Текст книги "Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов"

– В чем основные различия между Qualcomm и Cisco, особенно с точки зрения стратегии корпоративного развития?

Qualcomm располагает одной из самых совершенных платформ НИОКР в области беспроводных технологий. Компания инвестировала в исследования и разработки $5,4 млрд (что составляет до 20 % от их доходов), для подпитки множества принадлежащих ей технических инноваций, основанных на научных достижениях и интеллектуальной собственности. Среди них беспроводные модемы для скоростной передачи данных, беспроводные мобильные устройства и станции для зарядки электромобилей, беспроводная передача электроэнергии, виртуальная и дополненная реальность, бесконтактные системы оплаты, технологии, связанные с использованием дронов, многоядерные процессоры, фемтосоты 4G, дисплеи следующего поколения, физиологические сенсоры и т. д. Будучи поставщиком чипсетов (наборов микросхем) и IP-технологий, Qualcomm развивает разные виды бизнеса по всей цепочке создания прибавочной стоимости для своих ноу-хау, от деталей до мобильных телефонов, оператора мобильной связи и организации его сети, а также мобильных приложений. Венчурное подразделение компании, Qualcomm Ventures, считающееся одной из лучших служб корпоративного венчурного финансирования в мире, раньше работало в основном независимо и размещало смелые инвестиции. Оно необязательно способствует развитию основного бизнеса компании, но приносит солидную финансовую выгоду, развивая экосистему 4G. Время от времени Qualcomm покупает некоторые стартапы и разработки, например Arteris и Nujira (две компании из моего инвестиционного портфеля), а также CSR из британского Кембриджа (куплена за $2,4 млрд). Но, как правило, компания предпочитает разрабатывать новые технологии своими силами, что неудивительно, учитывая ее культуру НИОКР и IP.

У Cisco более коммерческий подход. Компания внимательно прислушивается к клиентам. Внедряемые ей инновации больше ориентированы на продажи, чем на технологии, что не мешает компании энергично стимулировать развитие этих самых технологий, в частности программно-конфигурируемые сети, виртуализированную и видеоинфраструктуру, работа с открытым исходным кодом и связанные с этим вопросы кибербезопасности, интернет всего и т. д. Напомню, что бюджет НИОКР в Cisco составляет примерно $5 млрд. Однако отдел слияния и поглощения (M&A) являлись элементом ДНК Cisco с самого начала ее существования, и компания без колебаний приобретает другие компании или стартапы, когда считает, что это поможет ей выиграть время, получить конкурентное преимущество или увеличить доходы на верху инфраструктурной программной платформы. Инвестиционная стратегия завязана на стимулировании инноваций и диверсификации связанных с этим рисков при подпитке канала M&A. Это в основном объясняет, почему в состав службы корпоративного развития входят и отдел M&A, и Cisco Investment.

Пример для изучения – Qualcomm Life Fund

Джек Янг – бывший руководитель, глава Venture Capital, Deutsche Telekom Capital Partners; генеральный партнер dRx Capital AG

Qualcomm Ventures входит в тройку лучших фондов корпоративного венчурного финансирования согласно большинству рейтингов наряду с Intel Capital и GV (Google Ventures). По моим оценкам, они чувствуют себя превосходно благодаря долголетнему пребыванию в игре среди слабаков, которые не могут конкурировать с ними. Qualcomm Ventures находится на самом верху с 2000 г., т. е. 16 лет на момент написания этой книги (полное раскрытие информации: Qualcomm Ventures располагается на том же этаже в том же здании в Сан-Франциско, что и 7BC Venture Capital, и вместе с последней является соинвестором в Navdy). Вот мое интервью с Джеком Янгом, бывшим директором Qualcomm Life Fund с 2008 г., который недавно стал руководителем Venture Capital при Deutsche Telekom Capital Partners. На момент интервью Джек являлся генеральным партнером в dRx Capital AG.

dRx Capital AG – это совместная венчурная инвестиционная компания, созданная компаниями Novartis[23]23
  Разработчик генетической терапии от СМА. – Прим. ред.


