Текст книги "Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI"

Возьмите репрезентативную выборку, т. е. примерно 10 % должностей, которые нужно охватить оценкой.

Цель тестирования – проверить, в какой мере факторы охватывают все стороны оцениваемых должностей и соответствуют им, четко ли сформулированы определения уровней, охвачены ли все предъявляемые к оцениваемым должностям требования.

Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:

1) описания организационной структуры компании;

2) описания должностей;

3) описания факторов по уровням;

4) факторной таблицы баллов.

Один из принципов проведения оценки: экспертная группа проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности.

Снизить субъективизм оценки поможет и наличие в экспертной группе внешнего консультанта.

Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей).

При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов по уровням.

Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности / рабочего места. Причем экспертная группа проводит сравнительную оценку должностей, т. е. при оценке мы сравниваем требования, предъявляемые к одной должности, с требованиями, предъявляемыми к другой.

Например, экспертная группа оценила две должности из департамента управления человеческими ресурсами: директора по персоналу и начальника отдела кадров, используя балльно-факторную матрицу (табл. 5.3). Результаты этой оценки приведены в таблице 5.4.

Таблица 5.4. Результаты оценки должности директора по персоналу

Получив суммарные значения баллов по должностям, мы можем перейти к расчету грейдов.

После определения количества баллов составляем таблицу со списком должностей (табл. 5.5), выставляем для каждой из них полученные баллы и существующую постоянную часть заработной платы.

В программном приложении Excel с использованием данных оценки, занесенных в таблицу, выстраиваем график: по оси Х отражаем количество баллов, по оси У – постоянную часть заработной платы (далее будем употреблять термин «оклад») (рис. 5.3).

Таблица 5.5. Таблица должностей

После этого выстраиваем линию тренда.

На графике достаточно наглядно видны несоответствия: разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. В некоторых компаниях он еще больше, чем в российской компании, которую мы приводим в пример.

В идеале если бы постоянная часть ЗП соответствовала полученной значимости (вкладу) должности, то все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, например для должности директора по персоналу (420 баллов при окладе 46 000 рублей), инженера (235 баллов при окладе 15 000 рублей), и наоборот, завышенными для должностей, точки которых лежат выше линии тренда.

По результатам оценки можно провести анализ существующих на предприятии окладов (постоянных частей ЗП) относительно ценности каждой должности и ее влияния на результат деятельности компании.

Важно проанализировать причину отклонений. Например, возможно, была допущена ошибка при оценке, поэтому стоит вернуться к предыдущему этапу и еще раз проверить правильность оценки и расчета баллов для данной должности. При обнаружении ошибки на этапе оценки следует провести ее еще раз, а затем внести необходимые изменения.

Для принятия окончательного решения по присвоению оклада для должности хорошо бы учесть уровень зарплат на рынке труда в вашем регионе.

Затем по результатам анализа результатов оценки (несоответствий оклада и ценности должности), данных, полученных на рынке труда, а также ваших возможностей (не всегда в случае заниженных окладов мы можем сразу поднять их уровень, т. е. увеличить фонд оплаты труда), внесите необходимые изменения для соответствующих должностей.

Иначе говоря, при принятии решения мы должны учесть:

• значения фактических зарплат (окладов);

• их рыночные значения;

• их значения с учетом возможностей и стратегии компании, касающихся системы компенсации.

Grade в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уровень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Иначе говоря, должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду.

Для чего нужно грейдирование?

С системой грейдов связывают вилки зарплат, системы премирования, карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше ЗП), выплаты годового бонуса, льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т. д.

Существует несколько схем перехода к системе грейдов, которые используются российскими компаниями.

Некоторые из них применяют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»), сгруппированных по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с непропорциональными диапазонами баллов.

Или можно заранее определить количество рангов (грейдов), а потом полученное количество баллов разделить на равные части. Но это означало бы произвольное установление границ ранжирования вследствие чего, возможно, должности, которые бы следовало поместить в один грейд, разойдутся по разным грейдам.

При другом подходе используется математический расчет с определением диапазона значения грейда в баллах с установленным шагом от 15 до 30 % {5}.

Оптимальным считается метод естественных разрывов {3} – анализ порядка полученных баллов, чтобы выявить разрывы в баллах оценки между соседними должностями.

Полученные должности с присвоенными им грейдами можно занести в таблицу грейдов по подразделениям (табл. 5.6).

Получаем систему карьерного роста в организации, которая оказывает существенную помощь при осуществлении ротации внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга.

