Текст книги "Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний"

Глава 3
Типы структур грейдов

Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

В зависимости от целей применения, оргструктуры компании, соотношения постоянной и переменной части ЗП у разных подразделений выбирается определенный тип структуры. Существуют четыре основных типа структур грейдов:

1. Стандартная (узкая) классическая и веерного типа;

2. Широкополосная;

3. Семейная структура карьер;

4. Семейная структура должностей.

В основном в российских компаниях применяется стандартная (узкая) веерного типа структура (в производственных компаниях) и семейная (в торговых компаниях).

Алгоритм построения узкогрейдовой структуры изложен ранее.

Широкополосная структура (broadbanded) применяется в основном в компаниях с плоской структурой (консалтинговых, аудиторских, ИТ). Такая структура (для отличия от узкогрейдовой используется термин bands – бэнды) объединяет несколько грейдов, приводя к уменьшению их количества. В ней разрабатывается 4–6 бэндов (с диапазоном 50–80 %).

Бэнд – это группа грейдов, имеющих идентичные или похожие характеристики в структуре ЗП:

• идентичные разности между серединными точками;

• идентичные процентные диапазоны.

Должности, которые попадают в один бэнд, близки по своей ценности (по требованиям к знаниям, навыкам и ответственности). В каждом бэнде разрабатываются уровни, переход по которым (рост оклада) осуществляется по результатам (KPI) и компетенциям (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Пример широкополосной структуры

Такая структура в основном применяется:

1. В организациях с плоской структурой, процессных организациях и при уменьшении управленческих уровней.

2. Для большей гибкости и вариативности выполняемых сотрудниками задач.

3. Для снижения количества бюрократических процедур при передвижении сотрудника с грейда на грейд.

4. Для решения проблемы исчерпания величины диапазона, так как в расширенной полосе всегда больше количество уровней.

Фокус при внедрении такой структуры сохраняется на постоянном улучшении и профессиональном росте (линейное перемещение). Однако для ее администрирования требуется высокий уровень менеджмента.

Для торговых компаний в основном применяется Job family structures, т. е. семейная структура. Такая структура может включать в себя различное количество грейдов для разных работ (должностей). Акцент делается при разделении на общие характеристики в процессах: ИТ, финансы и HR – поддерживающие подразделения (business support family). Обычно это 2–4 семьи. Каждая Job family подразделяется на несколько уровней. Можно разработать разное количество уровней в каждой семье. Стандарт – 5–7 уровней.

Применяется в случаях, когда требования рынка заставляют компанию оплачивать различные группы должностей по-разному. В России чаще всего используется в торговых компаниях из-за большого отличия постоянной части у отделов продаж и поддерживающих подразделений.

Пример семейной структуры (две семьи) в российской торговой компании приведен на рис. 3.1.

На оси X отложены грейды, на оси Y – постоянная часть ЗП.

Получилось две семьи: семья А – коммерческие подразделения, семья B – поддерживающие подразделения, такие как ИТ, бухгалтерия, финансы, управление персоналом, АХО. Недостатком этой структуры является более высокая сложность для администрирования и объяснения сотрудникам с точки зрения справедливости.

Более подробную информацию о различных структурах грейдов, преимуществах и недостатках каждой структуры для российских компаний можно получить на моем авторском семинаре «Лучшие мировые практики» (см. http://www.elenavetl.ru/schedule/).

Глава 4
Преимущества внедрения системы грейдов на предприятии

Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

Рассмотрим преимущества внедрения системы грейдов на предприятии.

1. Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений, филиалов – справедливую, наглядную и понятную, в соответствии с ценностью должности.

2. Устраняются несоответствия в существующих выплатах окладов: как заниженный уровень, так и неадекватно завышенный уровень ЗП или оклада.

3. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов.

4. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию.

5. Повышается точность и эффективность подбора сотрудников, так как грейдирование требует составления описания должностей в соответствии с текущими требованиями к должности.

6. Выявляется дублирование функций в организации, в результате появляется возможность проведения оптимизации деятельности и численности.

7. В некоторых компаниях система льгот связывается с системой грейдов: чем выше грейд, тем больше объем предоставляемых льгот. Такая зависимость работает на удержание целеустремленных сотрудников при условии, что существует возможность карьерного роста.

Вместе с тем есть и недостатки.

1. Грейдирование требует большого объема работы, особенно на крупных предприятиях с большим количеством должностей.