[Закрыть] и Qualcomm с вложениями до $100 млн (50 на 50). Мы стремимся развить успехи в разработке цифровых медицинских продуктов, услуг и бизнес-моделей с помощью инвестиций в компании на ранней стадии развития и использования обширной сети контактов в фармакологических, инвестиционных и IT-сообществах.

Qualcomm Ventures – это действительно глобальная компания CVC, нацеленная на приобретение инновации прямо там, где эта инновация появляется. У нас есть офисы в Сан-Диего, Кремниевой долине, Бостоне, Лондоне, Израиле, Индии, Китае, Корее и Бразилии.

В этих офисах на Qualcomm Ventures работают 20 штатных сотрудников, которые занимаются инвестициями в компании на всех стадиях развития – от самых ранних до зрелых.

Основой инвестиционной философии Qualcomm являются два принципа: 1) инвестиции должны приносить компании стратегическую выгоду и 2) инвестиции осуществляются в финансово жизнеспособные проекты.

Мы хотим знать, в чем заключается суть новейших технологий и бизнес-моделей. Мы инвестируем только тогда, когда знаем, что можем добавить ценность стартапу. Мы бы не существовали через 15 лет в бизнесе, если бы не были прибыльными. Qualcomm Ventures за эти годы доказала способность приносить профит. Большая часть компаний, занятых в корпоративном венчурном финансировании, терпят крах из-за отсутствия баланса между стратегической и финансовой составляющими. Компании бесконечно ищут компромисс, и достижение правильного баланса – для многих из них великая тайна. Я вижу нашу миссию в том, чтобы смотреть вперед. Qualcomm Ventures инвестирует в будущее. Мы зарабатываем деньги, делая то, что делаем, увеличивая тем самым стратегическую ценность нашей родительской компании и наших портфельных компаний. Я могу гарантировать, что, в отличие от многих других компаний CVC, которые вступают в игру сейчас, Qualcomm Ventures будет в деле и через 10, и через 100 лет и продолжит поддерживать инновации там, где вы и ожидать не могли.

Наше новейшее СП с Novartis – как раз пример того, чего мир не ожидал. Я очень счастлив, возглавляя dRx Capital AG.

Пример для изучения – Verizon Ventures

Суреш Мадхаван – директор по инвестициям

Я встретился с Сурешем Мадхаваном, директором по инвестициям в Verizon Ventures, и он любезно согласился обменяться опытом и обсудить со мной корпоративное венчурное финансирование. Как и у крупных корпораций, старающихся добиваться прогресса, инвестирование в стартапы преследует двоякую цель: получить финансовую отдачу, и, что зачастую еще важнее, продвигать стратегическую линию родительской компании, укрепляя ее основной бизнес или развивая его новые направления. По словам Суреша, компания Verizon начала инвестировать, чтобы заполнить пробелы в уже имеющейся линейке продуктов или найти предложение, которое было бы привлекательным для клиентов компании.

Я думаю, что основной причиной, заставляющей любую корпорацию создавать венчурное подразделение, в первую очередь, является желание знать о потенциальном кризисе. Всегда полезно держать в поле зрения стартапы, находящиеся на разных стадиях развития, которые могут разрушить ваш основной или новый бизнес. Мониторинг изменений и тенденций, а также знание новых, только формирующихся рынков, позволяют крупной компании, такой, как Verizon, открывать перспективные направления бизнеса. Корпоративное венчурное финансирование служит мощной подпиткой общего развития компании и организации партнерств с новыми игроками. Мы увидели на рынке множество инноваций на ранних этапах, в основном сервисов обмена сообщениями, корпоративных предложений и искусственного интеллекта, предоставлявших большие возможности для сотрудничества.

Развитие способности делиться новыми идеями внутри организации также является основной целью корпоративного венчурного финансирования. Некоторые команды так сильно сосредотачиваются на продвижении на рынке собственного продукта, что могут не заметить факторы, способные изменить направление их работы. Обладать такой информацией чрезвычайно важно. Возможно, она и не поможет создать новый продукт, но заставит по-другому работать над существующим проектом или вообще отказаться от него, так как он, вероятно, устареет в ближайшем будущем.

