Текст книги "Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI"

Стратегическая карта компании

Рассмотрим стратегическую карту российской производственно-торговой компании. Она показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей.

На сессии стратегического планирования топ-менеджеры с учетом целей собственников и миссии компании по четырем вышеперечисленным составляющим определили ее цели и KPI – ключевые показатели эффективности их выполнения.

Что касается инициатив (действий) и задач (плановых значений показателей), то я считаю, что лучше не размещать их на стратегической карте, а отобразить в таблице в качестве приложения (табл. 2.1).

На стратегической карте производственно-торговой компании (рис. 2.4) мы видим две стратегии, которым следует компания, – стратегия эффективности и стратегия роста.

В соответствии с каждой из них определены соответствующие цели по финансовой и внутренней составляющим. Для разработки клиентской составляющей нужно определиться, в чем состоит уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее вашу компанию среди конкурентов и лежащее в основе ее стратегии.

Р. Каплан и Д. Нортон в своей книге {8, 9] приводят различные примеры того, из каких элементов в той или иной компании складывается потребительская ценность.

1. Низкие затраты и низкая себестоимость (например, компания Toyota, которая позиционирует себя как производитель товаров высокого качества с низкой стоимостью, т. е. максимальной маржей.

2. Инновации и лидерство в разработке продукции (например, компания Intel, которая делает акцент на инновацию).

3. Интегрированное решение для клиентов (например, компания Mobil, выигрывающая именно за счет комплексности обслуживания).

Если применить эту классификацию к российской торговой компании, которую мы привели в пример, то потребительская ценность ее товаров определяется комплексностью: предоставлением клиенту качественной продукции широкого ассортимента с доставкой точно в срок согласно договору.

На рисунке 2.5 представлена стратегическая карта торговой компании, на которой, кроме целей, определены также KPI (key performance indicators) – ключевые показатели эффективности (деятельности).

Данная компания следует единственной стратегии – стратегии развития.

Кроме того, было выявлено, какие причинно-следственные связи существуют между целями и показателями и как это отражается на стратегической карте компании. Это позволило отказаться от тех из них, которые не оказывают влияния (или оказывают, но незначительное) на достижение ее стратегических целей.

Например, достижение цели – повышение эффективности обучения (составляющая развития и обучения) сотрудников отдела логистики приводит к их более эффективной работе (составляющая внутренних бизнес-процессов), вследствие чего улучшается качество обслуживания и доставка осуществляется точно в срок, согласно договору (клиентская составляющая), что влияет на повышение объема продаж и достижение финансовых целей подразделения (финансовая составляющая).

На втором этапе работы с системой сбалансированных показателей кроме показателей и целей определите задачи (плановые значения), инициативы (план действий, мероприятий), бюджет и ответственных (табл. 2.1).

Чтобы карта заработала, нужно:

• довести данную карту компании до руководителей;

• связать разработанные цели и показатели стратегической карты с системой вознаграждения руководителей;

• генеральному директору осуществлять контроль за выполнением целей и показателей.

Таким образом, стратегическая карта – это управленческий инструмент, способствующий осуществлению стратегии и достижению целей. При ее разработке управленческой командой создается командообразующий эффект: достигается единое понимание топ-менеджерами целей и стратегии компании.

Однако данный инструмент ни в коем случае не может быть догмой, поэтому при изменении внешней или внутренней ситуации важно скорректировать карту.

Что касается взаимосвязи ССП с системой оплаты, то более подробно мы остановимся на механизме построения системы вознаграждения в главе 6.

Глава 3
Какова структура совокупного дохода?

В связи с многозначностью понятий (в том числе и переводных), используемых как западными, так и российскими специалистами, важно определиться, что мы имеем в виду, когда применяем тот или иной термин, и соотнести российскую терминологию с западной.

Совокупные доходы / Total rewards – включают все доходы: как материальные (remuneration reward), так и нематериальные: значимость работы, признание, статус, полномочия, возможности профессионального и карьерного роста, развития и др.