Для того чтобы создать прозрачную систему профессионального роста, разработаем «вилки» – ступени окладов на каждом грейде, присвоим им категории (квалификационные уровни) и свяжем с оценкой по компетенциям.

Желательно придерживаться следующих шагов.

Шаг 1. Установим среднюю величину постоянной части ЗП (оклада) для каждого грейда. Можно назвать ее базовой точкой грейда, исходя из значения фактических зарплат (окладов) и рыночных значений.

Шаг 2. Разработаем вилку окладов для каждого грейда (табл. 5.7).

Таблица 5.7. Вилка окладов

Значения в таблице – рекомендуемые, вы можете скорректировать их в соответствии с вашими возможностями.

Изучите различия в оплате между базисными точками в смежных грейдах.

Приемлемые различия – в пределах 15–20 %, за исключением самых высоких уровней.

Полученные результаты с построением вилок окладов по первому варианту представлены на рисунке 5.4.

Обратите внимание, что вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности.

Как вы видите из таблицы 5.7, соответствующий уровень оклада конкретного сотрудника связан с категорией или квалификационным уровнем.

Увеличение оклада в пределах одного грейда, т. е. повышение категории, можно поставить в зависимость от результатов годовой оценки сотрудника. Более высокая категория присваивается:

1) при условии результативности сотрудника;

2) при условии роста его компетенций.

Иными словами, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям, а также систему вознаграждения по результатам (Performance Management).

Для принятия окончательного решения по назначению сотруднику того или иного оклада нужно учесть грейд должности, которую он занимает, существующую величину его оклада, а также результативность и уровень компетентности.

Исходя из анализа полученных данных по результатам оценки, вы присваиваете данному сотруднику категорию (квалификационный уровень) и устанавливаете соответствующую ей величину оклада.

Если, исходя из результатов оценки должности, вы получили завышенное существующее значение оклада данного сотрудника для данной должности, то лучше сохранить (или заморозить) ранее установленный ему оклад, уровень которого, согласно российскому законодательству, нельзя снижать (за исключением случаев несоответствия требованиям должности, установленным по результатам аттестации). Если сотрудник этого заслуживает, вы можете повысить его в должности и, соответственно, перевести в другой грейд.

Если по сравнению с полученными уровнями для данного грейда реальная величина оклада сотрудника занижена, то необходимо, в соответствии с ценностью должности, повысить ее до оклада, соответствующего ближайшему квалификационному уровню.

Очень важно дать сотруднику право обратиться с просьбой пересмотреть грейд (или категорию), если он не будет удовлетворен вашим решением.

Пример 1. Результаты разработки системы постоянной части зарплаты в российской производственно-торговой компании (250 человек).

Факторы и вес:

• профессиональные знания и умения – 15 %;

• управленческие навыки – 10 %;

• навыки взаимодействия, коммуникабельность – 15 %;

• уровень ответственности – 15 %;

• степень влияния на бизнес-результаты – 20 %;

• сложность решаемых проблем – 15 %;

• стрессоустойчивость – 10 %.

В результате оценки должности и в соответствии с количеством баллов были скорректированы оклады и установлены следующие грейды (табл. 5.8).

Таблица 5.8. Система грейдов

Построим также график зависимости существующей системы окладов от количества баллов, полученных в результате оценки (рис. 5.5).

В результате разработки и корректировки зарплат были устранены несоответствия, а значит, и несправедливость в оплате труда. Принципы установления окладов (вилок) стали более прозрачными и понятными для сотрудников. В результате создания системы карьерного и профессионального роста снизилась текучесть персонала.

Его подбор стал более эффективным, поскольку были определены точные требования к должности, в том числе к компетенциям, необходимым сотруднику на данной должности.

Пример 2. Американская компания (30 000 человек).

Структура заработной платы состоит из 25 грейдов, каждому из которых соответствуют три категории. Чем выше грейд, тем выше уровень ЗП в соответствии с иерархией, а чем выше категория, тем выше уровень ЗП в пределах одного грейда.

Та или иная категория присваивается в результате оценки, которая проводится один раз в год и осуществляется по результативности и по компетенциям.

Ниже приведены критерии оценки для руководителей, влияющие на присвоение той или иной категории.

1. Знание бизнеса: финансовых показателей для принятия решений и контроля над бизнесом; технологий и процессов; маркетинга (знание нужд потребителей, знания в области управления продажами и т. д.).

2. Достижение результатов через выполнение целей.

3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.

4. Разделение миссии и стратегических целей компании (ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т. д.).

5. Проявление (demonstrating):

• высоких этических стандартов в поведении и разделении ценностей компании (выполнении норм корпоративной культуры);

• стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы;

• готовности к изменениям, происходящим в компании;

• персональной ответственности за все принятые решения, действия;

• открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.

