Текст книги "Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов"

Пример для изучения – Intel Capital

Уильям Килмер – бывший руководитель Intel Capital Emea; управляющий партнер Mercato Partners; основатель и директор, Public Engines

– Почему вы думаете, что корпоративный венчурный капитал пришел всерьез и надолго?

Когда-то корпоративное венчурное финансирование считалось чем-то вроде временного развлечения для компаний из списка Fortune 100, у которых больше денег, чем смысла в инвестициях. И конечно, корпоративные венчурные инвестиции шли и будут идти нога в ногу с экономикой. Но также обстоит дело и с инновациями в целом. Когда экономика переживает бум и у компаний полно денег, они всегда будут испытывать желание инвестировать максимальное количество денег, и траты на корпоративное венчурное инвестирование также будут увеличиваться.

Внешнее венчурное финансирование в стартапы – это необходимое условие выживания на новых гиперконкурентных глобальных рынках, с которыми мы имеем дело. Такие сторонники инноваций, как Uber и Airbnb, доказали, что молодая компания может появиться из ниоткуда и почти в одночасье опередить старожилов рынка. Другие, например Domo, создают рынки объемом в миллиарды долларов, которых всего несколько лет назад не существовало. Корпорациям не остается ничего другого, кроме как, с одной стороны, активно заниматься инновациями, с другой – защищаться, а доступ к новым инновационным компаниям позволяет делать и то и другое.

Что является движущей силой нынешней волны корпоративного венчурного финансирования? Избыток денег на счетах корпораций. Но определяющий фактор – это доступ к инновациям. Имея мощные источники финансирования по сравнению с прошлыми годами, стартапы могут проникать на любой рынок. Даже нетехнологичные рынки подвергаются угрозам со стороны инноваций, особенно со стороны новой волны интернета вещей.

– Вы верите, что корпоративный венчурный капитал является всего лишь частью цикла подъемов и спадов и, соответственно, рухнет, как это бывало прежде?

Нынешний бум в корпоративном венчурном финансировании определенно когда-нибудь закончится. Не все корпорации в равной степени резервируют капиталы, и, когда во время экономического спада доходы начнут сокращаться, некоторые из них потерпят крах, потому что совершали инвестиции, когда рынок находился на пике.

В корпорации Intel венчурное финансирование долгое время являлось одним из основополагающих принципов ее деятельности и получало поддержку со стороны руководства и совета директоров. Оно входит в ДНК корпорации. Она научилась не уподобляться экономическому маятнику – не увлекаться инвестициями, когда рынок горяч, и не выводить деньги, когда на рынке начинается спад. Самые удачные сделки мы заключили, когда рынок сжался, и мы инвестировали в первые инновации, которые появились во время следующего экономического подъема.

– Как вы нанимаете членов команды?

Нанимать хороших инвесторов CVC – трудная задача. Для этой работы требуются уникальные знания и навыки, обладателей которых тяжело найти. Крупнейшая ошибка большинства компаний заключается в том, что они берут из структурной единицы человека, который видит мир исключительно «корпоративным взглядом».

Оглядываясь назад, я прихожу к выводу, что лучшими из новых корпоративных инвесторов, принятых мной на работу, были люди, которые владели основами технологии, а раньше работали в стартапах или бизнес-группах и понимали, как выглядит перспективное направление деятельности, могли находить и принимать риски в бизнесе, могли структурировать сделки по развитию бизнеса и в целом были творческими мыслителями.

Одним из главных качеств, которым должен обладать хороший корпоративный инвестор, является чувство независимости. Если вы не можете выйти из зоны комфорта в инвестиционной сфере, вы не приносите никакой пользы своей компании. Если вы постоянно работаете с оглядкой на мнение корпорации на ситуацию на рынке и думаете о том, как она повлияет на вашу организацию, вы вводите себя в заблуждение и бесполезны для корпорации.

