Текст книги "Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов"

Пример для изучения – Draper Nexus

Митч Китамура – сооснователь и генеральный директор

Я знаю Митча Китамуру очень давно, несколько месяцев назад я видел его выступление по венчурному капиталу во время конференции Big in Japan в Сан-Франциско. Митч Китамура говорил о модели multi-CVC. С 2000 г. он является активным венчурным инвестором в Кремниевой долине. Он – бывший президент и председатель правления JAIC America – филиала Japan Asia Investment Co. (JAIC) в Америке. Draper Nexus – это межгосударственная японско-американская венчурная компания, базирующаяся в Токио и Кремниевой Долине. Она входит в состав глобальной компании Draper Venture Network. Размер первого фонда (Fund I) Draper Nexus составлял $50 млн, за ним последовал Fund II, размер которого превысил $150 млн. Я хотел узнать мнение господина Китамуры, потому что 80 % его ограниченных партнеров – это японские корпорации, а еще 10 % – японские финансовые институты. Draper Nexus – это то, что я бы назвал мультифондом CVC. Вот что рассказал господин Китамура:

Большинство наших инвесторов – это крупные японские корпорации. Их цель номер один – доступ к инновациям и развитие в Кремниевой долине. Однако, если мы не приносим им финансовый доход, то рискуем лишиться сотрудничества. Мой опыт помогает мне понять темпы развития мира стартапов по сравнению с миром корпораций, погрузиться в эту тему и сделать сотрудничество между корпорациями и стартапами успешным.

На примере Fund I мы узнали, что у корпорации нет врожденного чутья, как работать со стартапами. Поэтому, начав создавать с Fund II, мы запустили программы по обучению наших ограниченных партнеров тому, как вести дела со стартапами в США и узнавать, что им требуется. Мы фокусируемся на сотрудничестве. Японские корпорации медлительны в принятии решений, а американские стартапы привыкли существовать в мире высоких скоростей, чтобы не потерять актуальность на рынке. Большая часть из того, что мы делаем, касается ознакомления корпораций с этим принципиальным различием.

Когда корпорации инвестируют в наш фонд – это хорошее начало. Тот факт, что они доверились нашему фонду, доказывает, что уже есть пара-другая ребят, готовых изменить сложившиеся традиции. После этого мы можем начинать менять взгляды людей, не являющихся высокопоставленными сторонниками нашего фонда, и приступать к организации сотрудничества со стартапами. Как только у вас появляются один-два примера успешной работы со стартапами, дела начинают идти быстрее.

Ограниченные партнеры также используют свои знания и опыт. Они часто помогают нам с экспертизой. Это, в свою очередь, позволяет нам сосредоточиться на прибыли.

Мы обнаружили, что корпоративные ограниченные партнеры могут быть очень полезными в проведении экономико-правовой оценки – она помогает нам понять, сможет конкретная компания продуктивно работать или нет. Экспертиза делается на основе открытой информации – это очень и для нас полезно, и для стартапа. Мы считаем, что нашли новую модель венчурного финансирования: она заключается в том, что корпорация не просто «обслуживает ограниченных партнеров», а активно помогает зарабатывать деньги и создает ситуацию «тройного выигрыша» – самой корпорации, нашего венчурного фонда и стартапов. @drapernexus

Пример для изучения – Simon Venture Group (SVG)

Скайлер Фернандес – генеральный директор

Скайлер Фернандес рассказал мне о создании Simon Venture Group (SVG) – крупнейшей многоступенчатой группы венчурного капитала, работающей в основном в области ритейла. Фирма CB Insights[19]19
  Специализируется на исследованиях рынка. – Прим. пер.


[Закрыть] включила ее в первую пятерку американских корпоративных венчурных фондов, работающих в данной области. Simon Venture Group является венчурным подразделением компании Simon (входит в рейтинг S&P 100), крупнейшего продавца торговой недвижимости в мире. Ее розничный оборот превосходит розничный оборот Amazon.com и Appl.com вместе взятых.