2. Возникают сложности с выбором факторов для оценки. Неправильно выбранные факторы снижают точность и справедливость оценки. При этом, если взять универсальный набор факторов, например предлагаемых консалтинговой компанией, то не учитываются специфика бизнеса и ценности компании. Кроме того, у некоторых консалтинговых компаний применяемые факторы не меняются в течение десятков лет, а значит, абсолютно не учитываются изменения, произошедшие на рынке и в экономике за такой большой период времени.

Минус самостоятельного выбора факторов заключается в том, что без наличия опыта компания может определить их неправильно, например взять факторы, характеризующие личность, а не требования к должности. Так, одна из российских компаний использовала для оценки такой фактор, как нацеленность на результат. По моему мнению, этот критерий лучше использовать при оценке сотрудника, а не должности. Или стаж работы – я против применения также и этого фактора, поскольку непонятно, как связать его с ценностью должности для предприятия. Он скорее отражает лояльность сотрудника компании (а не ценность должности!): нужен ли нам лояльный сотрудник, который на протяжении 5–6 лет выполняет не очень качественно одну и ту же работу?

3. Другая проблема с определением точного веса факторов. По методологии мы должны определить вес факторов, проранжировав их, исходя из ценности для бизнеса. Иными словами, важно определить, в какой степени каждый из факторов больше влияет на успех бизнеса. По моему опыту выполнения консалтинговых проектов, данная оценка вызывает затруднения и расхождения у руководителей, а значит, велика вероятность ошибки, которая в дальнейшем влияет на расчет ценности должности.

4. Кроме того, даже при проведении оценки силами комиссий (экспертов) существует некоторая степень субъективности оценщиков. Сотрудники, понимая взаимосвязь оценки с ЗП, начинают «тянуть одеяло на себя», стараясь оценить сотрудников своего подразделения повыше.

Другая проблема в том, что эксперты вместо оценки должности часто переходят на оценку личности, т. е. оценивают сотрудника, который сегодня занимает данную должность. По методологии обученный представитель рабочей группы, участвующей в оценке, должен вмешаться и повлиять на руководителей-оценщиков, но порой статуса представителя службы персонала или ОТиЗ не хватает, и его мнение просто игнорируется.

5. Компании часто экономят деньги, не приглашают опытных консультантов или практиков с большим опытом грейдирования и проводят оценку и разработку грейдов самостоятельно. Но поскольку рабочая группа делает это в первый раз без какого-либо опыта, ошибки неизбежны, и это может привести к неправильным решениям. В таком случае под вопросом оказывается справедливость оценки и размера зарплаты, определяемого по ее результатам.

В результате оценка получается не всегда адекватной, и комитетам по оценке (комиссиям по компенсации) приходится проводить корректировки. Насколько правильно они будут проведены? Все определяется опытом и объективностью экспертов, входящих в комитет.

6. Генеральный директор компании часто не соглашается с результатами полученной оценки и начинает сам субъективно перемещать должности из грейда в грейд вместо того, чтобы собрать оценочный комитет еще раз и переоценить спорные должности.

7. Кроме того, не всегда учитывается экономическая ситуация на рынке, с которой сталкивается каждая организация. Обычно проводится анализ уровней оплаты труда, основанный на обзоре заработных плат в том или ином регионе, и далее предприятие старается достичь компромисса между внутренней оценкой ценности и внешней, рыночной. Сложности также возникают при расхождении внутренней и внешней (рыночной) оценки должности.

8. С течением времени в компании происходят изменения в оргструктуре, добавляются новые должности. Согласно методике, изменение или появление новых должностей требует проведения балльно-факторной оценки экспертным комитетом. Но на практике решение чаще всего принимается единолично руководителем отдела компенсации и мотивации (или HR-директором), т. е. новая должность просто включается в один из грейдов по субъективному мнению, без собрания комитета оценки и расчета баллов.

И наконец, стоит подумать о рентабельности проекта внедрения грейдов для предприятия. Если делать все самим, то рабочая группа может совершить большое количество ошибок, получить неправильный результат и при этом потратить много сил и времени. Если приглашать консалтинговую компанию для полного осуществления проекта, то приходится платить огромные деньги, и в этом случае нужно подумать о рентабельности инвестиций для предприятия. Как вы думаете, заплатив за внедрение системы грейдов $100 000, вы получите рост прибыли компании на $200 000?

