Текст книги "Управление карьерой менеджера"

Многочисленные исследования, в ходе которых сравнивали личностные качества и управленческие навыки менеджеров различных уровней, директоров известных компаний, показали, что умение общаться с людьми («эмоциональный интеллект») вдвое важнее для руководителя, чем традиционный общий интеллект, а для топ-менеджеров этот показатель оказался еще выше (Kidd J., 1998).

Изменения эмоциональной сферы могут способствовать регрессивному развитию личности. На начальном этапе под влиянием эмоциональных состояний восприятие и внимание менеджеров становятся односторонне направленными сообразно преобладающей в данный момент эмоции, сокращается число рассматриваемых факторов, события искажаются при их интерпретации. Менеджер, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направленных на решение проблемы, строит о них абстрактные суждения и представления. В результате этого искажается целостная картина системного окружения, изменяются отношения к себе, к людям, к труду. Отрицательные эмоции приводят либо к напряженной активности, либо к угнетенному состоянию, но в обоих случаях последствиями их достаточно часто бывает разрушение индивида, такие заболевания, как гипертония, язвенная болезнь, инфаркт миокарда и др. Среди руководителей всех рангов более 34 % страдают сердечно-сосудистыми заболеваниями, а в возрасте 40–49 лет более чем у половины мужчин-менеджеров гипертоническая болезнь.

Однако возможно двоякое влияние эмоций на управленческую деятельность. Они могут обусловливать ошибки, неудачи в работе, снижать качество управленческих решений или, наоборот, повышать работоспособность, препятствовать утомлению руководителя, являться основой интуитивных догадок.

Эмоции оказывают существенное влияние не только на форму взаимоотношений с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями, но и на процесс принятия управленческих решений. В различных организациях было проведено исследование эмоциональной сферы менеджеров. Анализ оценок более 7 тыс. компетентных экспертов, которые, в свою очередь, являлись руководителями, показал, что процесс принятия управленческих решений в большей степени подвержен влиянию эмоций, чем форма взаимоотношений с людьми. Изучались связи эмоциональной устойчивости процесса принятия управленческих решений и формы взаимоотношений с людьми с оценками успешности деятельности руководителя и его перспективностью.

Отсутствие влияния эмоций на форму взаимодействия с людьми эксперты в большей степени связывают с более высокой успешностью деятельности руководителя на занимаемой должности.

Эмоциональная устойчивость, проявляющаяся в процессе принятия решений, тесно связана с перспективностью данного менеджера, т. е. с потенциалом его развития.

Высокий уровень эмоциональной неустойчивости в принятии решений, т. е. существенное влияние эмоций на интеллектуальную деятельность, не позволяет менеджерам подниматься выше определенной ступени должностной иерархии. Так, при рассмотрении показателей эмоциональной устойчивости этого вида у четырех групп руководителей – управляющих строительных трестов, начальников управлений, начальников участков и прорабов – значимых различий в первых трех группах не обнаружено. В среднем влияние эмоций на интеллектуальную деятельность в группе прорабов значительно выше, чем в группах менеджеров, занимающих более высокие уровни иерархии системы управления. На основе анализа двух показателей эмоциональной устойчивости были выделены четыре группы руководителей, условно названные:

• устойчивыми (67,7 %) – для руководителей этой группы характерна эмоциональная устойчивость как в процессе принятия управленческих решений, так и во взаимоотношениях с людьми;

• неустойчивыми (17,2 %) – эмоциональная неустойчивость руководителей влияет и на принятие решений, и на форму взаимоотношений с людьми;

• интеллектуально неустойчивыми (8 %) – эмоции и чувства руководителей оказывают существенное влияние на процесс принятия решений (форма отношений с людьми устойчивая);

• эмоционально неустойчивыми в общении (7,2 %) – у руководителей данной группы преобладают внешние эмоциональные проявления при стабильности управленческих решений.

Низкие экономические показатели одной из экспериментальных организаций, обусловленные рядом объективных причин, привели к тому, что к группе «устойчивых» были отнесены менее 49 % ее менеджеров. Группа менеджеров, «эмоционально неустойчивых в общении», в этой организации почти в два раза превосходила средние показатели по всей выборке.

Следовательно, хронический стресс в большей степени оказывает влияние на эмоциональность взаимоотношений. Экспериментальные данные свидетельствуют, что группа «интеллектуально неустойчивых» руководителей не увеличивается.