Мне нравится стиль работы компании Simon. Когда Скайлер Фернандес получил предложение создать корпоративную венчурную группу, он сразу изложил условия, на которых будет строиться работа, прежде чем он даст согласие взяться за нее. Компания согласилась, и Скайлер приступил к созданию группы. Вот как звучат выдвинутые им условия:

1. Группа CVC должна быть самостоятельным юридическим лицом. Это позволяет ей действовать максимально независимо от основной компании. Чем меньше влияния со стороны корпорации, тем лучше. Это помогает завоевывать уважение предпринимателей. Последние зачастую боятся крупных корпоративных инвесторов, поэтому независимость группы позволяет решить эту серьезную проблему.

2. Действовать как независимая финансовая группа VC. Набирать штат из бывших сотрудников финансовых VC и предпринимателей, но не брать никого из корпорации. Иметь поддержку со стороны корпорации в группе CVC – это прекрасно. Но в руководстве должны работать специалисты по VC и предприниматели, говорящие на одном языке и работающие в одном информационном поле. Большое значение имеет бэкграунд, с которым сотрудник приходит в группу CVC, у нас нет времени, чтобы обучать кого-то из корпорации с самого начала. Именно поэтому большинство CVC терпят неудачу. Примером провального CVC служит фонд BestBuy Ventures. Они наняли инвестиционных банкиров для руководства фондом. Не повторяйте эту ошибку. Специалисты по инвестициям для CVC и VC должны иметь опыт работы в условиях форс-мажора. Большинство сотрудников корпораций испытывают страх перед неудачами и не хотят инвестировать в компании, «плавающие в неизведанных водах». Хороший фонд VC чувствует себя в таких условиях как дома. Это качество позволяет пробиться к инновациям и добиться успеха. И это то, что предприниматели ищут у партнерского фонда VC и что отсутствует у большинства CVC.

3. Группе CVC нельзя навязывать покровителя из корпорации или структурного подразделения. Многим группам CVC требуется формальный руководитель структурного подразделения для того, чтобы ставить подпись, прежде чем группа совершит инвестицию. Ничего подобного в Simon Venture Group быть не должно! Группе необходимо самой принимать решения об инвестициях. Как правило, глава структурного подразделения хочет инвестировать в такие стартапы, которые могут помочь ему улучшить показатели работы в следующем квартале, но не в те, у которых могут уйти годы на то, чтобы начать положительно влиять на деятельность корпорации. Глава отдела CVC определенно не хочет инвестировать в то, что может поставить под угрозу его позиции или внести сумятицу в его команду. Большинство руководителей хотят сохранять лояльность существующим партнерам, с которыми у них сложились партнерские отношения. Все это противоречит целям миссии CVC, которая заключается в поиске инноваций. Группа CVC должна быть освобождена от этой ноши.

4. Стремиться к нормальным условиям работы группы VC. Не инвестировать в ценные бумаги с процентной ставкой, превышающей установленный максимум, или другую чепуху, чем знамениты некоторые CVC, когда они концентрируются на стратегической ценности и забывают о разумных финансовых условиях. Действовать точь-в-точь как финансовый VC. Всегда найдутся предприниматели, которые пытаются завершить финансирование с корпорациями там, где финансовые VC слишком умны для того, чтобы принимать участие в сделке на таких условиях. Мы действуем подобно ребятам-финансистам. В конце концов, когда произойдет смена руководства, например, когда придет новый президент корпорации, работу группы CVC будут оценивать по финансовым результатам. Лучше, если они будут в верхнем квартиле венчурных доходов и, конечно, не в отрицательной зоне показателя внутренней нормы доходности (internal rate of return, IRR). Работу группы CVC следует оценивать по балансу финансовых доходов и стратегической выгоды. Стратегические вещи трудно измерить. А финансовые показатели – всегда на виду. Такие дела.