По моему мнению, оптимальным вариантом является разработка и внедрение системы грейдов с обучением и поддержкой консультантов. Иначе говоря, вы ведете разработку сами с поддержкой опытных консультантов и с аудитом выполненных этапов работы и результатов всего проекта перед внедрением. Стремитесь к разумному балансу, определяйтесь, какую работу можете сделать сами, а за какую (более сложную) можно и заплатить консультантам, чтобы избежать большого числа ошибок и переделок. Какой смысл платить за работу «первого разряда» по тарифам «шестого»? Когда вы приглашаете консультантов для выполнения всего проекта, в нем всегда есть сложная работа, требующая опыта и квалификации, и простая, «первого разряда», за которую все равно приходится платить очень дорого, «по шестому разряду».

Проанализировав недостатки традиционного метода грейдирования (а именно балльно-факторной оценки), хочется спросить: а нет ли ему альтернатив? Какие методологии сегодня предлагаются на международном рынке?

Фред Хиллинг, консультант по оплате труда, провел исследования и сделал анализ политики в отношении заработных плат в большом количестве организаций, а потом предложил новый подход в оценке должностей и определению ЗП [6].

В своей работе по оценке должностей он предлагает применить показатель относительной стоимости (оплаты) работ (Pay Relativity Index). Понятие «показатель относительной стоимости (оплаты) работ» изменяет общепринятый подход к оценке, а именно определение внутренней и внешней стоимости (internal and external equity) в политике оплаты. По его мнению, метод оценки должностей с помощью показателя относительной стоимости (оплаты) работ является более прогрессивным инструментом, так как учитывает существующий рынок зарплат, а также стоимость замены работника (replacement cost) для предприятия.

Оценка с помощью данного метода включает в себя:

• оценку работ, при которой показатель относительной стоимости (оплаты) работ (PRI) определен для каждой должности (профессии);

• обзор зарплат по рынку и отрасли организации;

• анализ полученного тренда на графике.

Оценка должностей с использованием показателя относительной стоимости (оплаты) работ также позволяет уйти от необъяснимой разницы между внутренней и внешней стоимостью (при ее наличии). Также Хиллинг отмечает, что это ценный инструмент, поддерживающий уверенность руководителей в точности определения стоимости человеческих ресурсов и подчиненных.

К сожалению, российские компании не применяют предложенный Хиллингом метод, поэтому сравнить результаты его использования на предприятиях и эффективность внедрения различных вариантов оценки не представляется возможным.

Я считаю, что подход Хиллинга, а именно распределение ЗП по показателю относительной стоимости (оплаты) работ (Pay Relativity Index), можно использовать, например, после проведения оценки должностей по балльно-факторному методу, когда компании сталкиваются с неадекватными (спорными) значениями оценки должностей в баллах. В таком случае при принятии решения можно учитывать стоимость замены работника (replacement cost). В компаниях среднего бизнеса вместо проведения трудоемкой балльно-факторной оценки можно провести ранжирование должностей работ по данному критерию (replacement cost). В целом предложенный Хиллингом подход, а именно распределение ЗП по показателю относительной стоимости (оплаты) работ, требует дополнительного тестирования перед его применением в российских компаниях.

Глава 5
Примеры построения системы грейдов в российских компаниях

Формирование системы грейдов в управляющей компании

Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: энергетика, управляющая компания, численность 2000 человек

Цель системы грейдов – создание основы для принятия обоснованных решений о размерах должностных окладов работников, создание единых правил, основанных на значимости должностей для компании, требуемом уровне квалификации, а также содержании задач и функций должностей.

Система грейдов – это иерархически упорядоченная по уровню значимости для компании группировка типовых рабочих мест, должностей с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы.

Процесс формирования системы грейдов осуществлялся в три основных этапа:

1. Построение иерархии типовых должностей;

2. Разработка вилок должностных окладов и формирование структуры грейдов;

3. Внедрение системы грейдов.

Первым шагом, после создания рабочей группы, утверждения устава и плана-графика проекта, стал анализ должностных институций с целью определения типовых должностей[1]1
  Типовая должность – типичная для подразделения управляющей компании регулярно повторяющаяся совокупность задач и функций, выполняемых в стандартных условиях одним работником.


[Закрыть].

