Текст книги "Саммари книги Константина Борисова «Командос. Как достигать больших целей вместе»"

Елена Андреевна Лещенко
Саммари книги Константина Борисова «Командос. Как достигать больших целей вместе»

Введение

Любую компанию можно сравнить с человеческим организмом: случаются ситуации, когда один из «органов», то есть членов команды, «заболевает» и перестает выполнять свои функции. Например, в случае падения продаж, вы, как руководитель компании, скорее всего, обратитесь к специалисту по подбору топ-персонала, который проведет диагностику, а затем и замену директора по продажам на нового – опытного, мотивированного и активного.

Далее события могут развиваться по двум сценариям:

• Новый руководитель приживается. Он отдает компании свои знания и опыт, компания ему доверяет, продажи и доходы растут.

• Компания не принимает нового сотрудника. Руководство не довольно, а сам директор по продажам чувствует, что его идеи не находят поддержки.

Первый сценарий не требует вмешательства извне, все и так складывается наилучшим образом. А вот более детальное изучение второго варианта, вероятно, приведет к выводу, что все дело в корпоративной культуре компании, в которую был «пересажен» новый директор. Как им руководят? Позволяют ли свободно принимать решения? Чувствуют ли мотивацию другие члены команды?

Как и в случае с пересаженным органом, которому необходим здоровый образ жизни, для поддержания нового члена команды в рабочем состоянии нужно создать и придерживаться здоровой атмосферы в компании, а также воспитать корпоративную культуру, которая будет подразумевать рост и развитие всех сотрудников. Из понимания этой простой истины и родилась методика Командос, которая работает комплексно на формирование эффективных команд.

Глава 1. Правильные люди в команде

Руководство людьми подразумевает определенное давление на них с целью получения конкретного результата. Прежде чем пытаться воздействовать на кого-то из своих подчиненных, вам необходимо понять, что они из себя представляют.

Человек действует на трех основных уровнях:

• Поведение. Мы видим это невооруженным глазом. Зная, что человек очень коммуникабельный, можно делать предположения о его предпочтениях и способностях в той или иной области.

• Убеждения. Это результат работы логического мышления. Рациональное зерно, которое ищет ответы на вопросы «Зачем?» и «Почему?».

• Ценности. Устойчивые представления о жизни, о правильном поведении. Порой ценности толкают нас на совершение абсолютно неоправданных с точки зрения логики поступков.

Успешный лидер, в первую очередь, выясняет все о себе на каждом уровне, а затем воздействует на подчиненных. Взрослого человека практически невозможно изменить кардинально. Все мы уже сформированы и живем в соответствии со своими принципами и убеждениями. Поэтому главная задача эффективного руководителя – принимать в команду людей, обладающих качествами, необходимыми для выполнения определенной работы, а не искать способы воздействия на неподходящих сотрудников. Человек, соответствующий занимаемой должности, не нуждается в постоянном воздействии со стороны руководства, он замотивирован и получает удовольствие от работы.

Как же научиться предсказывать поведение людей, чтобы в процессе работы не сталкиваться с нежелательными поведенческими реакциями? Этот момент очень важен, т. к. при найме сотрудников руководители основываются на опыте кандидата и собственных впечатлениях (нравится – не нравится), а при увольнении этих же сотрудников всплывает третий критерий – поведение. Например, финансист может обладать великолепными знаниями в своей сфере, но при этом совершенно не иметь коммуникативных навыков, что, естественно, служит причиной конфликтов с подчиненными и руководителями параллельных направлений. С таким сотрудником приходится расставаться. Чтобы прогнозировать возможные варианты поведения того или иного работника, и была разработана типология DISC. Это одна из самых практически применимых классификаций типов поведения, которой с легкостью могут пользоваться руководители любых уровней, не изучающие профессионально психологию.