5. Вознаграждать коллектив на уровне финансовых VC. Не вознаграждение «2 и 20», а оперативный бюджет на покрытие расходов на зарплаты и текущие затраты и что-то близкое к вознаграждению в размере 20 %. Если у вас этого нет, то группа CVC просто не сможет набрать и сохранить самых талантливых людей в своем деле. Тут все вращается вокруг грамотных сотрудников, и непрофессионалы просто убьют все дело. 90 % CVC работу с людьми проваливают. Группы CVC должны получать достойное вознаграждение за прибавление корпорации стратегической ценности. Но измерить это практически невозможно. Вы также должны следить за тем, чтобы CVC ошибочно не принимали за элемент службы НИОКР. Если вы ищете стратегическую выгоду, вы получите ее из сделок с самой высокой прибылью (вспомните цитату из интервью с основателем Intel Capital: «Нет ничего стратегического в инвестировании в компанию, которая обанкротилась в прошлом году»). Долгая жизнь группы CVC возможна лишь тогда, когда она приносит больше денег, чем инвестирует.

6. Иметь выделенный фонд капитала. Даже если это просто пресс-релиз, в котором корпорация обещает выделять на CVC $10, 50 или 100 млн ежегодно. Это должно быть обязательно. Вы уничтожите себя, если просто скажете, что располагаете неограниченными капиталами. Возможно, это и правда, но вы же не хотите, чтобы будущее было бесконечным. Ориентируйтесь на конкретную сумму и определитесь, каков объем финансового резерва для существующих инвестиций. Трудно работать так же дисциплинированно, как финансовый VC, если вы не понимаете, с какими суммами вам придется работать. Предпринимателям и сети разных VC также важно понимать, как с вами работать. Каждая инвестиция должна быть способна вернуть от 25 до 33 % всего фонда. Это проверенное правило в отрасли, и я настаиваю на том, чтобы наша группа CVC действовала в соответствии с ним. Если вы не знаете размер фонда, то как вы сможете придерживаться данного правила и работать с прибылью? Вам нужно использовать самые передовые методы работы с венчурным капиталом, среди которых сохранение минимальной доли в уставном капитале ради выгодной инвестиции. В противном случае модель работать не будет. В CVC эта доля обычно составляет 5–10 %, так как вы часто делите оставшийся капитал с ведущим фондом венчурного финансирования. Если решения об инвестициях принимается на уровне корпорации людьми, которые не любят рисковать, то они могут разрушить всю венчурную стратегию. Например, если кто-то из высшего руководства корпорации настаивает на снижении объема инвестиций, приравнивая его к незначительной доле в капитале для венчурной стратегии, то вы придете к тому, что объем инвестированного капитала будет выше объема возвращенного капитала, поскольку прибыль от выигрышных сделок никогда не покроет убыток от прогоревших проектов. Они могут сказать, что вы можете перекрыть это, увеличивая количество компаний, в которые инвестирует группа CVC, но это довольно проблематично (подумайте об изменении стратегии при переходе от 40–50 компаний в вашем портфеле к 80–100 компаниям) и ведет к снижению качества компаний, в которые направляются инвестиции. Если учесть, что большинство корпораций не хотят терять капиталы в большем объеме, чем традиционные венчурные фонды, то следуя стратегии фонда посевных инвестиций (с намного большим числом портфельных компаний и компаний-аутсайдеров), то они не смогут работать. Корпорации часто слишком оптимистичны в отношении краткосрочных показателей. Вместо этого компании должны быть одержимы получением долгосрочной финансовой выгоды, соглашаясь с убытками на ранней стадии, если они возникают. Это поможет спасти компанию, предоставляя дополнительные капиталы и стратегическую поддержку и концентрируя усилия на победителях.

7. Быть устойчивыми к риску. Будьте готовы потерять $500 000 или больше на ОДИН стартап. Из-за этой суммы наш корабль не утонет. Опасность инвестирования в стартапы компенсируется диверсификацией портфеля и балансовым отчетом корпорации. Смиритесь с этим и будьте готовы рискнуть капиталом. Президенты многих корпораций являются успешными предпринимателями, которые уже ходили по тонкому льду и сейчас боятся рисковать, потому что добрались до твердой земли и чувствуют себя в безопасности. Дайте им возможность снова ощутить этот риск. Это и есть суть финансовых войн.

Simon Venture Group подотчетна комитету по инвестициям, в котором президент компании имеет право вето. Это делает нашу корпоративную группу венчурного финансирования очень независимой. Кроме того, мы имеем непосредственную связь с руководством компании, что позволяет раскрыть весь потенциал группы CVC, которая надеется использовать синергию с родительской корпорацией. Компания Simon – это гигантский бизнес, и работа нашей корпоративной группы венчурного финансирования только начинается.