В исследованиях Ф. Генова (1982) было показано, что эмоциональная уравновешенность руководителей ниже, чем у остальных людей той же возрастной группы (от 22 до 55 лет). Отмечается, что с возрастом эмоциональная устойчивость руководителей понижается, и особенно резко после 34 лет. По мнению Ф. Генова, это связано с высоким напряжением управленческой деятельности. Стресс может быть вызван условиями и результатами работы. Высокий уровень ответственности, ограничения самостоятельности руководителя, непонимание смысла выполняемой работы, отсутствие поддержки со стороны непосредственного руководителя могут способствовать возникновению отрицательного эмоционального фона, дезорганизации управленческой деятельности. Стресс может быть обусловлен конфликтными ситуациями, неоправданно частыми нововведениями, изменением производственных заданий, отсутствием заслуженного вознаграждения.

Изучение более 50 руководителей 36 организаций позволило выявить два фактора, продолжительное воздействие которых существенно сказывается на эмоциональной устойчивости, приводит к ухудшению здоровья, к которым относятся:

• нехватка времени для выполнения производственных заданий;

• ограничения самостоятельности, выражающиеся в отсутствии необходимой свободы в подготовке и принятии управленческих решений.

При этом отмечаются физиологические реакции: появление головных болей, повышение давления, депрессия. Автором разработана методика, позволяющая оценить субъективную напряженность управленческой деятельности. Сопоставление субъективной напряженности с уровнем личностной тревожности помогает определить, к какой из трех групп относится менеджер: к группе риска, повышенной напряженности деятельности или нейтральной. У работников, вошедших в группу риска, высокая, не компенсируемая напряженность управленческого труда может повлиять на общее состояние здоровья, работоспособность, эффективность деятельности, целостность личности и индивида в ближайшее время. Экспериментальные данные показывают, что 40 % руководителей, оказавшихся в группе риска, увольняются в течение 2–3 месяцев, 20 % – тяжело заболевают. Следовательно, регресс отдельного элемента личности руководителя под влиянием системного окружения может приводить к разрушению индивида.

Выявлено, что успешность управленческой деятельности зависит от адекватности самооценки, сочетания устойчивости самооценки с ее необходимой динамикой. Как мы уже отмечали, Д. Холл (Hall D., 1987) рассматривает стремление к повышению самооценки как базис развития личности менеджера.

Однако стремление руководителей удовлетворить потребность в положительной информации о себе может приводить к двум противоположным результатам: с одной стороны, обусловливать управленческое развитие, с другой – подталкивать к созданию среды, продуцирующей эту информацию. Сопоставлялись оценки личностных характеристик руководителей: экспертные оценки, ретроспективные самооценки, соответствующие первой управленческой должности, и актуальные самооценки на занимаемой должности (испытуемыми являлись 123 менеджера, разброс длины управленческого пути – от 2 до 6 должностных уровней).

Самооценка личностных характеристик на занимаемой должности выше по сравнению с экспертными на 11,6 %, а по сравнению с ретроспективной самооценкой – на 15,6 %, что свидетельствует о завышении актуальной самооценки (табл. 5.3, 5.4). Итак, ретроспективная самооценка, снимающая защитные механизмы, является по своей сути адекватной самооценкой в настоящем, а самооценка на занимаемой должности отражает желаемое направление развития.

В наименьшей степени в самооценке менеджеров:

• искажаются общительность и оперативность принимаемых решений;

• переоцениваются четкость в определении цели, умение не упустить важного и мобилизовать группу на достижение цели.

По мнению менеджеров, их управленческий путь обусловил развитие чувства перспективы в развитии организации, повышение четкости в определении целей, полноты производственной информации.

В наибольшей степени менеджеры склонны переоценивать свое отношение к труду.

Тип темперамента менеджера сказывается на ретроспективной и актуальной самооценке. Экстраверты с высоким уровнем нейротизма склонны переоценивать качество осуществляемой ими информационной подготовки управленческих решений. Менеджеры с высоким уровнем нейротизма завышают оценку своего отношения к труду. Интроверты склонны переоценивать эффективность контроля, который они осуществляют, и свою внимательность к людям.

Таблица 5.3

Средние экспертные оценки, ретроспективные и актуальные самооценки личностных характеристик менеджеров (max = 7)

Таблица 5.4

Средние экспертные оценки, ретроспективные и актуальные самооценки личностных подструктур (семибалльная шкала, max = 7)

С возрастом завышаются самооценки обоснованности решений, четкости в определении цели, умения мобилизовать рабочие группы.