Материальное вознаграждение / Remuneration reward – включает все компенсационные выплаты (total compensation) плюс льготы (benefits) плюс надбавки, доплаты и денежные выплаты в соответствии с Трудовым кодексом, а также доплаты и надбавки, установленные предприятием в соответствии с Положением об оплате труда.

Компенсационные выплаты / Total compensation – фиксированная и переменная части заработной платы, включающие денежную форму оплаты, а также опционы и акции.

Монетарные компенсационные выплаты / Total cash – денежная часть компенсационных выплат, состоящая из фиксированной и переменной частей заработной платы в денежной форме.

Монетарные компенсационные выплаты включают:

• постоянную часть заработной платы: оклад или базовую ставку, которую работодатель выплачивает сотруднику за выполнение работы согласно должностным обязанностям;

• переменную часть заработной платы: премии, которые выплачиваются в зависимости от результативности деятельности сотрудников.

Структура совокупных доходов представлена на рис. 3.1.

Постоянная часть заработной платы не подлежит регулярному пересмотру и не зависит от результатов деятельности сотрудника в данный период времени.

Здесь возможны варианты оплаты по тарифной системе, с учетом тарифного разряда и установленных норм труда, а также традиционные оклады.

Для формирования справедливой, в соответствии с ценностью должности, постоянной части заработной платы используется балльно-факторный метод оценки должностей (см. главу 5).

Переменная часть заработной платы, в отличие от базовой ставки, должна зависеть от результатов деятельности сотрудника за определенный период. Иными словами, если результативность сотрудника падает, то премиальная часть ЗП автоматически снижается. Выплаты могут производиться регулярно по итогам отчетного периода (месяц, квартал, год, несколько лет) или после завершения проекта.

Формированию переменной части ЗП по результатам деятельности посвящена глава 7.

Компенсационные выплаты могут быть долгосрочными и кратко – срочными.

Краткосрочные выплаты связывают с результатами, достигнутыми сотрудником за краткосрочный (не более года) период.

Долгосрочные выплаты – это поощрение сотрудника, связанное с достижением результатов за долгосрочный (более года) период. Наиболее распространенные долгосрочные премиальные планы: акции, опционы, фантомные акции, а также владение долями собственности, предоставленное владельцами предприятия.

Льготы – это различные программы, которые работодатель использует для дополнения монетарных компенсационных выплат (более подробно см. в главе 11).

Доплаты. Сотрудникам выплачиваются также все доплаты в соответствии с Трудовым кодексом: оплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, оплата сверхурочной работы (ст. 146–158 ТК РФ), а также денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей: при направлении в служебные командировки, при совмещении работы с обучением и т. д. (ст. 165–188 ТК РФ).

Часть надбавок и доплат предприятие устанавливает самостоятельно, например надбавку за профессионализм и доплату за стаж или наставничество.

Нематериальная часть компенсации существенно влияет на поведение и эффективность сотрудников. Возможность достижения высоких результатов, признание заслуг коллективом, обществом, интересная работа, возможности профессионального роста и развития – вот основные факторы, влияющие на принятие сотрудником решения о работе в компании и лояльности к ней (подробнее об этом – в главе 12).

На своих семинарах я часто задаю их участникам вопрос: «Какой результат ваша компания хотела бы получить от эффективной системы вознаграждения?»

Судя по ответам, в первую очередь это повышение эффективности работы сотрудников, направленное на выполнение целей предприятия, а в целом – достижение и поддержание конкурентоспособности компании.

Подведем итоги и рассмотрим, какие задачи выполняют те или иные составляющие системы совокупных доходов (или «совокупного вознаграждения» – в России иногда используется и такой термин) (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Задачи составляющих совокупных доходов

Сотрудники, вкладывая свои знания, навыки и время на рабочем месте, т. е. выполняя трудовые обязанности, получают доходы, структура которых в разных компаниях различна.

В зависимости от целей вашей компании и потребностей сотрудников важно уметь определить набор и вес составляющих совокупного дохода работника.

