Текст книги "Управление карьерой менеджера"

Подготовка руководителей наивысшего уровня – процесс длительный и трудоемкий. Например, Его величество Бирендра Бир Бикрам Шах Дев – король Непала – прошел обучение в Итоне, Гарварде и Токио. Он путешествовал по стране, одетый как обычный смертный, почти инкогнито, для того чтобы получить представление о различных районах своей страны, накопить опыт взаимодействия с людьми.

Американская и европейские модели подготовки руководителей, имея в своей основе общие американские корни, несмотря на тенденции к сближению, еще существенно отличаются друг от друга в своих оценках последовательности шагов по обучению менеджеров (Евенко Л., 1998).

Американская модель:

управленческую подготовку руководитель получает до начала своей карьеры (в университетах и школах бизнеса выдаются примерно 60 тыс. дипломов магистров делового администрирования) или на ее первых стадиях. В учебном заведении будущий руководитель получает теоретические знания, осваивает научные методы анализа проблем, учится принимать рациональные решения. В начале карьеры менеджер получает профессиональное образование в области «менеджмента» и затем реализует свои теоретические знания на практике, постоянно получая дополнительный тренинг.

Европейская модель:

приобретение знаний и навыков на основе практического опыта с последующей систематизацией их в процессе переподготовки или повышения квалификации. Осуществляется переход инженеров, юристов, финансистов и других специалистов к управленческой деятельности. Считается, что академическое образование неспособно привить менеджеру стратегическое видение ситуации, особую интуицию, творческий потенциал, лидерские способности, т. е. все начинается с практики.

В современных бизнес-школах сочетаются оба подхода. Сегодня ведущие посты в организациях Америки и Европы занимают выпускники бизнес-школ, получившие степень MBA (Master of Business Administration) в 1985–1987 гг. В этот период в США ежегодно заканчивали школы бизнеса 75 тыс. человек в возрасте от 23 до 33 лет. В Западной Европе масштабы полготовки менеджеров были гораздо меньше. В это время в Швейцарии, например, на 150 мест в 2 школах бизнеса претендовали 1600 абитуриентов. В целом же во всех странах Западной Европы в 12–15 школах бизнеса ежегодно получали дипломы 5–7 тыс. человек. Однако в этот период в Европе затраты на обучение менеджеров были достаточно велики, например, в ФРГ на повышение квалификации управленческого персонала расходовалось до 10 млрд марок в год. В Великобритании большинство менеджеров не имели специальной подготовки в области управления, они в основном были обладателями дипломов о высшем техническом образовании и выдвигались на руководящие посты в процессе продвижения по карьерной лестнице (Employee Relat., 1987). Первые школы бизнеса в этой стране были созданы в 1963 г. И хотя в 1983 г. они существовали уже при более чем в половине университетов Великобритании, количество выпускников в 1986 г. ограничивалось 1350 человек (по расчетам специалистов, если бы подготовка велась по масштабам США, это число должно было быть не менее 15 тыс. человек в год).

До середины 1980-х гг. выпускники бизнес-школ стремились лишь к высокому статусу, власти и высоким доходам. Позже для них стало характерным желание найти в своей работе чувство удовлетворения и возможность самовыражения. Их интересуют возможности профессионального роста, а не работа в конкретных фирмах. Усложнение управленческих функций и рост ответственности на этом этапе не привели к снижению престижа данной деятельности.

Очень многим исполнителям приходится ожидать долгие годы случая, который бы способствовал их продвижению. Исключение составляют выпускники французских больших школ бизнеса, большинство из которых сразу занимают руководящие посты. Одно из исследований показало, что 60 % французских руководителей высшего звена имеют дипломы нескольких школ бизнеса.

Один из результатов исследований карьер выпускников программ MBA в США свидетельствует о том что, в значительной степени карьерные достижения обладателей дипломов этой программы могут быть предсказаны на основе их академической успеваемости (Weinstein A., Srinivasan V., 1974).

Первые программы MBA в России, а фактически национальные программы подготовки топ-менеджеров появились с запаздыванием на 20–30 лет. В 2000 г. в группах MBA Международного института менеджмента (Санкт-Петербург) был проведен анкетный опрос студентов, которые ответили на вопрос: «Почему я выбрал и учусь на программе MBA?». В опросе участвовали 62 менеджера со стажем работы на управленческих должностях не менее трех лет. Результаты позволили оценить мотивы выбора данной формы обучения (табл. 3.1). Студенты отметили, что их должности позволяют использовать в среднем 59 % полученных на программе знаний и навыков, но они активно используют приблизительно 43 %.