Уровень притязаний связан с искажением текущих самооценок требовательности, умения мобилизовать рабочую группу, общей успешности деятельности. Наибольшее влияние на текущую самооценку оказывает локус контроля. Интерналы завышают оценки своей инициативности, целеустремленности, требовательности, четкости в определении цели. Локус контроля не определяет проявление этих характеристик в управленческой деятельности, но существенно влияет на искажение самооценки менеджера.

Понимание структуры как отношения или совокупности отношений на множестве элементов системы, учет многообразия видов отношений, которое приводит к полиструктурности, позволяют рассмотреть метамодель развития личности менеджера (рис. 5.2). Она объединяет логическую модель развития, предполагающую наличие логических отношений между подсистемами или элементами, пространственные и временные модели.

Временные модели объединяют возрастную, соответствующую управленческому возрасту (глава 8), и внутридолжностную (время пребывания в должности).

Пространственные модели представлены моделью развития, обусловленной классами управления, отражающими особенности управленческой деятельности, и моделью развития в рамках различных организаций, стран.

Анализ упорядоченности системы или логической модели развития начнем с утверждения, неоднократно подтвержденного в экспериментах, о том, что в предыдущей, более простой деятельности в свернутом виде содержатся возможности по освоению последующей, более сложной деятельности. Этот тезис не опровергает часто встречающаяся на практике ситуация, когда, например, успешный начальник цеха с большим опытом работы, хорошими производственными показателями руководимого им подразделения не справляется с обязанностями заместителя или директора завода. Данную ситуацию можно охарактеризовать как резкое снижение эффективности деятельности руководителя на новой вышестоящей (на один ранг) должности, которому предшествовало высоко эффективное управление на предыдущих должностных уровнях.

Рис. 5.2. Модель развития личности менеджера

Тем самым подтверждается наличие определенных свойств более простой деятельности, которые определяют успешное освоение более сложной, а их отсутствие препятствует этому процессу.

Компетентные эксперты оценили 667 руководителей активного управленческого возраста (25–45 лет) по двум параметрам: эффективность их управленческой деятельности и перспективность (готовность занять вышестоящую должность и успешно справиться с новыми обязанностями, потенциальные возможности).

Высокая эффективность деятельности в сочетании с перспективностью (потенциал развития) определяется проявлением менеджерами на занимаемой должности:

• четкости в определении цели;

• умения расставлять приоритеты;

• наличия полной производственной информации;

• оперативности принятия управленческих решений;

• умения мобилизовать рабочие группы для решения поставленных задач;

• высокой эффективности контроля.

Данный перечень является базовым, т. е. необходимым и достаточным для выявления успешного и перспективного менеджера. Базовые характеристики компенсируют некоторое снижение эффективности общения, взаимодействия с людьми (общительность, эмоциональная устойчивость в отношении к людям, справедливость, децентрализация решений).

Общительность наряду с умением мобилизовать группу, чувством перспективы в развитии производства и широтой профессиональных знаний связана с успешностью управленческой деятельности на занимаемой должности и свидетельствует об эффективности функционирования, но не о высокой организации личности.

Следовательно, достаточно низкий уровень развития коммуникативных качеств, характерный для группы менеджеров, эффективных на занимаемой должности, но не перспективных, имеет определенный предел. Снижение значения этих характеристик не означает отсутствия связи между ними и успешностью управленческой деятельности.

Экспериментальные данные показали, что сокращение базового перечня до трех характеристик:

• качества и полноты производственной информации;

• оперативности управленческих решений;

• эффективности контроля;

дополненного инициативностью менеджеров, обеспечивает результативность их деятельности, эффективность функционирования на занимаемой должности, но не свидетельствует

о наличии потенциала развития.

Оценка компетентными экспертами успешности деятельности связана с добросовестностью менеджеров, справедливостью и умением мобилизовать рабочую группу. В этом случае показатель перспективности менеджера не коррелирует с отдельными характеристиками деятельности.

В группе менеджеров, признанных экспертами перспективными, но достигшими лишь среднего уровня эффективности управленческой деятельности на занимаемой должности, базовый перечень сокращается до двух характеристик: качества информационной подготовки и эффективности контроля.

Низкий уровень оперативности и обоснованности решений компенсируется настойчивостью и их децентрализацией.

Перспективность в данном случае определяется:

• добросовестностью;

• настойчивостью;

• целеустремленностью.

Определенный интерес представляет группа менеджеров, признанных компетентными экспертами неуспешными (низкая эффективность деятельности), но обладающими высоким потенциалом развития. Базовый перечень сокращен до одной характеристики – качество информационной подготовки принятия решений. Ведущими характеристиками являются общительность, эмоциональная стабильность в принятии решений и в отношении к людям. В этом случае эффективность деятельности связана с такими характеристиками, как целеполагание, информационная подготовка решений, отношение к труду.

