Текст книги "Саммари книги Игоря Рызова «Кремлевская школа переговоров»"

Игорь Рызов
Кремлевская школа переговоров Саммари читать и слушать онлайн

Глава 1. Как перестать проигрывать и начать получать свою выгоду в переговорах

Существует распространенное мнение, что переговоры – это наука со своими правилами и методами. Не менее популярна теория о том, что переговоры – это искусство, Божий дар, который достался единицам. На самом же деле, переговоры синтезируют в себе и то, и другое. Наличие таланта может быть преимуществом, но без знания определенных техник и регулярных тренировок добиться успеха бывает очень сложно.

Не стоит рассматривать результат переговоров, как конечный пункт. Переговоры – это, прежде всего, один из этапов большого процесса, поэтому здесь не уместны оценки «выиграл – проиграл». Грамотному переговорщику достаточно знать, в какой точке процесса он сейчас находится, и каким будет его следующий шаг.

Самая первая задача, которая встает перед вами, когда вы садитесь за стол переговоров, – это выяснить истинные мотивы вашего оппонента. Без этого невозможно адекватно выстроить линию своего поведения. Различают семь основных целей переговоров:

• продление прежнего соглашения;

• разрешение конфликтных ситуаций и нормализация отношений;

• изменение отдельных позиций соглашения в свою пользу (например, снижение цены); новые соглашения (например, с новыми партнерами);

• сбор данных;

• сознательное промедление – пустые разговоры с целью выжидания благоприятного момента;

• провокация, направленная на вывод оппонента из строя, показывая его неспособность достойно вести переговоры.

Как только вы определите, с какой реальной целью ваш оппонент вышел на переговоры, вы сможете разработать соответствующую стратегию.

Стратегия «Кремлевской школы переговоров» основана на пяти положениях:

• Слушайте собеседника молча. Внимательно слушая и позволяя оппоненту беспрепятственно высказываться, можно получить массу полезной информации. В последствии ее можно будет использовать с выгодой для себя.

• Задавайте вопросы. Тот, кто задает вопросы, занимает положение «хозяина», отвечающий становится «гостем», независимо от того, кто к кому пришел в реальности. Если оппонент засыпает вас вопросами, после каждого ответа задавайте контрвопрос, чтобы вернуть себе инициативу.

• Введите свою шкалу ценностей и обесценьте по ней оппонента. Иногда достаточно сказать, что услышанное вами предложение далеко не уникально, чтобы собеседник почувствовал снижение собственной значимости.

• Подскажите выход. Как только оппонент почувствует себя загнанным в угол, предоставьте ему возможность выйти из ситуации достойно, например, обозначив, что если он предложит определенные условия (хорошая скидка или отсрочка платежа), то соглашение может быть достигнуто.

• «Напугайте». Если оппонент не может решиться на ваши условия, дайте ему понять, что для него это последний шанс договориться с вами (например, «вряд ли у вас будет еще возможность стать нашим поставщиком» или «если вы не готовы, мы рассмотрим предложение вашего конкурента»). Этого бывает достаточно, чтобы собеседник сам нарисовал в своем воображении «ужасные» картины последствий и окончательно сдался.

Эта методика считается одной из самых жестких, и она не рассчитана на использование при долгосрочном сотрудничестве. Уступивший переговорщик со временем начинает осознавать, что им искусно манипулировали, и, вряд ли, захочет продолжать деловые отношения. Однако для разовых ситуаций «Кремлевская» методика очень эффективна. Цель этой книги – научить читателя противостоять тем, кто использует в своей работе подобные методы.

Чтобы умело вести переговоры и добиваться желаемого результата, успешный переговорщик должен быть компетентен в трех направлениях:

• Отстаивать свои интересы; Управлять своими эмоциями; Управлять эмоциями других людей.

Под отстаиванием интересов подразумевается борьба за выгоду. А переговоры – это борьба обоюдная. Но иногда бывает, что один из оппонентов не видит своей выгоды и не идет на контакт. Поэтому, прежде чем ввязываться в бой, нужно убедиться, что ваш оппонент понимает, за что собственно ему предлагают побороться.