В Verizon Ventures считается нормой проведение специальных мероприятий для высшего руководства. Часто они имеют конкретные темы – например, «интернет вещей». В рамках этих встреч мы проводим презентации, подготовленные бизнес-партнерами, ведущими компаниями в отрасли, портфельными компаниями и стартапами. Мы представляем справки по инновациям, появляющимся в данном секторе, и стимулируем открытые обсуждения идей, успехов и проблем. Кроме того, мы готовим аналитические отчеты и предложения о тенденциях в основных технологических секторах, об интересных направлениях в области CVC или даже о специфических вещах, например об оценках в такой области, как кибербезопасность.

Verizon Ventures занимается инвестициями почти десять лет, и обычно мы выбираем ежегодно как минимум пять-шесть новых компаний. Примерно 70–80 % нашего капитала идет на новые сделки, и 20–30 % вкладывается в существующие портфельные компании, хотя эти цифры могут изменяться в конкретный момент в зависимости от инвестиционных возможностей.

Verizon Ventures работает с руководителями групп по продуктам самой компании Verizon, которые подотчетны непосредственно генеральному директору. Нам, как службе CVC, интересно работать вместе со структурными подразделениями компании, чтобы помогать менеджерам по продуктам или другим руководителям структурных единиц, уже работающим над совершенствованием существующего или над разработкой планируемого ассортимента. Нам важно знать, в каких именно сферах наши инвестиции могут прибавить стоимость более крупной корпорации, и как портфельная компания может поддержать или укрепить продукт или структурное подразделение. Несмотря на то что приоритеты неизбежно различаются в зависимости от подразделения, отвечающего за конкретный продукт, и инвестиционного отдела, умение ориентироваться в этих отношениях требует знания внутрикорпоративных задач, а также эффективного мониторинга инноваций, имеющих место за пределами компании. Все это в совокупности служит гарантией успешного взаимодействия команд.

Если говорить о стадиях развития стартапов, то большая часть наших инвестиций относится к Серии В и дальше. Мы стараемся сбалансировать доход высшего уровня с конкретным уровнем приоритета каждой сделки и стадией развития конкретной компании, чтобы принимать решения, максимально полезные как для стартапа, так и для Verizon. Инвестиционный процесс в значительной степени зависит от стадии развития и предпочтения стартапа. Здесь мы координируем работу с нашим правлением. В конечном счете, такая система представляется самым эффективным способом держать руководителей, ответственных за конкретные продукты, в курсе каждой сделки, что, в свою очередь, гарантирует участие их подчиненных в каждой стадии процесса.

Инвестирование в стартапы Серии В и более поздних стадий по-настоящему интересно, потому что мы имеем дело с организациями, которые способны после получения финансирования гарантировать надежный бизнес-план. С другой стороны, на более ранних стадиях также происходит много сбоев, поэтому важно, чтобы мы также могли получить к ним доступ. И мы делаем это в основном через непрямые инвестиции, позволяющие нам вкладывать деньги в отобранные нами фонды венчурного финансирования. Это дает возможность держать в поле зрения более молодые компании из их портфелей. Активная инвестиционная программа представляется нам отличным каналом поступления потенциально удачных сделок от управляющих фондами, которым мы доверяем.