Таким образом, базовый перечень характеристик деятельности менеджера на занимаемой должности содержит в свернутом виде возможность эффективной управленческой деятельности на более высоком уровне иерархии системы управления.

Глава 6 Значимые и переломные события управленческого пути

Анализ причинно-следственных связей, множества факторов, обстоятельств, условий становления и регресса личности менеджеров свидетельствует о системности детерминации управленческого развития. Рассмотрение единичных событий интересно с точки зрения раскрытия уникальности индивидуального развития личности. Сложность изучения детерминации управленческого развития связана с невозможностью ее объяснения отдельными эффектами, возникающими в данный момент в данных условиях под влиянием каких-либо локальных эпизодических воздействий (Ломов Б. Ф., 1984). Система детерминант развития рассматривается в контексте целостного управленческого пути. С этой целью используются автобиографические методы исследования, позволяющие выявить события, которые являются пусковым механизмом, причиной изменений. Они воспринимаются менеджерами как события, определившие их дальнейший управленческий путь. Это только та часть воздействий, которая осознается и соотнесена с временной шкалой. События могут недооцениваться менеджерами, в том числе и под влиянием защитных механизмов, но их значение может и переоцениваться.

Роль единичного события иногда чрезвычайно велика. Как, например, в 1963 г. будущее Билла Клинтона предопределила одна встреча. Его направили представителем Арканзаса на семинар молодых лидеров, который был организован объединением ветеранов «Американского легиона». В расписание семинара входила встреча с президентом в Розовом саду Белого дома. Фотограф запечатлел момент, когда президент США Джон Кеннеди пожимает руку 17-летнему Биллу Клинтону. Билл точно помнит, что именно с этого момента он решил стать президентом.

Об очень похожем событии рассказывает президент Кредо-банка Ю. Агапов:

«Я родился в Белоруссии, в маленьком поселке Рось. Отец служил в авиации. Попал под хрущевское военное сокращение и получил то, что получил: токарный станок до последних своих дней. Я окончил финансовый институт, потом аспирантуру, диссертация, пытался заниматься наукой, потом, когда понял, что это бесперспективно, переключился на комсомол. Был членом горкома, получил определенные наработки, какие-то связи знакомых.

В 1988 г. после встречи молодежи с Горбачевым произошла случайность, которая бывает только один раз в жизни: мы с ним здоровались за руку, и эта фотография попала в газеты. Тут меня словно петух жареный клюнул, и я решил сделать что-то свое. Я, собственно, и в комсомол пошел для того, чтобы хоть какое-то место занять в жизни. Потому что при той семье, из которой я вышел, никаких других шансов сделать карьеру у меня не было.

И вот в 88-м я обрубил все концы и пустился в авантюру, потому что у меня не было ни копейки денег, вообще ничего. Но, видимо, внутренняя сила была достаточно мощная, я зарегистрировал банк. Банк, у которого не было ни денег, ни помещения. Если бы все можно было бы начать сначала, я бы никогда больше на эту авантюру не пошел: столько увидел по пути грязи и гадости»[8]8
  Общая газета № 6/31-11.02.94.


[Закрыть].

История повторяется, рукопожатие – и один становится президентом страны, а второй начинает свой банковский бизнес. Определенный интерес представляют те события, которые, по мнению руководителей, что-то меняют в их жизни, корректируют их управленческий путь, отражаются в их поведении на протяжении длительного периода времени.

С помощью автобиографического метода были рассмотрены значимые события карьеры 92 руководителей. Под событиями понимались изучаемые в хронологическом порядке эпизоды, оказавшие, по мнению менеджеров, существенное влияние на их управленческое развитие.

Исследование показало, что количество значимых событий одного управленческого пути колеблется от 3 до 10.

ОТ ТРЕХ ДО ДЕСЯТИ ЗНАЧИМЫХ ЖИЗНЕННЫХ СОБЫТИЙ ДЕЛАЮТ МЕНЕДЖЕРА ТАКИМ, КАКОЙ ОН ЕСТЬ.

Характер событий очень разнообразен. В экспериментальном исследовании были зафиксированы 395 значимых событий, объединенных в три группы изменений: внешней среды, деятельности и личности самого руководителя. Условность выделения групп определяется их тесной взаимосвязью. Значимые изменения внешней среды влекут за собой изменения деятельности и личности. Изменения характера деятельности связаны с изменением внешней среды и т. д. Однако при классификации учитывалась та сторона события, которую указывали менеджеры.