Для того чтобы адекватно спрогнозировать возможные результаты переговоров, необходимо оценить свое значение для оппонента, понять, как он видит вас, и в соответствии с результатом оценки выбирать вариант действий: прямая атака или подготовительные маневры. Для этого можно прибегнуть к Матрице прогнозирования, которая располагается между двумя векторами: важность и заменимость. Оцените от 0 до 10, насколько противоположная сторона нуждается в вас, и по такой же шкале оцените свою незаменимость. В зависимости от результатов вы можете оказаться в одном из четырех секторов матрицы:

• Супермаркет (в вас не заинтересованы, и вам легко можно найти замену). Ваше предложение, как товар в супермаркете: вариантов много, а потребности в нем нет. В таком случае стоит отказаться от атаки. Грамотнее будет подготовить почву, повысив свою значимость в глазах оппонента, убедить его в его же прямом интересе. И только удостоверившись, что собеседник увидел свою выгоду, что-то предлагать.

• Возможность (высокая уникальность, но заинтересованности нет). При таком раскладе сразу атаковать тоже бессмысленно. Для начала опять же нужно подготовить оппонента, доказав ему важность того, что вы предлагаете.

• Рычаг (заинтересованность в вас есть, но конкуренция очень высока). Если вы оказались в этом секторе матрицы, то можете смело начинать борьбу за выгоду. Противоположная сторона прекрасно понимает свою потребность в вас, поэтому готова к переговорам.

• Партнер (ваше предложение уникально и очень ценно). С одной стороны, это идеальное положение для вас, но с другой – всегда есть риск утратить связь с реальностью и начать пользоваться своим положением. Это, в свою очередь, может привести к потере доверия партнеров, которые при первой же возможности заменят вас. Важно помнить о трех составляющих доверия: понимание ценностей оппонента, умение слушать, профессионализм.

Определив свою позицию в глазах собеседника и, при необходимости подготовившись, вы начинаете непосредственную борьбу за выгоду. Чтобы выбрать верную линию поведения, необходимо понять, с кем вы имеете дело. Модели поведения переговорщиков, в зависимости от уровней мотивации и корректности, делятся на четыре типа:

• Подросток (низкая мотивация и низкая корректность). Такие люди не стремятся о чем-то договориться, они грубят и часто хамят. Чтобы добиться чего-то от такого переговорщика, можно или продемонстрировать ему свое моральное превосходство, или игнорировать его поведение, или выйти на его коллег и руководителей, более заинтересованных в достижении результата.

• Робкий (низкая мотивация, высокий уровень корректности). Такая модель поведения чаще всего возникает из неуверенности в своем предложении. Когда очень корректный человек сам не осознает преимуществ того, что предлагает, он автоматически становится уступчивым. Единственный способ борьбы с такой робостью – это убедить себя в своей правоте, найти точку опоры. Если же робким оказался ваш оппонент, то не пытайтесь максимально его продавить. Скорее всего, он согласится со всеми вашими условиями, но в последствии все равно их не выполнит, а возможно, и вовсе откажется от дальнейших переговоров. Лучший вариант в таком положении – дать оппоненту достойно выйти из затруднительного положения.

• Танк (максимально мотивирован, при этом абсолютно не корректен). Переговорщики такого типа очень эффективны, и зачастую добиваются желаемых результатов.

Противостоять такому «танку» можно одним из трех способов: если вы уверены, что сильнее его, то смело ведите разговор на его же языке; если вы в своих силах не уверены, то лучше либо отвечать мягкостью на его грубость, тем самым обескуражив его, либо применить тактику направленного удара. Она заключается в мощном моментальном рывке в нужном направлении (например, в случае, когда «танк» требует чего-то, оскорбляя вашу компанию, можно спросить его: «Вы хотите поговорить о нашей компании или решить вопрос?»).

• Лидер (мотивация и корректность на высшем уровне). Лидер всегда точно знает, чего хочет добиться, при этом он не ставит свои интересы выше интересов оппонента. Он нацелен на построение долгосрочных отношений, поэтому думает о своих партнерах. Если ваш оппонент оказался «лидером», не стоит переводить разговор в эмоциональную плоскость, действовать нужно только рационально.

Одно из преимуществ модели «Лидер» заключается в том, что такой переговорщик умеет контролировать уровень напряжения за столом переговоров с помощью следующих регулирующих моментов:

• Не переходит на личности. Грамотный переговорщик не смешивает профессиональную борьбу с личным отношением к оппоненту, тем самым, не давая переговорам перейти из зоны рациональности в зону эмоций.

• Не примешивает личные амбиции. Зачастую переговоры заходят в тупик по причине непоколебимости позиций одной из сторон (а иногда и обеих). Переговорщики забывают об истинной цели и начинают отстаивать свою личную значимость. Чтобы не оказаться в подобной ситуации, всегда стоит помнить о выгоде для дела.

• Выдает несколько приемлемых заранее подготовленных вариантов. Чтобы переговоры не превратились в жесткую борьбу амбиций, продумайте варианты, которые могли бы вас удовлетворить. Тогда и вам, и оппоненту будет легче договориться.