Необходимость преодоления препятствий характеризует силу мотивации к обучению. Оценка барьеров, которые могли бы встать на пути менеджеров к знаниям:

На открытый вопрос: «Что вам дало обучение на программе МВА?» был получен полный спектр конкурентных преимуществ, которые, по мнению студентов-менеджеров, обеспечат им ускоренное карьерное продвижение.

Таблица 3.1

Мотивы обучения на программе студентов MBA (2000 г.)[3]3
  Студенты осуществляли ранжирование мотивов по их значимости: от 1 – наиболее значимый до 16 – наименее значимый.


[Закрыть]

Более 50 % выпускников программы MBA выделяют основные результаты, связанные с получением или систематизацией знаний, овладением новой методологией, расширением кругозора. Наиболее значимыми студенты считают следующие результаты:

1. Общение, взаимодействие:

• деловые связи, обмен опытом с коллегами, знакомство с интересными людьми (10 %), общение «со своими людьми».

2. Бизнес:

• осознание ошибок, которые допущены, способность анализировать бизнес-процессы;

• возможность поиска новых путей, новые перспективы в бизнесе;

• применение знаний на практике;

• видение бизнеса в целом, взгляд на вопрос с другого уровня, новый взгляд на бизнес.

3. Личность и карьера:

• уверенность в себе (20 %);

• саморазвитие (5 %), встряска, импульс к развитию;

• повышение собственной ценности;

• уверенность в будущем;

• новые знания о себе;

• общий тонус;

• психотерапевтический эффект;

• стремление к дальнейшему обучению;

• различные новые предложения, связанные с карьерным ростом.

Качественное бизнес-образование является важнейшим карьерным ресурсом и способствует обеспечению соответствия развития личности менеджера должностному уровню в организации, классу управления.

Родительская семья, стартовое образование и другие виды деятельности, предшествующие вступлению в первую управленческую должность, формируют базовые характеристики. Из них наиболее значимыми для карьеры являются уверенность в себе и склонность к риску.

Важное значение для будущих достижений руководителя, по мнению некоторых авторов, имеет предсамооценка, которую формируют родители у маленького ребенка в первые 4–5 лет его жизни. Условием формирования низкой пред самооценки является попытка родителей сформировать у ребенка способность к приспособительному поведению. Это выражается в таких требованиях, как послушание, умение подстраиваться под других людей, зависимость от взрослых, бесконфликтное взаимодействие со сверстниками. Значительное число детей с низкой предсамооценкой воспитывались в неполных или конфликтных семьях. Высокая предсамооценка связана с возможностью участвовать в принятии решений, узнавать свои сильные и слабые стороны, с ожиданием успеха.

Интегральным подходом к рассмотрению личности менеджера является концепция «силы личности». Сила личности включает чувство ответственности, уверенность в собственных силах, стремление к руководству и лидерству, умение убеждать, общественную активность. Подтверждением и дополнением этого подхода служат концепции «чувства внутренней согласованности» и «Я-эффективности» (self-efficacy). Чувство внутренней согласованности, определяющее силу личности руководителя, основывается на самовосприятии, самопредставлениях, моделях и эталонах управленческой деятельности. Высокий уровень согласованности предполагает: понимание собственного внутреннего мира, его самоуправляемость и осознанность деятельности («Все, что делаю я как менеджер, полно смысла»). Следствием этого уровня согласованности является убежденность менеджера в своей способности достичь поставленных целей – «Я-эффективность». Выявлено влияние «Я-эффективности» на продуктивность и особенности деятельности (Gist, 1987; Bandura, 1987, 1989). Сила личности руководителя, базирующаяся на чувстве внутренней согласованности, определяет когнитивные, мотивационные, аффективные и селективные процессы.

Состояние неуверенности в себе облегчает психологическую регрессию. Отсутствие уверенности в себе проявляется в агрессивности, выражающейся в утверждении своих прав и интересов за счет прав и интересов других людей и закрепляющейся как черта характера. Помехой уверенному поведению является низкая самооценка, страх перед конфликтными ситуациями и низкий уровень коммуникативных умений.