Индивидуальный CVC не играет ту же роль, что и партнер в фирме, занимающейся венчурным финансированием, но это ваш бренд. Вам приходится думать о том, какой человек, по вашему мнению, должен представлять ваш фонд и общаться с генеральным директором на ежедневной основе. Кто наилучшим образом представит вашу структурную единицу и вашу стратегию и кто поможет сделать конкурентную инвестицию в эту «горячую компанию»? В итоге любая группа CVC будет хороша настолько, насколько хороши работающие в ней инвесторы.

– А как насчет доступа структурной единицы к инновациям?

Для службы CVC нет ничего хуже, чем корпоративный инвестор, который не пользуется уважением структурной единицы или не хочет немного ее подтолкнуть. Я как генеральный директор однажды попытался проникнуть в структурную единицу корпорации через инвестора ее подразделения корпоративного венчурного финансирования. Мы не искали инвестиции, но считали, что были бы хорошим партнером, и искали доступ к клиенту через эту структурную единицу. После нескольких попыток венчурный инвестор, поддерживающий эту группу, сказал мне, что не будет сотрудничать со мной, потому что уже привел в структурную единицу нашего конкурента, и они думают о том, чтобы взять у него инвестиционные средствa. Он хотел пожертвовать хорошими деловыми отношениями ради своего личного инвестиционного портфеля! Короче говоря, это длинная история. Через два года та же самая группа купила нас, и этому инвестору CVC, который их поддерживал, пришлось уйти. В итоге два года работы были потеряны и для нас, и для компании, а все потому, что это инвестор больше заботился о том, как осуществить инвестицию, чем о том, как принести пользу компании.

Иногда вам как инвестору, занятому корпоративным венчурным финансированием, надо понимать, что бизнес-единица видит мир по-своему и готова выдвигать довольно противоречивые идеи и даже инвестиции. В мою бытность в Intel Capital я привел компанию, которая разработала несколько очень интересных возможностей обработки данных в программном обеспечении, которые, по нашим прогнозам, были востребованы. Когда я пришел с этим предложением в одну группу, мне сказали, что «это уже отражено в нашем плане-графике (плане развития проекта)», т. е. подобные разработки уже велись в корпорации. После нескольких безуспешных попыток продавить этот проект я решил обратиться в наше научно-исследовательское подразделение Intel Labs. Я поговорил с одним ученым, который оценил технологию и был знаком с внутренним планом развития. Согласно его заключению, у структурной единицы не было ничего похожего на разработку стартапа, это все приводило к тому, что своими силами они бы не справились с графиком.

После подтверждения технического превосходства разработки стартапа и общего состояния его бизнеса, который быстро развивался, мы осуществили инвестицию вопреки рекомендациям структурной единицы. Всего через 18 месяцев мы приобрели компанию из-за технологии, которую до этого внутри компании не оценили. Это было исключением из правил, но вы как инвестор CVC должны уметь отвечать на подобные вызовы и обладать независимостью для этого.

Индивидуальный инвестор CVC играет принципиально важную роль, являясь посредником между стартапом и структурной единицей. Вы должны быть независимы. Как инвестор, вы обязаны сделать эту компанию успешной и убедиться, что влияние корпорации не причинит ей вреда. Как корпоративный инвестор, вы должны следовать цели – делать так, чтобы ваша компания получала выгоду из этих отношений. Именно такой баланс должны поддерживать все успешные инвесторы.

Одной из самых удачных корректировок, проведенных Intel Capital в отношении сделок, инициированных структурной единицей, стало внедрение системы классификации инвестиций «Глаза и уши» (Eyes and Ears). Систему внедрили во времена Леса Вадаша. Она стала одной из основ нашей стратегии. Лес Вадаш был основателем Intel Capital и третьим сотрудником Intel. Если инвестор находил сделку, которая выходила за пределы концепции структурной единицы или даже за пределы концепции Intel или была потенциально разрушительна для нас, мы могли задействовать «Глаза и уши» и продвигать эту сделку без стратегической поддержки. Конечно, всегда нужно было проводить многочисленные проверки и доказывать, что найденная тема окажется в конце концов важной, и мы даже обращались к бизнес-группе, чтобы логически обосновать, почему она (тема) помешает нам в будущем, но соглашения со структурной единицей, чтобы довести сделку до конца, не требовалось. Некоторые из этих сделок оказались решающими через несколько лет.