Например, в одной российской компании переменная часть ЗП сотрудников составляет всего 10 % от постоянной, а в другой – 100 %. В третьей применяют и пакет льгот, и опционы, а в четвертой нет ни того, ни другого и предпочтение отдается повышенным размерам денежной компенсации.

Кроме того, задача специалистов по компенсациям состоит в том, чтобы выстроить оптимальную систему оплаты, сбалансированную между конкурентоспособностью компании на внешнем рынке (размер зарплаты сотрудников, спрос и предложение на рынке труда) и внутренней справедливостью (в зависимости от ценности работы для компании и ценностью одной работы по сравнению с другими).

Каким образом все это учесть в одной системе вознаграждения и как ее разработать?

В следующих главах мы рассмотрим подходы и методики, которые в зависимости от особенностей вашей компании (стратегии, ценностей, этапа жизненного цикла) вы сможете использовать при разработке структуры совокупного дохода и выстраивания оптимальной схемы оплаты.

Глава 4
Принципы, влияющие на эффективность системы совокупных доходов

Чтобы разработанная вами (вашими специалистами) система компенсационных доходов [далее я использую более простой для восприятия термин «система мотивации и оплаты труда», подразумевая под этим совокупность материального стимулирования (оплаты труда) и нематериальной мотивации (мотивации)] была эффективной, она должна соответствовать важным принципам и учитывать их.

Первый принцип: соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия

Один из критериев эффективности системы мотивации – ее воздействие на достижение стратегических целей предприятия. Иными словами, сначала на основе миссии и видения компании, анализа ее внешней и внутренней среды, с учетом прописанных ценностей, имеющихся ключевых компетенций и конкурентного преимущества компании нужно определить стратегические цели, а уже после этого формулировать цели системы мотивации и оплаты труда и подбирать оптимальные методики их построения.

По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» {8}.

Например, одна из крупных российских компаний определила цели системы мотивации и оплаты труда следующим образом:

• достижение поставленных целей цехами и дирекциями, компанией в целом;

• привлечение и сохранение квалифицированных работников;

• повышение заинтересованности работников в своем профессиональном росте;

• вовлечение работников в инновации;

• социальная защита работников;

• компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

Второй принцип: учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала

Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей {6}.

Поэтому важно проанализировать мотивационные факторы и потребности ваших сотрудников и выявить их приоритеты.

По результатам анкетирования руководителей, обучающихся на курсах MBA и краткосрочных семинарах (всего 124 слушателя, анкетирование проводилось в 2006–2007 гг.), наиболее приоритетными оказались следующие мотивационные факторы:

• самореализация;

• признание;

• деньги;

• возможность развития и повышения уровня профессионализма;

• интересная работа;

• прозрачность перспектив;

• работа в сильной управленческой команде;

• устойчивость компании;

• бренд работодателя.

По результатам онлайн-опроса 4000 сотрудников европейских компаний (он проходил в Германии, Франции, Нидерландах, Италии и Испании в 2006 г.) были определены следующие факторы мотивации сотрудников[2]2
  См. сайт www.e-xecutive.


[Закрыть]:

1. Руководство компании проявляет интерес к благополучию сотрудников.

2. У сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности.

3. Руководство компании подает пример в плане ценностей компании.

4. В компании существует свобода в принятии решений, достаточная для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов.

5. Сотрудников привлекает репутация компании как работодателя.

6. Спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную активность сотрудников.

7. Сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы.

8. Сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности.

9. Сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании.

10. Сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.

Кроме того, получились следующие интересные выводы из результатов исследования сотрудников европейских компаний.

1. Четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе, 63 % увлечены в средней степени, а 14 % можно назвать «внутренне уволившимися».

У таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее продуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, и, кроме того, оказывают отрицательное влияние на коллектив.

2. Зарплата должна соответствовать требованиям занимаемой сотрудником позиции и рынка. Ему также важно основание, по которому рассчитывается та или иная оплата труда. Иначе говоря, компании стараются сделать процесс обоснования зарплаты прозрачным – например, через четкую постановку целей, достижение которых затем проверяется и обсуждается с сотрудником.