6. Сочетание создания высокоэффективной команды и наличия индивидуальных достижений: прием талантливых специалистов, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.

7. Построение успешных продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.

Каждому критерию придают определенный вес, исходя из его значимости для компании в данный период времени. Самый большой вес имеет второй критерий, а именно – достижение результатов через выполнение целей.

Чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а значит, и более высокую заработную плату он получает. В результате в компании создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудников, их профессиональный рост.

Нужно также отметить, что категория не присваивается один раз и навсегда, она может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника. Поэтому руководителю (сотруднику) нужно приложить усилия, чтобы сохранить прежнюю или получить более высокую категорию, а соответственно и зарплату.

Хочу отметить, что в американских компаниях балльно-факторная оценка должностей используется для разработки всей заработной платы, т. е. компенсационного дохода сотрудника, а не только постоянной ее части. Иными словами, все зарплаты и бонусы привязаны к грейдам.

Поэтому у вас есть выбор: вы можете использовать любой из двух подходов:

1) изложенный выше, а именно – применение оценки должностей для установления постоянной части ЗП, а также взаимосвязь между постоянной частью ЗП и грейдами.

2) западный и американский подход формирования ЗП, увязав всю ЗП со значениями уровней и грейда.

Оценка должностей / рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как, например, дублирование функций, а также определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.

Метод также полезен при определении размера зарплаты для новых должностей.

В результате мы получаем:

• конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности должности и ее вклада в компанию;

• прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты;

• систему оценки, интегрированную с системой оплаты;

• систему подбора и отбора персонала в соответствии с компетенциями, которые требуются на данной должности.

Глава 6
Как связать цели компании и ссп с системой вознаграждения (переменной частью ЗП)?

Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого.

Р. Каплан, Д. Нортон

Нужно ли связывать систему сбалансированных показателей с системой вознаграждения (компенсации) сотрудников? Создаст ли такая система вознаграждения мотивацию у руководителей, сотрудников на достижение сбалансированных целей и показателей? Какие проблемы и трудности могут возникнуть при ее внедрении?

В первую очередь обратимся к источнику – к авторам, разработавшим ССП.

В своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» Нортон и Каплан приводят следующий пример: «По отчетам компании А Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88 % считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной. Точно такой же результат получили и аналитики из HAY Group, INC., изучившие 15 организаций, разработавших и внедривших ССП. 13 из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей» {8}.

Такая взаимосвязь, по мнению разработчиков ССП Р. Каплана и Д. Нортона, «играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании» {8}.

Действительно, разработка ССП – очень важный этап в стратегическом управлении компанией и реализации ее стратегии, но как сделать так, чтобы эта система эффективно работала в компании, т. е. руководители и сотрудники были заинтересованы в достижении стратегических целей и выполнении показателей?

Давайте обратимся к имеющемуся опыту западных и американских компаний, разработавших и внедривших компенсационные системы {9}.

Влияние различных составляющих на премиальные выплаты сильно различается:

«В схеме поощрительной выплаты финансовые индикаторы составляли 40 % от остальных; показатели клиентской составляющей – от 15 до 25 %; параметры обучения и роста – от 15 до 20 %» {9}.

Например, компания Mobil NAM@R разработала показатели для каждой составляющей ССП. Премиальная часть ЗП сотрудников подразделения (бизнес-единицы) зависела от количества набранных баллов. Их рассчитывали следующим образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения.

Брайан Бейкер, президент компании Mobil NAM@R, по этому поводу писал: «Традиционно людей вознаграждали за полное и своевременное решение поставленных задач и наказывали, если цели не были достигнуты. Поэтому выбор заведомо легких заданий стал весьма распространенным приемом. Я предпочитаю дать более высокую оценку менеджеру, который ставит сложные задачи и, может быть, не всегда выполняет их, чем тому, кто ставит простые цели и быстро и без труда достигает их».

Кроме того, премируя сотрудников за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим направлениям («бизнес-процессы», «клиенты», «развитие»), компания тем самым демонстрирует уверенность в необходимости добиться их выполнения, чтобы ее деятельность оказалась успешной, а также показывает важность и значимость разработанных карт для руководства и организации в целом.

Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях

Рассмотрим пример вознаграждения, установленного на основе взаимосвязи с ССП, для российской производственно-торговой компании.

Для каждой цели было разработано по два-три показателя.

На основе стратегической карты компании были разработаны карты подразделений и определены KPI – ключевые показатели эффективности для руководителей подразделений, отделов, от выполнения которых зависела переменная часть их ЗП.