Оценка вероятности наступления событий, сказывающихся на управленческом развитии, приведена в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Вероятность и возможность событий подгрупп изменений

Изменения внешней среды. К этой группе относятся 31 % всех зафиксированных событий. Она включает: изменения в обществе и экономической ситуации, пространственные перемещения (переезды из одной местности в другую, заграничные командировки и т. п.), изменения социальной среды, изменения в семье, изменения в материальном благосостоянии (покупка автомашин, квартир т. п.), организационно-структурные преобразования.

События, происходящие в семье, оказывают существенное влияние на развитие личности. Высока возможность возникновения таких формирующих событий на протяжении управленческого пути каждого менеджера (0,63). К семейным событиям, имеющим развивающий характер, менеджеры относят первые конфликты с детьми и поиск путей их преодоления, усыновление ребенка, изменения связаны либо с усвоением новой социальной роли, либо с переоценкой жизненных ценностей (смерть близких).

Вторыми по значимости в этой подгруппе являются пространственные перемещения (возможность 0,41). В этом случае изменяются требования, нормы и стандарты управленческой деятельности, усваиваются новые модели деятельности и жизнедеятельности (работа за рубежом). К событиям этой группы были отнесены: смена руководителей, «работа с интересным начальником», «посещение выдающегося руководителя на его рабочем месте», организационно-структурные преобразования, описываемые глаголами «укрупнение», «создание», «ликвидация». Вероятность их влияния на формирование менеджеров невелика. Изменения в материальном бытие (приобретение автомашин, квартир и т. п.) оказывают сильное воздействие только на некоторых менеджеров.

Изменения деятельности (51 % всех значимых событий). Как в группе изменений деятельности, так и целиком в списке событий лидируют по значимости для управленческого развития должностные назначения, перемещения (1,0). Фактически каждый менеджер указал то или иное назначение как оказавшее существенное влияние. Но не все должностные ступени воспринимаются менеджерами как событие. Метод автобиографического исследования позволяет выявить те должности, которые определяют формирование личности с наибольшей вероятностью (табл. 6.2). Должностями, концентрирующими в себе потенциал изменчивости, являются должности начальника и главного инженера управлений.

Таблица 6.2

Вероятность влияния должностного уровня в строительных организациях на управленческое развитие

Включение в управленческую деятельность (назначение на первую руководящую должность) является событием, так как требует значительных усилий, связанных с адаптацией к новым требованиям. Однако эта адаптация является событием не для всех руководителей, а лишь для 12 %.

Личностные изменения. К ним относились 13 % всех значимых событий. Такие, как: различные формы самоутверждения, самоопределение, усталость, разочарование, осознание физического состояния и его последствий, принятие ценностных ориентаций, ведущих мотивов.

Самоутверждение выражалось в переживании успеха, связанного с достижением. Иногда самоутверждение было отнесено к периоду детства, но воспринималось менеджерами как событие, влияющее на управленческую деятельность. Менеджеры высшего звена различных компаний отмечали значимость таких событий, как, например, «стал капитаном сборной школы по баскетболу», «убил первую утку», «спас отца на охоте на медведя», «сам научился читать», «добился звания мастера спорта» и т. п. В рамках подгруппы самоутверждения менеджеры четко локализовали во времени такие события, как «раскрыл в себе возможности и умения руководить людьми», «убедился, что буду нормальным руководителем», «понял, что полностью независим» и т. п.

В подгруппу самоопределения входили события, связанные с личностными решениями. Например, осознание в подростковом возрасте стремления стать руководителем и соответствующее решение «буду руководителем».

Самоощущения – фиксация на временной оси точек, характеризующихся осознанием усталости от управленческой деятельности, разочарованием и т. п. Подгруппа физического состояния не случайно отнесена к группе личностных изменений. В этом случае как событие воспринимается осознание физического состояния и его последствий. Например, осознание физической слабости, ограничивающей карьеру, ощущение возраста и т. п.

Подгруппа мотивов складывается из двух составляющих: осознание мотивации достижения (желание быть первым, побеждать, быть в центре внимания и т. п.) и социальной направленности мотивов (желание быть полезным обществу, стремление к передаче опыта другим и т. п). Последняя подгруппа включала события, фиксирующие изменения самооценки. «Понял, что в этой жизни я много стою», «без меня в нашей организации не обойдутся» и т. д.