– Места в совете?

По моему мнению, есть несколько реальных проблем, связанных с получением корпоративным инвестором места в совете директоров. Во-первых, это юридические последствия такого активного участия. Во-вторых, втягивание вас как члена совета директоров в потенциальный конфликт между акционерами и корпоративными обязательствами. Кроме этих конфликтов, есть еще обязательство, в соответствии с которым вы как член совета директоров должны быть наставником и руководителем управленческой команды стартапа. Не думаю, что многие корпоративные венчурные инвесторы достаточно подготовлены для этой роли.

Мы в Intel Capital годами оказывали давление на саму корпорацию, чтобы получить места в совете директоров, и в конце концов добились того, чего хотели. Я был одним из первых инвесторов, который получил такое место. Это было испытание огнем – в итоге мы закончили тем, что убрали генерального директора, а он в ответ сместил нового генерального директора, чтобы потом вернуться на прежнюю должность с помощью жесткой политической борьбы. Наличие обязательств вести прямую практическую работу с компанией стало источником важного опыта, хотя это требовало больших затрат времени и энергии.

– Как вы находите баланс между финансовым и стратегическим аспектами?

Нельзя противопоставлять два эти аспекта. Они связаны друг с другом и являются крайними точками одного и того же процесса. По моему мнению, вам нужно рассматривать обе цели одновременно, и они должны быть продуктивными. Если вы не ожидаете получить положительную финансовую отдачу от вашей инвестиции, то вам не следует даже начинать этот процесс. Точка. Найдите другой путь осуществить сделку со стартапом. Если вы инвестор, которого интересуют только деньги, и вы думаете только о прибыли, то вам не следует вкладывать финансы под эгидой корпорации. У вас нет добавочной стоимости, которую вы могли бы принести как универсальный инвестор, и в итоге вы получите прибыль, как и другие универсальные инвесторы.

– Доверие или индивидуальный корпоративный венчурный инвестор?

В принципе, все нормальное корпоративное венчурное инвестирование основано на сбалансированном доверии. Генеральным директорам и другим венчурным инвесторам необходимо верить в то, что вы прибавите компании стоимость. Структурным единицам и правлению необходимо верить в то, что вы предоставите им доступ к инновационным компаниям с краткосрочной и долгосрочной перспективой. Индивидуальная группа корпоративного венчурного финансирования может какое-то время работать под корпоративным брендом, но в конечном счете ее успех будет основываться на том, каким доверием и уважением пользуются ее индивидуальные инвесторы.

В реальности доверие группе CVC зависит от двух факторов, которыми она может управлять: финансовой отдачей и добавленной стоимостью. Когда-то мне поручили руководить командой, у которой была плохая репутация, – она не приносила ничего. Группа инвестировала в технологии, которые никого не волновали. Инвестиции не приносили финансовых успехов, поэтому венчурные капиталисты не испытывали к этой компании ни уважения, ни доверия. Поэтому мы начали изменения с основ: инвестирование в стабильные солидные компании, которые оказывались успешными, и реализация новых инновационных деловых соглашений со структурными единицами. Эти действия доказали, что мы можем быть полезными. В итоге эта стратегия себя оправдала, и мы построили группу, которую инвесторы рассматривали как партнера, а в структурных единицах снимали телефонные трубки, когда мы звонили с предложением продемонстрировать наши проекты.

– Место добавленной стоимости?

Каждый венчурный капиталист претендует на то, что является инвестором, приносящим добавленную стоимость. Понимание подлинной сущности добавленной стоимости для венчурных капиталистов совершенно субъективно и очень сильно различается не только в зависимости от конкретной фирмы, но и от конкретного индивидуального инвестора. В мире CVC не может быть сомнения в том, что вы являетесь организацией, приносящей прибыль. В противном случае вы провалитесь. Суть отличия корпоративного венчурного капитала заключается в том, что вы делаете деньги на том, на чем никто другой не сможет получить выручку.