• Не копается в прошлом. Если оппонент постоянно припоминает вам ваши прошлые ошибки, ни в коем случае не пускайтесь с ним в разбирательства, немедленно переводите разговор в настоящее и будущее. (Например, на упрек «вы в прошлом году не выполнили свои обязательства по срокам» не нужно оправдываться, лучше ответить «мы очень сожалеем, но сейчас мы ввели новую систему обработки заказов, поэтому можем гарантировать вам поставки в течение трех дней после заявки»).

Эффективные переговорщики всегда четко видят свою цель, максимально мотивированы на результат, корректны по отношению к своим оппонентам, никогда не переходят на личности и не зацикливаются на прошлом.

Глава 2. Как научиться отличать компромисс от ненужных уступок

Прежде чем перейти к разбору понятий компромисса и уступки, которые имеют место быть в любых переговорах, стоит поговорить о бюджете переговоров.

Бюджет переговоров, вопреки расхожему мнению, складывается не только из стоимости потенциального контракта, но и еще из четырех элементов:

• Время, затраченное на переговоры. Помня об этом компоненте, опытный переговорщик не позволит оппоненту затягивать время. Это может дорого обойтись.

• Энергия, израсходованная на сами переговоры и подготовку к ним. Этот компонент немного весомее первого, т. к. подразумевает затраты сил на перемещения, согласования, сбор информации.

• Деньги, как сумма, в которую обходятся переговоры. Сюда включаются затраты на рекламную продукцию, оплату проезда, сувениры, гостиницы и т. д. Чем больше сопутствующих расходов, тем больше бюджет переговоров.

• Эмоции, задействованные в переговорах. Это самый весомый компонент, т. к. при подключении эмоций бюджет возрастает до максимальных уровней. Например, затратив время, энергию и деньги на подготовку и поездку к месту переговоров, в случае отказа, подключаются эмоции, которые не позволяют трезво оценить все затраты и сделать логичные выводы. Вместо этого переговорщик готов бороться до конца, тем самым все увеличивая и увеличивая бюджет тупиковых переговоров.

Когда бюджет достигает своего максимума, переговорщик идет на уступки, он хочет побыстрее завершить процесс, потому что не чувствует в себе сил продолжать. Уступки возникают именно от слабости: все ресурсы – временные, энергетические, финансовые и эмоциональные – исчерпаны и нет дополнительных резервов. Компромисс же возможен только, если переговорщик знает, что обладает неким запасом, и его эмоции в норме. Поэтому очень важно заранее просчитывать допустимый бюджет переговоров и отслеживать его в процессе.

Находить компромиссы и не вести ожесточенные схватки помогает математический многогранник интересов, построение которого совершается в пять этапов:

• Поиск интересов. Помимо основного интереса, который сразу бросается в глаза, определите для себя еще 5–6 дополнительных. Например, в случае с договором на поставку помимо стоимости контракта необходимо учитывать период отсрочки, перспективы продвижения бренда в конечной точке реализации, возможность контакта с непосредственным потребителем и др.

• Оценка каждого интереса. Определив материальные и нематериальные интересы, обозначьте стоимость каждого из них. Все должно иметь свою цену, чтобы в процессе переговоров оппонент не смог ввести вас в заблуждение, завысив свою значимость.

Сколько вы готовы заплатить за увеличение узнаваемости вашего бренда? А за увеличение объема поставок?

• Планирование желаемой позиции. Какая величина основного интереса вас удовлетворит?

Если речь о стоимости контракта, то какой она должна быть? Далее оцениваем дополнительные интересы по принципу «если стоимость контракта будет такой, то на какую отсрочку я готов согласиться?» и т. д.

• Определение красной черты. Это уровень основного интереса, ниже которого для вас теряется смысл сотрудничества. Важно не забывать, что периметр многогранника (сумма длин всех сторон) должен оставаться неизменным. Это значит, что, уступив в отношении одного из интересов (например, в цене), нужно компенсировать этот убыток другим интересом (увеличением периода отсрочки). Ниже красной черты опускаться нельзя ни в коем случае.

• Формулирование заявленной позиции. Она должна быть адекватно выше желаемой. Переговоры начинаются именно с этой позиции, чтобы иметь возможность продемонстрировать оппоненту готовность идти ему на уступки.

Использование многогранника позволяет соблюдать свои интересы, проявлять лояльность к оппонентам и контролировать уровень напряженности за столом переговоров.