Страх возникновения конфликтов может проявляется в виде защитных механизмов, призванных предотвратить ухудшение взаимоотношений с окружающими ценой отказа от собственных прав и интересов. Формы проявления такого страха:

1) боязнь быть отвергнутым окружающими вследствие настойчивого утверждения своих прав;

2) боязнь вызвать неудовольствие окружающих, сопровождаемая стремлением удовлетворить потребности других людей в ущерб себе;

3) боязнь конфронтации с авторитарными, мстительными людьми;

4) боязнь дискомфорта, нежелание «раскачивать лодку» и стремление сохранить атмосферу безмятежности.

Адекватная уверенность в себе является одним из основных стартовых условий успешной карьеры.

Менеджер должен подталкивать людей ко все новым и новым вопросам, стремиться к инновациям, а значит, рисковать. Организация прекращает свое продвижение к будущему процветанию, как только в ней перестают осуществляться изменения, которые предполагают некоторый риск.

Несколько историй из жизни Д. Эйзенхауэра (Иванов Р. Ф., 1983). В школьные годы Дуайт поранил колено. Острая боль уложила его в постель, нога опухла, начался сильный жар. Был поставлен диагноз – заражение крови, и, по мнению врачей, только немедленная ампутация ноги могла спасти жизнь больного. Дуайт категорически отказался, заявив, что лучше умрет, чем останется калекой. Второй случай подтверждает его склонность к риску. Д. Эйзенхауэр не умел плавать, но во время наводнения отправился в рискованное путешествие на самых ненадежных подручных средствах.

Экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что для руководителей, склонных к риску, характерна более высокая степень успешности: более высокий уровень благосостояния и доходов, выше должности и властные функции (MacCrimmon К., Wehrung D., 1990). Менее склонны к риску более пожилые менеджеры, имеющие больший стаж работы в компаниях. Руководители крупных банков оказались наименее склонны к риску, чем все другие руководители.

Склонность к риску дает некоторое преимущество в карьерном продвижении, но не во всех организациях. С возрастом склонность к риску снижается относительно начального индивидуального уровня.

Стартовые условия не всегда и не у всех руководителей, добившихся впоследствии блестящих результатов, были благоприятными, по мнению окружающих. Например, будущему президенту Франции Шарлю де Голлю по окончании военного училища в характеристике написали, что он отличается средними данными во всех отношениях, кроме роста. Однако такие оценки нередко свидетельствовали лишь о некомпетентности экспертов.

Подавляющее число предшественников Д. Картера в Белом доме в нынешнем веке шли к президентскому креслу дольше, поднимаясь со ступени на ступень, набираясь опыта. Президент Д. Картер, вступив в должность, занялся ликвидацией пробелов в своем образовании, изучением огромного количества документов, пытаясь вникнуть в детали, но все больше в них запутывался, так как многочисленные эксперты завалили его грудами проектов, памятных записок, докладов.

Американская конституция возлагает на президента гигантский круг обязанностей, и личные качества Д. Картера, его стремление вникнуть в детали зачастую не позволяли ему «за деревьями увидеть лес». Он часто не понимал сущности вопросов. В результате складывалось такое положение, когда президент лично составлял график использования теннисного корта Белого дома сотрудниками или сутками изучал карты Синайского полуострова, Панамского канала и Тегерана, а стратегические решения принимали за него «сильные люди администрации», такие как 3. Бжезинский.

Обсуждение в комитете по международным отношениям сената кандидатуры Уильяма Кларка на должность помощника президента по национальной безопасности запомнилось многим. Невежество этого человека удивляло даже повидавших на своем веку политиков. На элементарные вопросы он давал удивительные ответы, был не в состоянии назвать некоторые страны, премьер-министров и т. д.

Таких примеров можно привести из истории любой страны предостаточно, неквалифицированные менеджеры на самых высоких постах, элементарно неграмотные государственные деятели.

Компенсация неблагоприятных стартовых условий карьерного продвижения затруднена и достаточно часто осуществляется за счет использования потенциала других людей, чему способствуют особенности управленческой деятельности.