У стартапа будет мало причин для того, чтобы взять ваши деньги, если вы не добавляете стоимость. В нашей организации каждая осуществленная нами инвестиция сопровождалась листком, который мы назвали «Дает и получает» (Gives and Gets). Это был основной принцип ее работы. В листке указывалось, что мы рассчитываем дать компании и что ожидаем получить от нее в результате инвестиции. Это был ориентир наших отношений. Он помогал определить стратегический успех или неудачу инвестиции. Наши обзоры включали в себя обсуждение реализации Gives and Gets, поэтому мы могли оценить, достаточную ли пользу получают стороны в результате отношений. Это было хорошим инструментом для определения, не являются ли отношения неравноправными для одной из сторон. @wkilmer

Пример для изучения – Intel Capital – основные правила создания успешной группы CVC

Сита Васан – бывший директор Silicon Valley Bank; вице-президент Banque Indosuez Paris; вице-президент Bank Of Tokyo

Чтобы ваша группа CVC была успешной, соберите самую лучшую команду с четкой миссией, цель которой будет финансовая выгода, достижение стратегических целей и хорошо отлаженная работа по всем актуальным направлениям. Чтобы группа заработала репутацию на рынке и довела до совершенства трудовой процесс, нужно время. Ниже приведены короткие примеры работы компании Intel Capital, в которой я проработала 12 лет, и консалтингового проекта CVC.

Я пришла в Intel Capital в 2000 г., в самый пик бума доткомов, после которого наступил кризис, тогда мы инвестировали в тонны сделок, выстраивая хорошо диверсифицированный портфель. До того, как мы начали избавляться от лишних позиций, из-за стремления к как можно большему количеству сделок у всех нас была ограниченная пропускная способность – в какой-то момент я вела 25 инвестиций. Из-за этого у нас не было достаточно времени ни на оперативное управление нашими компаниями, как у лучших групп VC, ни на стратегическое управление, как у лучших CVC. Я инвестировала более чем в 75 компаний, поэтому хорошо понимала, как должна работать группа CVC. По мере роста Intel Capital и по мере того, как мы набирались опыта, при новом руководстве, мы занимали более высокие должности, вели сделки, получали экспертные знания и стимулировали стратегические отношения. Наша система отплаты труда была привязана к показателю внутренней нормы доходности. Это мотивировало нас мыслить в рамках корпоративной политики и стремиться к успеху. Хорошие инвестиционные менеджеры тратили время на изучение своих участков работы, боролись за самые успешные сделки, формировали сети венчурных инвесторов и предпринимателей и строили мосты между структурными единицами компании Intel и ее портфельными компаниями, чтобы увеличить стратегическую ценность. Плохие инвестиционные менеджеры были больше сосредоточены на своих карьерах в компании, чем на усердной работе в группе CVC. Запомните этот тип предпринимателей – как и партнерам VC, вам нужно тщательно выбирать инвестиционных менеджеров, потому что они могут быть вашими лучшими защитниками в вашей корпорации (или могут вас игнорировать или не говорить вам всей правды); ключевыми качествами, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь, являются честность, опыт и наличие связей (как внутри корпорации, так и с венчурными капиталистами и другими стратегическими партнерами).

Сильная служба CVC должна также иметь стабильно функционирующее руководство, обеспечивающее эффективный и основательный процесс принятия решений. Принимая во внимание стремительность сделок по венчурному финансированию, принятие решений должно быть оптимизировано, чтобы не упустить выгодные предложения. Для корпораций это представляет большую сложность, потому что им присущ бюрократический процесс принятия решений, за который отвечают высшие должностные лица. Поэтому служба CVC должна быть относительно автономной; это гарантирует ее эффективность.

Работа службы CVC имеет тройственный результат: финансовую отдачу, стратегическую выгоду и внутриполитическое одобрение. Стратегическую выгоду трудно выразить количественно, кроме того, она динамично меняется по мере изменений корпоративных задач. Для успешной работы службы CVC крайне важны следующие факторы: как работает ее связь со структурными единицами, как работает служба в рамках корпоративной культуры, и как служба продвигает себя как внутри корпорации, так и за ее пределами. Короче говоря, лидером службы CVC является тот, кто хорошо формулирует цели, определяет миссию службы CVC внутри корпорации, набирает и мотивирует команду. Кроме того, лидер должен пользоваться доверием внутри компании и иметь поддержку на всех уровнях вплоть до генерального директора.