Пример для изучения – USAA Ventures

Виктор Паскуччи III – учредитель и бывший директор; председатель, комиссия по вопросам образования корпоративной венчурной группы – национальная ассоциация венчурного капитала; руководитель отдела корпоративного развития, USAA Ventures

Я с удовольствием работал с Виком Паскуччи в прошлом и с нетерпением жду возможности продолжить сотрудничество. Я расспросил его о перспективах взаимодействия СVC и корпорации. Вот что рассказал Вик Паскуччи об истории USAA Ventures в ходе наших бесед за ланчем:

Первый вопрос, на который необходимо ответить: вы являетесь стратегическим или портфельным инвестором? Если вы портфельный инвестор, то вашей основной целью, как и у независимых венчурных фирм, является выручка. Если вы стратегический инвестор, то ваша задача заключается в достижении целей корпорации, повышении ее конкурентных преимуществ и выполнении первоочередных планов. В последнем случае служба CVC должна прояснить, что она подразумевает под словом «стратегический». Это позволит определить, какие сделки вы заключаете, а также «настроить» процессы управления и согласования решений. Понятие «стратегический» по-разному интерпретируется в разных службах CVC, предпринимателями и соинвесторами. Означает ли ваше определение понятия «стратегический», что вы инвестируете в компании, имеющие вес в вашей отрасли, или же в представляющие интерес для вашей корпорации? Намерены ли вы интегрировать возможности компаний, в которые инвестируете?

Под понятие «стратегический» подпадает ликвидация разрыва в возможностях, разработка нового продукта, НИОКР, расширенные или переданные сторонним организациям, разработка документов в области интеллектуальной собственности, доступ к новым рынкам (в географическом и отраслевом смысле) или доступ к инновациям (сделки «станция перехвата» или «глаза и уши», которые вы никогда не интегрируете).

Но реальность такова, что вам доверили капитал. Поэтому даже в том случае, если вы можете быть «стратегическим» прямо или косвенно, существуют финансовые показатели, которых от вас ожидают. Чтобы продолжать работать в этой области, вам необходимо демонстрировать приемлемые финансовые результаты. Мой опыт свидетельствует о том, что если вы остаетесь верны своей стратегии и стратегическим ценностям, то и финансовый успех не заставит себя ждать. USAA смогла продемонстрировать показатели высшего уровня как по внутренней норме доходности, так и по чистому доходу. В рамках стратегической направленности программы было проведено несколько IPO и успешных сделок по приобретению.

Хорошие предприниматели умеют привлекать капитал из источников по своему выбору. У вас как у службы CVC выгода и добавленная ценность заключаются в интеграции и распределении с вашей родительской компанией. Добавленная ценность – это не просто коммерческие отношения. Потенциально это более важные категории – время, совет, знание и наставничество, которые стартап получает от деловых партнеров (и, хотелось бы надеяться, от вас).

Стартапы хотят иметь тысячи или миллионы клиентов, сотни инвесторов и десятки партнеров. Когда у компании есть инвестор, который также является клиентом и партнером, то достигается наивысший уровень согласованности, понимания, наличия информации, роста капитала и снижения рисков, которых компания не может достичь никакими другими средствами. Вы не можете быть теснее связанным с успехом компании, чем в тот момент, когда вы рискуете ее капиталом. Как группа CVC вы получаете представление не только о конкретном бизнесе данного стартапа, но и понимаете, как складывается ситуация в отрасли в целом. При условии, что у вас складываются хорошие отношения с вашими портфельными компаниями, вы можете иметь определенную информацию о решениях, которые, возможно, скажутся на родительской компании (если, конечно, вы подобающим образом балансируете свои фидуциарные обязанности). Рост капитала лучше всего осуществляется через прямые инвестиции. Хороший рост достигается не только вследствие риска деньгами или коммерческими отношениями, но и благодаря повышающим стоимость советам, глубокому пониманию происходящего и вложенным ресурсам. Более того, каждая корпорация сталкивается с риском ответственности перед третьим лицом. Эту неизбежную опасность можно уменьшить не только с помощью укрепления баланса компании, но и с помощью упоминавшихся выше согласованности, понимания и информации. Если ваша корпорация полагается на стартап из-за его важнейших стратегических возможностей, то в ее интересах достигнуть уровня согласованности, понимания, наличия информации, роста капитала и снижения рисков.