Пример для изучения – слишком много питчеров и недостаточно кэтчеров[20]20
  Питчер – в бейсболе игрок защищающейся команды, подающий мяч. Кэтчер – игрок, принимающий мяч, поданный питчером. – Прим. пер.


[Закрыть] – AGC Ventures (Asahi Glass America)

Масатоси Уэно – руководитель высшего звена

У меня появилась возможность поговорить с Масатоси Уэно за ланчем в Сан-Франциско и узнать о его 20-летнем опыте работы с корпоративным венчурным капиталом. Компания Asahi Glass Company (AGC) была основана в 1907 г., входила в состав корпорации Mitsubishi. Ее выручка от продаж в 2014 г. составила $11 млрд. В компании работает более 50 000 человек по всему миру. Компания господствует на рынке в области строительного и автомобильного стекла и занимает второе место на рынке экранов для дисплеев. AGC также является крупным игроком в высокотехнологичном производстве электроники, химических продуктов и керамики, при этом у нее множество клиентов и сотрудников в Европе, Северной Америке и, конечно, Азии.

AGC Ventures финансируется из бюджета НИОКР компании AGC и подотчетна напрямую офису главного технического директора. Иногда служба НИОКР совершает внутрикорпоративные инвестиции. Иногда проводит внешние инвестиции, и тогда они направляются прямо стартапу через AGC Ventures или в независимые фонды VC опять-таки через AGC Ventures. В некоторых случаях AGC может купить стартап, вложить какие-то деньги в его таблицу капитализации, направить их в один из венчурных фондов, в которых AGC имеет инвестиции на правах ограниченного партнерства, создать совместное предприятие, заключить Соглашение о совместном развитии или запустить иную партнерскую программу. Эти внешние инвестиции в НИОКР рассматриваются как прямое следствие работы этого подразделения, выполненной сторонними организациями, и обыкновенно принимаются всеми службами компании.

AGC начала работать на рынке венчурного капитала в 1997 г., осуществив инвестиции в венчурный фонд Advent International из Бостона. В следующем году AGC отправила в Бостон высокопоставленного сотрудника, поручив ему работать в офисе венчурного фонда и искать технологические компании, в которые компания могла бы вложить деньги, завязать партнерские отношения или перенять их опыт. AGC при этом использовала типичную для японских корпораций практику ротации высокопоставленных сотрудников, отправляя их участвовать в различных программах, включая работу в венчурном фонде. AGC более 20 лет продолжает программу партнерских инвестиций (LP investments) в венчурные фонды с целью получения доступа к инновациям и открыла представительство в Кремниевой долине в 2005 г., когда поняла, что последняя более перспективна для венчурного капитала, чем Бостон. В 2008 г. AGC Ventures осуществила первую инвестицию в стартап. Господин Масатоси объяснил, что наиболее разумной стратегией для AGC было начать с партнерских инвестиций в несколько венчурных фондов и заниматься этим несколько лет, формировать партнерские отношения с венчурными фондами, выражавшими желание принять данного AGC, чтобы получить место в офисе этой компании и начать учиться. С полученным в ходе «учебной практики» багажом сотрудник возвращался в корпорацию.

Преимущества такой ротации высокопоставленных сотрудников из корпорации в венчурный фонд заключаются в том, что корпорация получает доступ к информации и инновациям через своего человека, который перенимает совершенно другую культуру функционирования самого фонда, постоянно принимает участие во встречах со стартапами вживую и знакомится с динамичной культурой этой экосистемы.