Глава 2. Типы DISC

Система DISC предполагает четыре основных типа поведения:

• D (Dominance) – достижения. Люди этого типа (достигаторы) стремятся к власти и превосходству. Для них важны внешние атрибуты успеха. Другие достигаторы – их соперники, а остальные люди – просто ресурс для достижения собственных целей. Они нацелены на постоянное развитие и двигают компании вперед. Идеальными сферами для достигатора являются продажи, управление высшего уровня. Степени их мотивации и стремления к результату неизменно высоки, при этом нежелание считаться с другими людьми часто приводит к конфликтам.

• I (Influence) – креатив и общение. Коммуникаторы без проблем налаживают связи с огромным количеством людей, легко производят приятное впечатление. Их сферы – маркетинг, продажи, журналистика и развлечения. И им совершенно не место в бухгалтерии или логистике. Они генерируют идеи, но зачастую не могут воплотить их в жизнь, т. к. совершенно не готовы изучать какой-либо вопрос глубоко и вдумчиво.

• S (Sustainability) – устойчивость и отношения. Люди этого типа – интеграторы – чувствуют себя комфортно в небольших сложившихся коллективах. Они с удовольствием выполняют однотипные действия, поэтому легко работают в бухгалтерии и на производстве. Для них стабильность в работе является одним из главных преимуществ. Интеграторы способны выстраивать глубокие доверительные отношения с людьми, поэтому в продажах могут успешно работать только с постоянными ключевыми клиентами. Главный недостаток типа – боязнь любых перемен.

• С (Compliance) – логика, анализ и контроль. На этих понятиях сфокусирован аналитик. Он легко анализирует и выявляет взаимосвязи. Людей этого типа много среди юристов, финансистов и технологов. Они не подвержены эмоциям и доверяют только цифрам. При этом чаще всего аналитики бывают интровертами, поэтому не годятся для работы в продажах и любых других коммуникативных сферах.

Стоит иметь в виду, что типы системы DISC практически не встречаются в чистом виде. Обычно доминирующий тип дополняется еще одним. Например, достигатор может быть со склонностью к аналитике или коммуникациям.

Любой уважающий себя лидер должен прежде всего определить свое положение в этой системе, понять свои сильные и слабые стороны, максимально использовать достоинства и окружить себя людьми, которые будут компенсировать его недостатки. Например, вы продажник и коммуникатор, но совершенно не склонны к анализу: наймите человека, который будет заниматься отчетностью. Таким образом вы освободите себя от неинтересной работы и сможете уделять больше времени и сил своим прямым обязанностям.

Для компании в целом важны и нужны люди всех четырех типов:

• Без достигаторов организация просто перестанет развиваться и расти, она лишится своей движущей силы, своего мотора;

• Без коммуникаторов компания погрязнет в однообразии и скуке, некому будет создавать атмосферу радости внутри коллектива и привлекать новых клиентов;

• Без интеграторов компания потеряет устойчивость, т. к. никто не будет удерживать людей, и они будут меняться с завидным постоянством;

• Без аналитиков организация, как автомобиль без тормозов: уедет быстро, но не далеко.

Чтобы ваша команда была успешной, она должна состоять из людей, которые действительно подходят для той работы, которую они выполняют. Любой интеллектуально развитый человек может научиться выполнять любую работу, однако, если он не имеет к ней предрасположенности, то результаты вряд ли будут выше среднего. Именно поэтому каждый должен занимать свое место.

Глава 3. Мотивация, убеждения, ценности

Определив свой тип DISC, лидер должен разобраться со своей мотивацией, а также своими убеждениями и ценностями.

Мотивация – это причина, по которой вы не стоите на месте. Выделяют пять базовых мотиваторов:

• Желание разбогатеть;

• Стремление к власти;

• Страх;

• Желание быть полезным людям;

• Борьба за справедливость.

Чтобы понять мотивацию сотрудников, достаточно задать им прямые вопросы о том, что для них важно и кем они видят себя через десять лет.

Убеждения – это рациональные причины работы именно в вашей организации. Если сотрудник убежден, что данная работа дает ему отличные перспективы роста, то он не покинет компанию под влиянием мимолетных эмоций. Среди топ-менеджеров пользуется популярностью методика Q12, которая помогает выявить эти причины у своих сотрудников. Она разработана р

...

конец ознакомительного фрагмента