Исследуется мотивация отдельных руководителей, уклоняющихся от обучения, сознательно игнорирующих информацию, дающую возможность решать поставленные задачи. Выявлено, что это происходит в таких ситуациях, когда руководитель считает, что:

• проблемы вообще не существует;

• проблема есть, но она не имеет существенного значения;

• проблема не может быть решена;

• проблема не может быть решена никогда из-за личной некомпетентности данного работника.

Возможно преодоление менеджером неадекватной оценки своих управленческих возможностей и стимулирование желания учиться. Стадии процесса саморазвития следующие:

• осознание руководителем необходимости обучения и его задач;

• выработка стиля обучения и адекватная оценка собственных возможностей;

• осознание влияния обучения на личное развитие и карьерное продвижение.

Используются разнообразные подходы и способы обучения для компенсации неблагоприятных стартовых условий карьерного развития.

Итак, неблагоприятные стартовые условия, под которыми понимаются недостаточные начальные знания и умения, отсутствие раннего управленческого опыта, плохо компенсируемы на протяжении управленческого пути за счет вариантов развития в управленческой деятельности и требуют со стороны менеджеров значительных усилий.

Глава 4 Карьерные мотивы и ценностные ориентации менеджеров

Страны, испытывающие дефицит высококвалифицированных менеджеров от низшего звена управления вплоть до правительственных и президентских структур, вынуждены создавать благоприятные стартовые условия для управленческого развития, стимулировать карьерную ориентацию молодежи. Это становится особенно важным, так как для некоторых стран характерен кризис управленческой мотивации. Он выражается не столько в самом дефиците управляющих, сколько в снижении мотивации должностного роста, в участившихся отказах менеджеров от новых, перспективных вышестоящих должностей, в повышении ценности свободного времени. Кризис связан с переориентацией людей от стремления к власти, богатству, контролю над другими к поиску автономности, творчества и ответственностью только за себя.

Второй общей для многих стран причиной мотивационного кризиса является неудовлетворенность руководителей своим положением, при котором вознаграждения (иногда очень высокие) не компенсируют напряженности труда, энергетических затрат.

Третью причину снижения мотивации должностного роста в ряде стран, в том числе в Великобритании, А. Хант (1987) видит в существующей практике подготовки менеджеров, которая построена на постоянном сопоставлении в процессе обучения возможностей потенциального управленца с абстрактной «идеальной» моделью руководителя. По мнению А. Ханта, это приводит к понижению самооценки, ослаблению независимости менеджеров. Обнаруживается противоречие между представлениями об управленческой деятельности, формирующимися на основе изучения научной литературы, и практикой управления. Теоретики предлагают сложнейшие модели, а на практике менеджеры сталкиваются с необходимостью оперативного управления, трудно поддающегося моделированию.

Человеку свойственно стремиться увидеть результаты своего труда. Одним из факторов, затрудняющих формирование мотивации должностного роста, является отрицательная обратная связь, которую получает менеджер в управленческой деятельности при возникновении сбоев в контролируемом им процессе. Если же процесс протекает нормально, то положительная обратная связь часто отсутствует.

И последним общим негативно воздействующим на карьерную мотивацию фактором является углубление в современных структурах управления расхождения между формальным статусом менеджера и его реальной властью, снижение престижа управленческой деятельности.

В этих условиях очень важно получить ответы на следующие вопросы:

• Что же все-таки влечет людей к власти?

Почему тяжело больной человек – Ю. В. Андропов согласился занять пост Генерального секретаря правящей партии огромной страны? По воспоминаниям современников, он чувствовал груз ответственности за все происходящее и основой его выбора был ответ на вопрос: если не сейчас, то когда, если не я, то кто? Ю. В. Андропов, осознавая, что уже не в силах в полном объеме решать проблемы, стоявшие перед страной, успел заменить десятки министров и первых секретарей обкомов, многие годы занимавших эти посты. К 10 утра генсек выезжал на работу, а вечером возвращался в больницу. Врачи использовали искусственную почку, каждый сеанс диализа длился три-четыре часа, и во время мучительной процедуры глава государства читал документы, встречался со своими помощниками, решал вопросы по телефону. Всего год и три месяца, а если бы не нагрузки, скорее всего, он прожил бы дольше.

Освобождение от должности Гришина явилось для него трагедией, хотя по словам сына, его отец жил работой, возвращаясь часто ночью совершенно измотанным. Гришин был очень болен: в 1973 году перенес два инфаркта, да еще его подтачивало онкологическое заболевание. Эти люди не исключение, таких примеров история знает множество.