Когда AGC Ventures открыла офис в Кремниевой долине, то в головной компании ASG появилась практика отправлять туда сотрудника из высшего руководства на три-четыре года, после чего возвращать его в Японию. Масатоси подчеркнул, что такая практика далека от идеала, потому что через три года эти люди только начинали выстраивать сеть контактов в экосистеме. Они изучают, как и что надо делать, чтобы добавлять стоимость к процессу венчурного финансирования. Но в тот самый момент, когда обучение и сети контактов начинают приносить плоды, AGC Ventures возвращает этого человека в корпорацию и начинает готовить следующего сотрудника за свой счет. Все контакты, которые установил сотрудник за это время, остаются в подвешенном состоянии и после его возвращения в Японию никак не используются, не передаются преемнику. Вернувшиеся домой сотрудники обычно получают повышение, но AGC Ventures сталкивается с проблемой наследования деловых контактов. Масатоси предложил усовершенствовать эту японскую модель ротации. По его мнению, было бы лучше, чтобы корпорация присылала в Америку более молодых сотрудников, которые быстрее обучаются и схватывают все на лету.

Также Масатоси предложил, чтобы срок ротации был ограничен одним годом. Другая крупная недиверсифицированная японская корпорация с годовой выручкой $18 млрд разработала программу обучения, которую меняющиеся на основе ротации сотрудники изучают, находясь в фонде CVC. Масатоси предложил использовать эту модель. Затем он использовал образное выражение из американской версии бейсбола – в старой модели CVC слишком много питчеров и недостаточно кэтчеров. Он порекомендовал перейти на новую модель с бóльшим количеством кэтчеров. В некоторых случаях проходящие через ротацию сотрудники могли бы начать работу в корпорации, затем провести год в фонде CVC, пройдя там обучение, вернуться в корпорацию, став кэтчером. При таком подходе у них появлялась возможность вернуться в фонд CVC в качестве партнера или управляющего директора с целью начать карьеру в качестве CVC, который знает, как вернуть инвестиции обратно в компанию.

Он объяснил, что сотрудник, работающий в фонде CVC, часто находит стартап или технологию и «подает» (направляет) эту возможность в корпорацию. Но бывает так, что в руководстве корпорации нет кэтчера, который способен принять эту возможность и дать ответ «подавшему» ее фонду CVC. Суть новой идеи заключается в сокращенном сроке обучения и возвращении молодых сотрудников в корпорацию с последующим распределением их на разные должности в ней с тем, чтобы эти прошедшие обучение в фонде венчурного финансирования профессионалы стали кэтчерами возможностей, найденных питчерами из фонда CVC. В сущности, они являются «двойными агентами», работающими в корпорации, но понимающими, как взаимодействовать с фондами CVC. Масатоси пояснил, что в соотношении питчеров и кэтчеров последних должно быть намного больше, чем первых. В любой крупной корпорации существует естественное сопротивление рядовых сотрудников новым идеям, найденным службой CVC. Синдром «Изобретено не здесь»[21]21
  Предвзятое убеждение в том, что продукты, системы, программное обеспечение и т. д., которые не были разработаны внутри компании или организации, не так подходят или хорошо сделаны, как те, которые создаются внутри компании. – Прим. пер.


[Закрыть] – это естественный враг службы CVC, которая способна направлять огромную корпорацию и реализовывать найденные технологии. Корпорации часто мыслят трехмесячными циклами, а фонды CVC – циклами продолжительностью от трех до пяти, а иногда и до десяти лет. Кроме того, существует и фундаментальная проблема – у корпорации нет ясной концепции разработки технологии или продукта. Это должна быть четкая идея относительно того, что должна делать корпорация и ее независимая группа CVC. Все хотят создавать продукты и услуги, которые приносят деньги, и делать счастливыми своих акционеров и других заинтересованных лиц. Ради этого корпорация может пытаться разрабатывать все самостоятельно, контролируя все этапы, но большинство согласятся, что это не самый удачный путь. Выход заключается в том, чтобы выйти за границы компании и принести ей инновации через фонды CVC, лицензирование, партнерство и другие формы сотрудничества со стартапами, разбросанными по всему миру. Со временем это превращается в осмысленную общую стратегию корпоративного развития.

Масатоси предупредил, что самая тяжелая часть работы – «продавить» идею о внешних инновациях внутри корпорации. Организация стабильного канала подготовки кэтчеров, способных принимать «подачи» от службы CVC и реагировать на них, – это единственный способ решить указанную выше проблему и позаботиться о том, чтобы служба CVC знала, что происходит в штаб-квартире корпорации.