Далее рабочей группой было проработано более 20 вариантов критериев оценки, в результате для системы грейдов управляющей компании были применены следующие (табл. 5.1):

Таблица 5.1. Факторы оценки и их определения

Критерии оценки – это поддающиеся измерению общие характеристики деятельности, ценные и значимые для управляющей компании, с помощью которых можно оценивать все должности независимо от их функций. В описании каждого из критериев выделены смысловые векторы, представляющие собой конкретные измеримые характеристики деятельности должности. Шкалы критериев оценки описаны через нарастание уровня сложности каждого из векторов. Основное требование руководства управляющей компании заключалось в необходимости создать понятные критерии оценки, что было достигнуто за счет точности и однозначности формулировок в их описании (приложение 1).

Электронный опросник для оценки типовых должностей разработан на основе скорректированного перечня критериев оценки с их шкалами и полной выборки типовых должностей. Он представляет собой автоматизированный файл Excel (рис. 5.1). Книга «Опросник» состоит из четырех листов:

1. Инструкция. На листе находится памятка по заполнению опросника для руководителя, проводящего оценку типовой должности. Памятка является справочным материалом и содержит краткую информацию о порядке заполнения листа «Руководитель».

2. HR. На листе находится первая часть бланка опросника. Она предназначена для внесения общей информации о типовой должности:

Полное наименование должности.

Категория должности.

Непосредственный руководитель.

Руководитель вышестоящего уровня управления.

Руководитель самостоятельного структурного подразделения.

3. Руководитель. На листе находится вторая часть бланка опросника. Она предназначена для проведения оценки типовой должности. Ответственным за заполнение листа является руководитель, в чьем непосредственном подчинении находится типовая должность.

4. Протокол. На листе по итогам заполнения двух предыдущих листов автоматически формируется протокол оценки типовой должности. Ответственным за вывод протокола на печать является руководитель, проводивший оценку типовой должности.

Использование данного опросника позволяет сократить время оценки одной типовой должности за счет:

• четкой и понятной структуры опросника;

• имеющейся настройки для оценки должностей различных уровней иерархии;

• возможности ранжировать типовые должности по каждому критерию оценки (руководитель подразделения ставит баллы по каждому критерию оценки для всех типовых должностей, подчиненных ему);

• выбора ответа из предлагаемых вариантов;

• заложенного механизма проверки полноты заполнения опросника.

После заполнения опросников и утверждения результатов оценки типовой должности следует этап построения иерархии типовых должностей.

Иерархия типовых должностей – перечень типовых должностей, выстроенных по грейдам в соответствии с их статусом и уровнем значимости для управляющей компании.

Каждый грейд иерархии типовых должностей характеризуется уникальными сочетаниями значений критериев оценки, определяющих значимость для организации типовых должностей, отнесенных к этому грейду.

Иерархия типовых должностей строится по следующим принципам и правилам:

• должности руководителя и непосредственного подчиненного (в том числе заместителей) не могут находиться в одном грейде;

• должности руководителей, относящиеся к разным подкатегориям, не могут находиться в одном грейде. Например, должность начальника управления не может находиться в одном грейде с должностью начальника отдела;

• должности главных специалистов не могут находиться в одном грейде с должностями специалистов (в том числе ведущих и старших).

Типовые должности управляющей компании разделены на три категории: руководители (руководители высшего и среднего звена, линейные руководители), специалисты и служащие.

Механизм отнесения должности к грейду представляет собой классификатор, который на основании оценки типовой должности по критериям оценки определяет грейд типовой должности. В основе этого классификатора лежат весовые уравнения для каждой категории должностей, в которых каждому критерию присваивается определенный весовой коэффициент.

Весовые уравнения

В общем виде уравнение выглядит следующим образом:

В₁ × К_А + В₂ × К_Б + … + В_n × К_Ж = грейд,

где:

B_i – весовые коэффициенты;

К_А… К_ж – значения критериев оценки.

Весовые коэффициенты определяют, насколько изменится зависимая переменная при изменении соответствующего критерия оценки (при неизменном влиянии всех прочих критериев). Таким образом, чем выше значение коэффициента, тем сильнее влияние критерия оценки на определение грейда для типовой должности.

Анализ существующей структуры вилок должностных окладов

В рамках анализа существующей структуры вилок должностных окладов выявлены следующие узкие места, характерные для отдельных грейдов:

1. Существует вероятность недостаточного мотивационного эффекта при переходе работника из одного грейда в другой;

2. Отсутствует возможность обеспечения заинтересованности работника в продолжительной работе;

3. Отсутствуют достаточные пересечения диапазонов грейдов, предупреждающие ситуации значительного повышения оклада при изменении грейда.