Для того, чтобы служба CVC работала успешно, необходимы талант руководителя и лучшая и опытная команда. В Intel Capital я наблюдала три режима: 1) стратегически мыслящего руководителя, близкого к генеральному директору, 2) руководителя структурной единицы и 3) руководителя типа финансового директора. Все три подхода имеют свои плюсы и минусы, но я считаю, что самыми важными являются стратегическое мышление и финансовая дисциплина. Это выяснилось недавно, когда я консультировала страховую компанию по созданию службы CVC. Компания хотела стимулировать инновации и рост своих позиций, построив новые каналы поступления доходов. Директор по инвестициям обладал блестящим стратегическим мышлением, но сразу после того, как он был назначен генеральным директором, его очень удивили низкие доходы. А это уже был погребальный звон для его проекта службы CVC.

Чтобы создать успешную службу CVC, вникайте в корпоративную культуру, изучайте как можно больше сделок с точки зрения стратегии и наберите команду, нацеленную на получение высокой финансовой отдачи. Лучшие стратегические сделки корпорации Intel были успешны и с точки зрения финансов; вы не сможете добиться ничего стоящего, если ваша портфельная компания становится банкротом! Короче говоря, сформируйте команду с опытом (внутренним и внешним), гарантируйте поддержку со стороны руководства благодаря заинтересованности со стороны максимально возможного числа структурных подразделений, обеспечьте эффективное руководство службой и четкое принятие решений. @sitavasan

Один доллар стоит тысячи слов

Эндрю Романс

В последнее время сотрудники Intel Capital добавляют эту информацию в подпись в электронной почте. Я подумал, что в данный момент это стоит включить в наше исследование CVC:

«С 1991 г. Intel Capital инвестировала более $11 млрд в 1440 компаний в 57 странах. Мы планируем продолжать инвестировать с исторически сложившейся скоростью – $300–500 млн в год».

Я читаю это и думаю – НИЧЕГО СЕБЕ!

Для наглядности отмечу, что Дик Крамлих основал NEA в 1977 г., и в последний раз, когда я смотрел статистику, объем инвестиций компании почти достиг $18 млрд. NEA – крупнейшая венчурная компания в мире. Только представьте себе – если я прав в своем прогнозе о том, что эпоха корпоративного венчурного финансирования только начинается и получит международное развитие. Какое огромное положительное влияние это может оказать на общество!

Пример для изучения – Cisco Systems and Qualcomm Ventures

Фредерик Ромбо – бывший директор, глава отдела международного корпоративного развития; основатель и бывший директор Qualcomm Ventures Europe; бывший партнер в Apax; сооснователь Bouygues Telecom; основатель Founders Factory

У меня появилась возможность поговорить с Фредериком Ромбо, бывшим директором и главой отдела международного корпоративного развития Cisco Systems, Inc., где он также возглавлял инвестиционный отдел (2012–2016). К тому же Фредерик Ромбо является основателем (учредителем) Qualcomm Ventures Europe (2006–2011) и бывшим партнером в Apax Partners (1998–2004), где он тесно сотрудничал с Аланом Патрикофом, одним из пионеров в области венчурного капитала и прямых инвестиций. Сейчас Фредерик является старшим партнером в подразделении венчурного финансирования компании Founders Factory, которое он учредил в марте 2016 г.

Я обратился к Фредерику с вопросом: «Вы возглавляли службу CVC и группу корпоративного развития в Cisco, оставив компанию всего за несколько недель до запуска ими собственного инвестиционного бизнеса. Что вы можете рассказать о последних мероприятиях Cisco в области CVC?»

