать, что стратегия имеет свои риски:

• сегмент может стать привлекательным для конкурентов, способных преодолеть входные барьеры;

• сегмент может исчезнуть;

• потребности покупателей в данном сегменте могут распространиться на весь рынок.

По характеру действий в рамках стратегического управления можно различить наступательные и оборонительные стратегии²⁶.

Наступательная стратегия – активная деятельность компании по завоеванию рынка. Она включает в себя следующие мероприятия:

• действия, направленные на использование слабостей конкурента (например, более низкое качество товара, высокая цена, экономия на рекламе и продвижении товара и т. д.);

• одновременное наступление на нескольких фронтах (например, снижение цены, выпуск новой продукции и открытие собственного магазина);

• захват незанятых пространств (новые регионы, группы потребителей, рыночные сегменты);

• партизанская война (интенсивная краткосрочная активность с целью сорвать планы конкурента);

• упреждающие удары (продвижение бренда, наращивание производственных мощностей, поиск выгодных каналов сбыта).

Оборонительная стратегия – деятельность организации по защите конкурентных преимуществ, которая включает в себя выявление и устранение слабых сторон, а также демонстрацию готовности компании к ответным действиям в случае атаки. Для успешного развития бизнеса организации должны применять одновременно оба вида стратегий.

Все вышеперечисленные стратегии относятся к отдельным бизнес-единицам, однако помимо организаций, занимающихся одним видом деятельности, существуют корпорации, которые развивают свой бизнес в различных отраслях экономики. Такие корпорации называются диверсифицированными корпорациями, а стратегии, которые они используют, – стратегиями диверсификации.

Диверсификация в общем виде представляет собой расширение видов деятельности, включая деятельность в различных отраслях, новое производство, проникновение на новые рынки.

Существует несколько основных стратегий диверсификации²⁷.

Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение другой компании, создание предприятия с нуля, организация совместного предприятия. Наиболее рискованным является создание предприятия «с нуля», поскольку организация должна выйти на новый рынок с ресурсами и технологиями, не уступающими конкурентам, а следовательно, может оказаться затратным. Поглощение и совместные предприятия в этом случае являются менее рискованными стратегиями, поскольку организация получает уже готовую базу для развития бизнеса.

Стратегии диверсификации в родственные отрасли основаны на так называемом стратегическом соответствии, когда бизнес корпорации в одной отрасли имеет сходства или связь с другими отраслями. Например, производитель шоколада покупает предприятие по изготовлению кондитерских изделий (торты, пирожные). Стратегическое соответствие может быть определено по родственным технологиям (производитель обуви выпускает кожаные аксессуары); схожему опыту ведения бизнеса (ресторанное дело); методам поддержки основного направления деятельности (сеть магазинов парфюмерии и косметики выпускает собственную продукцию) и т. д. Выбор родственных отраслей существенно снижает риски и обеспечивает преодоление входных барьеров с меньшими затратами.