• Что вынуждает менеджеров различных уровней тратить свою жизнь целиком (более 10 часов в день на работе, а в остальное время мысленно там же) на управление небольшой не слишком преуспевающей компанией?

• Что заставляет страстно желать назначения на очередную должность, которая впоследствии окажется лишь маленьким шажком на пути к заветной вершине?

В управленческой деятельности находят свое удовлетворение многочисленные потребности, свойственные человеку (рис. 4.1). В их перечень входят потребности:

• в достижении;

• в аффилиации (принадлежности к чему-либо);

• во власти;

• в ощущении социальной значимости своей деятельности;

• в участии в решении общенациональных задач;

• в доказательстве ценности собственной личности;

• в состязательности.

Рис. 4.1. Потребностно-мотивационная сфера менеджера

Дополнительно американские исследователи к основным потребностям менеджера относят потребность в самоутверждении через бизнес, собственное дело, потребность быть победителем.

Одной из важнейших потребностей менеджеров является потребность в развитии, которая противостоит потребности в сохранении устойчивости. Потребности и мотивы обусловливают те усилия, которые прикладывает руководитель для достижения поставленных целей, и влияют на сами цели наряду с ценностными ориентациями, общей направленностью личности, информационным обеспечением.

Особое значение для управленческой карьеры имеет мотивация достижения. По мнению МакКлелланда (McClelland D., 1967), сильный мотив достижения играет существенную роль в развитии всех управленческих способностей. Три важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения:

• персональная ответственность за решение проблемы или исполнение заданий;

• наличие обратной связи о результатах исполнения, которая всегда их улучшает;

• наличие сложной, но достижимой цели.

МакКлелланд считает, что возможно целенаправленное формирование мотивации достижения у менеджеров, которое предполагает четыре основных компонента:

1. Знание менеджеров о важности мотивации достижения для успеха в управленческой деятельности.

2. Установление высокого уровня планируемых достижений.

3. Осознание каждым себя как победителя, человека с высоко вероятным высоким уровнем достижений.

4. Поддержки управленческой группы стремления каждого члена к высоким достижениям.

Для некоторых менеджеров потребность в достижениях может быть конкретизирована, например, в получении больших доходов по сравнению с окружающими людьми.

«Я всегда зарабатывал больше окружающих, даже тогда, когда учился в институте. Работая в закрытой организации, читал лекции от общества «Знание», преподавал в одном из московских вузов и подмосковном техникуме, участвовал в различных шабашках, в субботу и воскресенье подрабатывал тем, что выполнял научно-технические работы, писал статьи.

В 1985 г. я зарабатывал 1000 руб. в месяц, в 1987–1200, 1989 -3-5 тыс. В 1990 – 100–150 тыс. В 1991 – несколько сотен тысяч, в 1992 – может, несколько миллионов».

Однако не только мотивация достижения лежит в основе успеха управленческой деятельности. Потребность во власти в значительной степени направляет поведение людей.

Стремление к власти предполагает наличие желания направлять, влиять и контролировать других людей. В литературных источниках описаны крайние проявления этой потребности. Например, о Россе Пероне говорили, что у него непреодолимое стремление приковывать к себе всеобщее внимание. Он готов отдать все свое состояние ради того, чтобы на свадьбе оказаться в роли невесты, а на похоронах – в роли трупа (Политический советник президента США Б. Клинтона П. Бегала. «ФАМ» -1994).

Д. МакКлелланд установил, что высокая потребность в достижениях и потребность во власти предполагают стремление менеджера к должностному продвижению, расширению влияния и совершенствованию управленческой деятельности.

«Хочу создать группу предприятий. Дело, которое я делаю, направлено не на мое благополучие, а на социальную значимость. Мне приятно, что я участвую в истории в силу своих финансовых, экономических и политических возможностей.

В свободное время в основном сплю. С понедельника до пятницы я сплю 4 часа в сутки, в пятницу ложусь в 2 часа ночи и просыпаюсь в 2 часа дня в субботу. В субботу то же самое, а в воскресенье я уже готовлюсь к новому дню, обдумываю дела».

Рассмотрим далее более подробно мотивацию должностного роста и потребность в развитии.