В процессе внедрения системы вознаграждения из-за сложности расчетов и вычисления результатов, а также значительных временных затрат мы ранжировали показатели и оставили наиболее значимые из них.

Например, если для руководителей подразделений получилось по шесть-семь показателей, то для руководителей среднего звена их осталось пять-шесть: один-два (в зависимости от должности) на каждую составляющую.

Обычно у руководителей, чья деятельность непосредственно влияет на конечный результат, в таблице целей получается больше финансовых показателей.

В таблице 6.1 использованы следующие обозначения показателей:

• Ф – финансовые;

• К – клиентские;

• ВП – внутренних процессов;

• Р – развития.

Вес отражает значимость цели для компании, но иногда учитывает и сложность достижения цели.

Раньше переменная часть заработной платы руководителя отдела продаж данной компании зависела от одного показателя, а именно – от объема продаж. Естественно, что все усилия и внимание он направлял на достижение этой цели.

Однако стали возникать проблемы с качеством обслуживания, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, и прибыль на предприятии начала падать.

Рентабельность региональных точек продаж была низкой.

Таблица 6.1. Цели и KPI для коммерческого директора (шесть показателей)

Кроме того, зависимость только от показателя объема продаж создавала у руководителя мотивацию на достижение краткосрочных целей.

В будущем отсутствие сбалансированности в показателях предприятия, подразделения и сотрудников, т. е. наличие хороших результатов по одному финансовому показателю (например, по тому же объему продаж) без столь же хороших результатов по другим направлениям развития, может оказаться критичным для предприятия.

Приведем еще один пример. Генеральный директор, озвучивая цели возглавляемой им ИТ-компании, рассказал, что одна из основных задач – создание нового продукта и его реализация, но руководители редко проявляют инициативу и не уделяют этому вопросу достаточно усилий и времени. Когда мы спросили о системе вознаграждения, то оказалось, что довольно значительный бонус руководителей департаментов в основном зависел от годового дохода компании, ее прибыли.

Понятно, что сотрудники будут прилагать основные усилия к тому, чтобы реализовать уже имеющиеся программные продукты, а не к тому, чтобы создать новые, поскольку на это нужно потратить много времени и по этой причине они могут потерять прибыль на существующих продуктах.

Иначе говоря, отсутствие взаимосвязи между системой вознаграждения и целями чаще всего является причиной их невыполнения.

В системе компенсации руководителей данной компании нужно было сбалансировать финансовые цели (прибыль) с удовлетворенностью клиента, качеством существующего продукта и предоставляемых услуг (клиентская составляющая) и созданием нового продукта (бизнес-процессы).

Для директоров поддерживающих подразделений будут преобладать показатели внутренних бизнес-процессов (табл. 6.2).

Таблица 6.2. KPI для директора по персоналу (шесть показателей)

Поскольку основные клиенты директора по персоналу – внутренние, мы используем показатель «удовлетворенность внутреннего клиента». Для его расчета должны быть определены:

• экспертная группа (внутренние клиенты);

• критерии показателя;

• балльная шкала выраженности.

Экспертами на данном предприятии были генеральный директор и топ-менеджеры, которые оценивали показатель удовлетворенности по разработанным критериям и на основе количества набранных баллов. Поскольку директор по персоналу влияет на повышение лояльности сотрудников косвенно, то мы можем поставить для данного показателя на этой должности только небольшой вес.

Понятно, что в результате установления взаимосвязи между системой вознаграждения и ССП сотрудники сосредоточат основное внимание на выполнении тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть ЗП, и будут игнорировать те, что не указаны в ССП. Поэтому нужно достаточно внимательно отнестиcь к проектированию KPI, например отследить наличие причинно-следственной связи между показателями различных составляющих. Проверьте, влияют ли выбранные вами показатели:

• развития персонала – на выполнение целей и показателей, отраженных в составляющей внутренних бизнес-процессов;

• показатели внутренних бизнес-процессов – на выполнение целей и показателей, отраженных в клиентской составляющей, и т. д.

Например, в торговой компании, приведенной в примере, после осуществления такой проверки и выявления причинно-следственных связей пришлось отказаться от некоторых показателей в составляющей развития персонала: как выяснилось, некоторые из них не влияли на выполнение целей – как установленных в составляющей внутренних бизнес-процессов, так и определенных в клиентской составляющей.