В USAA стратегия определяется миссией: содействовать финансовой безопасности вооруженных сил. Как стратегический инвестор, USAA ищет такие новые тенденции, технологические возможности или меняющие мир модели, которые гарантированно позволят ей оставаться приоритетным поставщиком финансовых услуг для военных на следующие 100 лет подобно тому, как это было в прошедшие 100 лет. USAA будет работать с компаниями из своего портфеля и делать инвестиции, чтобы предоставлять клиентам полный набор актуальных продуктов и услуг.

Наиболее эффективный способ определить, какого направления (стратегического или финансового) вы придерживаетесь, является то, как происходит одобрение ваших сделок. Если ваши сделки одобряются без поддержки бизнеса, то вы – не стратегический инвестор. Если вы можете получить одобрение сделки, при котором стартап или ваша корпорация ничего не ожидает от данной интеграции, то вы – не стратегический инвестор. Независимо от того, кто может входить в ваш комитет по инвестициям, если вы можете инвестировать без согласия на ведение бизнеса и поддержки, то вы – финансовый инвестор.

Если вы как служба CVC делаете свою работу хорошо, то вы сочетаете лучшее из инноваций со стороны (стартапы) с лучшими из инноваций, созданных в вашей корпорации. Благодаря объединению интеллектуального капитала всех команд: НИОКР, инкубации, разработки новых продуктов, маркетингу и даже соблюдению норм и правил компании – конечный результат всегда лучше. Вы как служба CVC должны наводить мосты между различными мирами и культурами ради пользы каждого (то, что делает друг друга сильными, часто оказывается полной противоположностью).

Как служба CVC вы должны ценить, что являетесь частью более широкой экосистемы, включающей в себя предпринимателей, инвесторов, инкубаторы, банкиров, научные институты и поставщиков профессиональных услуг. В идеале вы не должны быть просто командой по сопровождению сделок. Вы хотите быть доверенным советником для ваших бизнес-партнеров в этой экосистеме. Внутри корпорации вас должны воспринимать как нечто большее, чем просто команду по обслуживанию договоров. Вы должны быть надежным советником для ваших внутренних бизнес-клиентов в предпринимательской экосистеме. Эта широкая сеть является мощным ресурсом для вашей корпорации, а также дополнительным подтверждением эффективной работы службы CVC.

Для того чтобы быть эффективной, группе CVC (особенно стратегической, которой необходимо интегрировать портфельные компании) нужно иметь экстраординарные навыки налаживания отношений. Без развитой системы связей в разных областях бизнеса, а также релевантных контрольных и административных функций (и на всех уровнях от админа до председателя) группа CVC функционировать не будет. Вы как группа CVC внедряете прорывные технологии, находите новые тенденции или даже предложения, которые могут считаться конкурентными по отношению к родительской компании. Их можно рассматривать как пугающие перемены или как вызов внутренним возможностям корпорации. Следовательно, лучшие инициативы, исходящие от группы CVC, могут столкнуться с сильнейшим сопротивлением. Не обладая изрядными политическими навыками, кредитом доверия, капиталом отношений, влиянием и дружескими связями во всей корпорации, группы CVC будут неэффективными.

Возникает проблема баланса внешних обязательств (заседания совета директоров, управление потоком сделок, семинары и т. д.) с внутренними совещаниями и личными встречами, необходимыми для поддержания отношений внутри корпорации.

В этой связи правильно будет сочетать внутренний и внешний наем сотрудников. Сотрудник, принятый на работу в группу CVC непосредственно из корпорации, имеет стабильные отношения с ее служащими, но, вероятно, не обладает контактами на стороне и соответствующим опытом. Это обстоятельство уравновешивается приемом на работу сотрудников со стороны, имеющими контакты и опыт. Чтобы работать в крупной корпорации, ваши сотрудники, принятые со стороны, должны иметь навыки работы с клиентами, в противном случае они быстро станут не нужными и от них откажутся. При правильном балансе со временем образуется отличная команда. Пока «внутренние» сотрудники набираются опыта, «внешние» сотрудники налаживают контакты.