Определение целевых параметров внутренней структуры вилок грейдов и построение целевых вилок

По результатам анализа существующей структуры вилок должностных окладов и созданной на предыдущем этапе иерархии должностей определены основные параметры структуры грейдов: разность срединных точек и вилка должностного оклада.

Целевая разность срединных точек определена в 28,2 %. На основании этого параметра и срединной точки для 1-го грейда в существующей структуре окладов построен график целевых значений должностных окладов (рис. 5.2), который является основой для создания модели структуры грейдов и описывается экспоненциальной функцией.

Срединная точка = 21,8409 × 1,282 (номер грейда).

Экспоненциальный рост значений окладов (в геометрической прогрессии с коэффициентом 1,282) обеспечивает необходимый мотивационный эффект, который равномерен на всем протяжении кривой целевых значений должностных окладов (от служащих до руководителей высшего звена).

Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность секретаря заместителя начальника департамента с окладом 28 условных единиц. Во время очередной аттестации ему повышают оклад до 32 условных единиц (увеличение на 15 %). Через некоторое время освобождается должность секретаря начальника департамента, и работника переводят на освободившуюся должность с повышением оклада до 37 условных единиц (увеличение на 15 %), в очередную аттестацию возможно повысить оклад работника до 42,5 условных единиц (увеличение на 15 %).

Помимо установления разности срединных точек для модели системы грейдов определены оптимальные вилки должностных окладов. Максимально возможное увеличение оклада составляет 82 %. Подробные расчеты приведены в табл. 5.2. Увеличение вилок должностных окладов позволяет структуре грейдов поддерживать заинтересованность работника в продолжительной работе.

Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность секретаря после окончания вуза и работает там до выхода на пенсию. Общая продолжительность работы составляет 33 года. За этот период у работника происходит несколько повышений должности: с секретаря до экономиста, с экономиста до старшего экономиста, со старшего экономиста до ведущего экономиста. Раз в три года работник проходит аттестацию, на которой ему могут повысить оклад на 10–15 %. Предположим, что повышение оклада на 15 % происходит во время каждой второй пройденной процедуры аттестации. Таким образом, за период работы оклад работника повышается пять раз, общее увеличение оклада за период работы составляет 101 %. При этом модель структуры грейдов позволяет увеличить оклад работника на 132 %.

На основании установленных параметров сформирована модель структуры грейдов (рис. 5.3), рассчитаны характеризующие ее основные параметры (рис. 5.4).

Минимальное значение грейда – это минимально возможное значение должностного оклада для должностей, включенных в грейд.

Максимальное значение грейда – это максимально возможное значение должностного оклада для должностей, включенных в грейд.

Диапазон грейда – это вилка значений должностных окладов в грейде от минимального до максимального значения (в процентах).

Срединная точка грейда – это среднее значение должностного оклада в диапазоне грейда, определяемое как половина суммы максимального и минимального значений грейда.

Разность срединных точек – процент прироста значения срединной точки грейда относительно срединной точки предыдущего грейда.

Перекрытие диапазонов – области диапазонов смежных грейдов с одинаковыми значениями должностного оклада.

Результатом изменения основных параметров структуры грейдов является увеличение перекрытия диапазонов, которое позволяет предупредить ситуации значительного повышения оклада при изменении грейда.

Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность ведущего экономиста с окладом 25,5 условные единицы. На очередной аттестации его переводят на должность главного экономиста (относящуюся к следующему грейду) и поднимают оклад до минимального оклада грейда – 32,5 условные единицы, что составляет рост оклада на 27,5 %.

В рамках определения целевых параметров внутренней структуры вилок грейдов и построения целевых вилок разработана модель структуры грейдов, которая позволяет:

1. Увеличить мотивационный эффект для повышения работником грейда;

2. Обеспечить заинтересованность работника в продолжительной работе;

3. Достигнуть достаточного пересечения диапазонов грейдов для предупреждения значительного повышения оклада при изменении грейда.

Также для руководства был рассчитан процент изменения фонда заработной платы работников управляющей компании при внедрении системы грейдов. Расчет возможного диапазона изменения ФЗП проводился исходя из предпосылки, что увеличение оклада будет происходить только в случае увеличения минимального значения оклада в модели структуры грейдов по сравнению с существующей структурой вилок окладов. Таким образом, изменение ФЗП при внедрении системы грейдов составит 3,38 %.