Кроме того, руководство компании должно четко представлять, из каких средств будет выплачиваться премиальная часть ЗП при невыполнении финансовых показателей. Если вознаграждение по достигнутым показателям в нефинансовых сферах не выплатят из-за отсутствия прибыли, то сотрудники будут демотивированы и вряд ли в следующий раз проявят заинтересованность в выполнении показателей, да и скорее всего потеряют доверие и интерес к самой ССП.

Конечно, можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя. При его недостижении вознаграждение не будет выплачиваться полностью. В таком случае важно донести данную информацию до каждого сотрудника и объяснить необходимость введения такого ограничения всему персоналу.

Чаще всего начинают внедрять во взаимосвязи с ССП систему вознаграждения топ-менеджеров. Во-первых, легче провести декомпозицию стратегической карты компании до уровня подразделений, а во-вторых, это сразу дает ощутимый эффект.

А если решили идти далее, т. е. распространить данную систему вознаграждения на руководителей отделов, то для минимизации риска лучше начать с пилотного проекта для одного подразделения (легче всего – с коммерческого).

Какие трудности могут возникнуть при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП?

Одна из ошибок компаний, работающих над ССП, – ее усложнение.

Разрабатывают до сотни показателей для четырех составляющих ССП компании и вместо того, чтобы выбрать из них наиболее важные, разбрасывают эту сотню на руководителей и получают матрицы целей с 12–16 показателями. Естественно, возникают проблемы с их сбором и обработкой. Это называется «себе дороже», так как в результате не столько повышается эффективность деятельности, сколько растут временные и прочие затраты на сбор показателей.

Кроме того, когда их много, уже не вы определяете политику вознаграждения (для этого и нужно выбрать наиболее важные показатели и поставить нужные для предприятия по значимости веса), а руководители начинают управлять вами, т. е. у них появляется возможность выбрать и выполнить из 16 предоставленных им показателей именно те, которых им легче всего достичь (вес-то «размывается» до 8–10 %). В результате вы видите, что система не работает, «буксует», и поэтому от нее отказываетесь, после чего все облегченно вздыхают.

А потом я слышу от руководителей российских предприятий такие высказывания: «Пробовали! Нам эта американская методика не подходит…»

Возможны ошибки с выбором тех или иных показателей. Для оценки результата каждый из них должен быть понятным, измеримым и объективным. Могут также возникнуть проблемы в выборе критериев измерения показателей из-за того, что отсутствуют статистика или динамика их изменения. Для успешной работы системы вознаграждения важными факторами становятся достоверность и надежность полученных измерений. В противном случае это может привести к повышению конфликтности в компании и демотивации персонала.

Вполне можно понять наших руководителей и их заинтересованность в результате (генеральным директорам компаний часто «нужно получить все сразу и быстро»: и разработку ССП, и взаимосвязанную с ней систему выплат переменной части ЗП). Но если на предприятии до внедрения ССП не был поставлен финансовый учет, не проводилось бюджетирование или использовались финансовые показатели уже устаревших бизнес-процессов, то для начала нужно осуществить необходимые изменения.

Кроме того, стратегические предположения, а значит, и стратегическая карта с показателями могут оказаться не совсем точными. Если, например, внешняя ситуация станет другой и потребуется пересмотреть показатели, то придется вносить изменения и в систему компенсации, а значит, преодолевать сопротивление персонала и тратить на это дополнительные ресурсы.

В этом случае уже сама ССП может стать препятствием для изменений.

Иными словами, прежде чем приступать к ее внедрению в организации и тем более – к разработке и введению системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП, хорошо бы соотнести наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных) и затрат с полученной (планируемой) прибылью, т. е. оценить свои возможности, риски и эффективность проводимых изменений.

Разработка и внедрение системы вознаграждения на основе связи с ССП становятся необходимыми, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей (инициатив). Важно проводить мониторинг соответствия действий – целям и достигнутых показателей – плановым, в случае необходимости предпринимая корректирующие действия.

Нужно быть готовым к тому, что совершенствование стратегии и показателей в ССП – это процесс постоянный, и поэтому желательно вносить коррективы с определенной периодичностью, в зависимости от сферы бизнеса, размера компании, ситуации на рынке, но не реже одного раза год, например связать изменение показателей (весов) с сессией стратегического планирования.

Иначе говоря, с одной стороны, связь системы вознаграждения с ССП важна, поскольку это сильный стимул для сотрудников в достижении стратегических целей предприятия; а с другой – прежде чем связывать систему вознаграждения с ССП, следует учесть все вышесказанное, проанализировать эффективность использования такой системы вознаграждения именно для вашего предприятия, с учетом ваших конкретных условий и существующей на вашем предприятии корпоративной культуры (в том числе уровня компетентности руководителей и их готовности к преобразованиям).