Группа CVC должна иметь максимально возможное количество связей и ресурсов в портфельных компаниях. Реальность в жизни корпорации такова, что люди, назначения, приоритеты, бюджеты, стратегии и планы меняются. Чем большим числом коммуникаций обладает стартап внутри корпорации, тем большую поддержку он может иметь и тем больше вероятность того, что он будет правильно ориентироваться в происходящих переменах.

Каждая сделка должна иметь собственную независимую инвестиционную декларацию и факторы эффективности, которые соответствуют общей стратегии группы CVC. Общая стратегия группы CVC должна полностью соответствовать текущей стратегии и приоритетам корпорации. Декларация и факторы эффективности, в свою очередь, должны содержать количественные и качественные показатели, которые касаются как стратегических, так и финансовых элементов.

Прежде чем начать, вы должны решить:

■ Зачем вы это делаете? Вы – стратегический или финансовый инвестор?

■ Ответив на вопрос «зачем?», вы создаете группу CVC и можете ответить на вопросы «что?» и «как?».

■ Что значит для вас быть стратегическим инвестором? Планируете ли вы интегрировать компании?

■ Имейте достаточный капитал (минимум $150 млн), чтобы демонстрировать долгосрочные обязательства.

■ Организуйте процесс так, чтобы родительская компания чувствовала себя комфортно, но при этом сохраняйте необходимую гибкость, чтобы заключать сделки и конкурировать с другими игроками на рынке.

■ В чем заключаются преимущества вашего предложения предпринимательской экосистеме?

■ В чем ваш внутренний посыл, в чем суть вашей кампании?

■ Кто является вашим покровителем в корпорации и кто входит в коалицию, необходимую для успешной работы группы CVC?

■ Знайте, что долгосрочные обязательства могут выглядеть так: более 12 месяцев уйдут на интеграцию ваших инвестиций и их выход на рынок, и еще от 7 до 10 лет – на то, чтобы получить финансовую выручку.

■ Каковы будут ваши показатели?

■ Как будут приниматься решения по вашим сделкам, кому вы будете подотчетны, как будут отслеживаться сделки?

■ Каков размер чека, какая стадия (развития стартапа), к какому сектору экономики он относится?

■ Будете ли вы вести сделки?

■ Будете ли вы интересоваться ограниченными партнерами (LP)?

■ Собираетесь ли вы получить места в совете директоров? Полноценные или с правами наблюдателя?

■ Как вы будете вовлекать корпорацию в разработку стратегии венчурного финансирования?

■ Как вы будете интегрировать стартап в корпоративные процессы, планирование и стратегии?

@victorpascucci3, [email protected]

Примечание Эндрю Романса: я имел возможность сначала познакомиться со всей командой USAA Ventures, которые познакомили меня с потоком сделок. Виктор потратил два года на получение внутренней поддержки в USAA, чтобы сначала запустить, а потом «раскрутить» серьезную группу CVC, и набрал в команду сильных игроков. Среди них – Александер Маркес, ранее работавший в Intel Capital, и Гопи Ранган, возглавлявший группу венчурного финансирования и M&A в производителе чипов Altera из Кремниевой долины. Таким образом был создан разумный баланс между сотрудниками, набранными из корпорации и со стороны. Группа вышла на рынок, осуществляя реальные инвестиции. По-видимому, она стратегически соответствовала требованиям и потребностям корпорации и стартапов. Группа получила очень солидную выручку. В ее портфель входила 21 известная компания (TRUECar, care.com, Personal Capital, Coinbase, Prosper, MX, Narrative Science, Snapsheet, ID.me и прочие). USAA Ventures показывала выдающиеся финансовые результаты. Уже после того, как Виктор принял участие в подготовке моей книги, бóльшая часть сотрудников USAA Ventures ушла в другие организации. USAA Ventures представляет собой еще один пример успешной группы, которая переосмыслила свое место в мире венчурного финансирования после того, как ее лидерство закончилось. Я уверен в том, что настоящие причины сложнее. Но проблема может заключаться в отсутствии правильного микроклимата, подходящего для долгосрочного развития карьер успешных профессионалов венчурного бизнеса в корпоративной среде.