Глава 3. Основные приемы достижения результата в жестких переговорах

Удачных приемов ведения переговоров очень много, все они используются в тех или иных ситуациях. Успешный переговорщик виртуозно применяет их по отношению к разным оппонентам. Однако стоит выделить пять основных:

• Взгляд. Уверенного твердого взгляда порой бывает достаточно для проявления силы своего духа в самом начале переговоров; для демонстрации жесткому оппоненту нежелания идти у него на поводу; для перевода переговоров в более агрессивное русло. Нужно всего лишь прямо посмотреть собеседнику в глаза.

• Спокойствие. Чрезмерная эмоциональность может стать приманкой для вашего оппонента. Обычно эмоции берут верх, когда вы перемотивированы и боитесь получить отказ. В такой ситуации оппонент может воспользоваться вашей слабостью и прогнуть вас под себя.

• Отказ. Научитесь говорить «нет» и слышать «нет». Не давайте лишних надежд неуверенными ответами, четко обозначайте свою позицию, тогда в переговорах не будут возникать двусмысленные ситуации.

• Позиция хозяина. «Хозяин» сидит в удобной позе и задает направление разговора вопросами. Чтобы стать «хозяином» переговоров задавайте вопросы, уточняйте и держите паузы.

• Правота. Абсолютная уверенность в своей правоте не позволяет переговорщику скатиться к оправданиям. Четко осознавая свою позицию, он аргументировано ведет диалог, не суетится и не пытается выложить как можно больше доводов в свою пользу.

Глава 4. Как вести переговоры в жестких условиях

Жесткие, агрессивные переговорщики для достижения своих целей выводят переговоры на эмоциональный уровень. Это делается для того, чтобы лишить оппонента психологического равновесия, не дать ему рационально оценивать предложения. Такие переговорщики – очень искусные манипуляторы, задевая собеседника за душевные струны (жалость, чувство долга, самолюбие, алчность), они добиваются определенных реакций. Если вы столкнулись с таким оппонентом, ваша задача – не поддаваться чувствам, а продолжать вести адекватный разговор, а для этого нужно понять, какие струны задеты именно у вас.

Во время переговоров, как только почувствуете жесткую атаку на свою психику, не отвечайте на эмоциях, иначе вы только накалите обстановку и не сможете вести адекватный диалог. Для нормализации своего эмоционального состояния возьмите перерыв. Лучше неловкое молчание, чем импульсивная реакция. Время на стабилизацию можно замаскировать приступом кашля, жаждой или необходимостью сделать срочный звонок. Вариантов множество, главное, не позволить втянуть себя в перепалку.

Приняв удар и выдержав паузу, необходимо своими ответными действиями перевести диалог в рациональное русло. Для этого можно использовать следующие техники:

• Уточнение. Если выпад оппонента не дает четкого понимания, что же ему все-таки не нравится, то можно смело его об этом спросить (например, на фразу «мне не нравится ваше предложение» лучше ответить «что нам нужно изменить?» или «конкретизируйте, что именно нам следует улучшить?»). Такими уточняющими вопросами вы вынудите собеседника раскрыть истинный смысл своих высказываний: если ответом будут конкретные советы, то разговор станет рациональным, если же никакой конкретики не последует, то, возможно, имеет смысл прервать переговоры на данном этапе.

• Частичное согласие. Для применения этой техники важно понимать, что не все утверждения оппонентов нужно оспаривать. Иногда для уравновешивания переговоров по принципиальным вопросам нужно согласиться с менее значительными критическими замечаниями. Например, правильнее будет согласиться, что продукция конкурентов действительно высокого качества, а затем перейти к аргументам в пользу своей продукции. Так вы лишите противоположную сторону повода для эмоциональных споров и настроите ее на согласие в ответ.

• «И-и-и…?». Данная техника применима при условии равного положения собеседников или со стороны того, кто выше рангом. Суть в том, чтобы не отвечать на выпад оппонента, а всего лишь произнести «и-и-и…?», выдержать паузу и предоставить ему возможность сказать все самому.

• «Делай, что должен». Суть техники в целенаправленном выведении разговора в рациональную плоскость. Задача не выяснять у оппонентов источники негативной информации, не пытаться оправдаться, не отрицать, только позитивно гнуть свою линию, постоянно возвращаясь к истинной цели встречи.

• «Охотник». В природе хищник перед нападением изучает поведение своей жертвы, жертва же не думает о хищнике, она беспокоится только о себе. В переговорах важно занять положение хищника, т. е. охотника, и не стать жертвой. Если вы чувствуете агрессивные выпады в свой адрес, то не стоит переключать свои мысли на себя («что я сделал/сказал не так?»), необходимо выяснить истинные мотивы оппонента (открыть на него охоту). Иногда бывает достаточно уточнения по типу «я правильно понял, что вам не ясны мои аргументы?».