3. Только зарплата как единственное условие не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый «гигиенический фактор». Иными словами, если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в трудовой процесс большое значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.

Провести анализ мотивационных факторов для предприятий малого и даже среднего бизнеса не составляет труда: разработали анкету (она была представлена в книге «Мотивация и оплата труда. Подходы. Инструменты. Практика» {5}), попросили сотрудников ответить на вопросы, проранжировали их мотивационные факторы и потребности, а затем проанализировали полученные данные и сделали выводы.

А если в компании работает 6–10 000 человек? Что делать в таком случае?

Рекомендую провести опрос сотрудников, которые относятся к категории так называемого «человеческого капитала», т. е. наиболее ценных для компании. Это могут быть компетентные руководители, квалифицированные специалисты и рабочие, а также рабочие редких профессий. Все эти сотрудники отличаются высокой результативностью и, возможно, лояльностью по отношению к компании (а может, вы учтете и дефицит таких специалистов на рынке труда).

Конечно, критерии человеческого капитала для вашей компании устанавливаете вы сами.

HR-директор одной российской компании рассказал, что для определения группы ценных сотрудников они используют три основных критерия:

1) результативность;

2) компетентность;

3) разделение ценностей компании (лояльность).

Кроме мотивационных важно еще определить так называемые гигиенические факторы, поскольку если их не удовлетворять, то ослабнет или вообще аннулируется действие мотивирующих факторов.

По теории Херцберга {6} гигиенические факторы не мотивируют на достижение результата. Например, улучшив условия труда, вы просто устраните неудовлетворенность сотрудников, но вряд ли повысите их результативность.

А самым сильным мотиватором Ф. Херцберг считает достижение. Он утверждает, что людей не мотивирует неудача; их мотивирует достижение. На некоторых сотрудников даже небольшие достижения действуют как мотиваторы. Если достижение и признание – самые сильные мотиваторы, то эффективным способом повышения производительности труда было бы предоставление больших возможностей для достижений, что позволило бы руководителю чаще выражать сотрудникам свою признательность (подробнее об этом – в главе 12).

Иначе говоря, хорошо бы провести анализ мотивационных факторов и потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей.

Третий принцип: Устранение демотивирующих факторов

Выявите демотивирующие факторы, такие как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и другие. Все они снижают уровень мотивации сотрудника.

Поэтому, прежде чем проводить изменения в системе оплаты, выявите и устраните демотивирующие факторы, например, за счет изменений в организационной культуре компании, перераспределения ресурсов, обучения руководителей операционному менеджменту и т. д.

Четвертый принцип: Прозрачность и понятность системы вознаграждения

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т. е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение получит. По теории ожиданий В. Врума если усилия сотрудника будут соответствовать вознаграждению, то он будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата.

Если же сотрудник не сможет посчитать, какое вознаграждение получит, из-за сложности его расчета, отсутствия четких и понятных для него критериев оценки и ее субъективности со стороны руководителя, то вряд ли он будет заинтересован в том, чтобы прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач.

Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Вроде бы простые, элементарные истины, но в наших российских компаниях все еще бывают ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. А у сотрудников порой нет ясности не только в том, как нужно выполнить задание, но и что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой, а они получили адекватное вознаграждение.

В таком случае сотрудник, даже если он этого хочет, вряд ли знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение.

Таким образом, если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.

Пятый принцип: Справедливость системы оплаты труда

Согласно теории справедливости А. Смита, вознаграждение должно быть справедливым: недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается бóльшая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:

• приложение минимальных усилий в своей деятельности;

• демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;

• поиски параллельных доходов;

• воровство;

• интриги;

• увольнение.

За бóльший вклад или бóльшую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение.

Справедливость можно установить, если провести оценку должностей / рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть ЗП (см. главу 5), а величина ее переменной части зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника (см. главу 6).