• Комплименты. В ответ на агрессивный выпад скажите собеседнику искренний комплимент, т. е. отметьте то, что вам действительно нравится (часы, черта характера и т. д.). Так вы сможете обескуражить агрессора и перевести переговоры в интересующую вас рациональную плоскость. Помимо комплиментов поможет констатация факта в виде уместной цитаты (например, «Первая и главная предпосылка успеха в бизнесе – это терпение». – Джон Рокфеллер).

• Юмор. Сказанные к месту однозначные шутки и анекдоты также способны разрядить обстановку во время жестких переговоров.

Чтобы применение всех перечисленных техник было результативным, необходимо соблюдать одно условие: как только эмоциональный удар отбит, не медлите и сразу возвращайтесь к основной теме разговора, отведя взгляд от собеседника. Если, поставив агрессора на место, вы будете пристально смотреть ему в глаза, вы только спровоцируете его на продолжение перепалки.

Глава 5. Как мягко и незаметно менять точку зрения оппонента

Когда переговоры входят в стадию непосредственной борьбы за выгоду, эмоции отброшены и ситуация несет рациональный характер, чтобы убедить оппонента в своих доводах, нужно применять следующие законы влияния:

• Контраст. Данный метод лучше всего работает в решении финансовых вопросов (цены/скидки). Основной принцип заключается в том, что самой первой нужно называть самую высокую цену. Когда дело дойдет до реального предложения, собеседник почувствует, что уже сэкономил. Это особенность психологии: вторая цифра всегда воспринимается на контрасте с первой.

• Пакетные предложения. Эта техника отчасти является разновидностью техники «Контраст» с той лишь разницей, что возможных вариантов должно быть три, и они должны быть пакетными, т. е. объединять несколько условий. Предлагать пакеты нужно в определенном порядке: самый дорогой и невыгодный, затем самый дешевый и заведомо неприемлемый, и, наконец, компромиссный вариант, который наиболее выгоден обеим сторонам. Чтобы самому не попасться на подобную уловку, всегда держите в голове вопрос о собственной выгоде и трезво оценивайте все предложенные варианты.

• Быстрое «да». Этот прием нацелен на дезориентирование оппонента. С ходу согласившись на сотрудничество, переговорщик настраивает собеседника на позитивные ожидания, а потом выдвигает невыгодные условия, без соблюдения которых контракт невозможен. Неопытный оппонент поддается на уговоры и соглашается. Когда жертвой быстрого соглашения стали вы, всегда следует задавать себе вопрос: «Если бы я сразу знал о новых условиях, пошел бы я на эту сделку?». В случае отрицательного ответа правильнее всего отказаться от контракта, не побоявшись выглядеть непоследовательным человеком.

• Отзывы. Отвечая на вопрос об уникальности вашего предложения или компании в целом, не стоит пытаться что-то доказать, так вы только втяните собеседника в бесполезную полемику. Наилучшим решением будет сослаться на мнение авторитетного эксперта (партнера компании).

• Право сказать «нет». Суть метода в том, чтобы возложить на оппонента ответственность за принятое решение. Когда человек получает какое-то предложение и имеет возможность никого не информировать о своем решении, он не чувствует ответственности. Но если попросить оппонента дать четкий ответ (согласие или отказ), не увиливая и не затягивая время, он отнесется к предложению с большим интересом (например, можно использовать выражения «вы имеете полное право мне отказать, но мне бы хотелось знать ваше решение», «если вам не интересно то, что я предлагаю, просто скажите об этом» и т. п.).

• Подарки. Очень часто переговорщики делают подарки своим потенциальным оппонентам, чтобы втянуть их в игру «ты мне – я тебе». Если вы решили использовать эту технику, то помните, что нельзя сразу после подарка просить о взаимных услугах. Кроме того, подарок должен быть выбран исходя из интересов оппонента. Чтобы самому не попасть в зависимость от дарителя, не ставьте себя на позицию обязанного (бескорыстные подарки не требуют взаимности) или вообще не принимайте подарок.

Если же избежать подарка не удалось, можно сыграть на опережение: еще до поступления встречных просьб сделать ответный необременительный подарок.

Привлечь внимание к себе и своему предложению, убедить оппонента в его выгодности возможно на любой стадии переговоров, нужно лишь знать законы и грамотно их использовать.