Что касается области M&A (слияния и поглощения), то компания Cisco, совершающая 12–15 приобретений в год и собирающая ежегодно $3–5 млрд (почти столько же, сколько составляет наш бюджет на НИОКР), является одним из самых активных покупателей технологий в мире. С момента создания компании она совершила более 200 покупок на рынке технологических инноваций. M&A – это часть ДНК Cisco и важнейший элемент ее инновационной структуры. На международном уровне Cisco считается одной из лучших компаний в области M&A как с точки зрения стратегического прироста, так и с точки зрения интеграции. Однако приобретения этой компании не выходили за пределы США. С недавнего времени мы наблюдаем резкое изменение баланса между США и Европой. За последние четыре года доля приобретений, сделанных в Старом Свете, выросла с 5 % до почти 50 %.

Точно также, на инвестиционном фронте, имея в портфель объемом $2 млрд, Cisco является одним из самых активных корпоративных венчурных инвесторов в мире и занимает второе место по итоговому увеличению стоимости (на момент выхода из инвестиции). Ее инвестиционный портфель включает около 100 компаний, примерно 45 венчурных фондов и несколько крупных партнерств, в частности с VMware.

Однако, как и случае с покупками стартапов, инвестиции почти полностью осуществлялись на территории Соединенных Штатах. Кроме того, около десятка инвестиций в проекты на ранней стадии было сделано в Израиле. Еще четыре года назад Европа практически отсутствовала в инвестиционной программе Cisco. Но и здесь мы увидели резкое изменение баланса между США и Европой. За последние четыре года и под моим руководством (2012–2015) стратегия Cisco была полностью пересмотрена, и теперь Европе в ней отведена более важная роль.

Во-первых, Cisco Investment была запущена в качестве маркетинговой программы для продвижения добавленной стоимости Cisco как инвестора CVC. Целью кампании было попытаться привнести больше стратегического мышления, маркетинга и направленности на НИОКР в совет директоров, членами которых мы являлись. Заблаговременное установление контактов с целью продвижения портфельных компаний. Под этим мы понимали регулярные встречи руководителей компаний с клиентами и руководством Cisco, а также с Генеральными партнерами, в которых Cisco инвестировала. Мы приглашали представителей некоторых портфельных компаний на мероприятия в рамках программы Cisco Live в разных странах, где у авторов стартапов есть возможность встретиться с крупными клиентами Cisco. Мы пытались также совершенствовать систему установления партнерских отношений с начинающими компаниями с целью проведения совместных НИОКР или разработок. Все эти действия в совокупности сформировали новую моделью совместной работы, которую Cisco предлагает компаниям, претендующим на получение инвестиций.

Во-вторых, Cisco добавила новых потенциальных спонсоров в процесс внутреннего инвестирования. В прошлом в Cisco был только один вид потенциальных спонсоров для корпоративного венчурного финансирования – бесконечные структурные единицы. Суть здесь заключается в том, что они фокусировались только на областях, которые могли повлиять на доходы в среднесрочной перспективе. Хорошим примером в данном случае является компания 6wind, которая использует программно-определяемую сетевую архитектуру благодаря своему программному инкубатору. Это может быть длинный цикл, но, будучи внедренной, программно-определяемая сеть помогает ускорить масштабирование бизнеса. Три года назад было добавлено с десяток «перспективных» инвестиционных тем, которые фокусировались на долгосрочных инновациях и смежных/непрофильных областях бизнеса. Это привело к вкладам в Evrythng, платформу интернета вещей для устройств, подключенных к интернету, относящихся к категории «Товары повседневного спроса». Можно также упомянуть Intersec – платформу быстрой обработки больших данных. Здесь Cisco смогла принять решения довольно быстро, но проблема заключается в неопределенности добавленной ценности, так как отсутствовала структурная единица, являющаяся спонсором инвестиции.

В заключение хотелось бы отметить, что в прошлом году Cisco запустила новую инициативу Country Digital Acceleration program (Масштабная программа цифровой трансформации). В рамках инициативы было объявлено об инвестициях в нескольких европейских государствах: $1 млрд в Великобритании, $500 млн в Германии, более $200 млн во Франции и более $100 млн в Италии. Ее цель – ускорение цифровизации нескольких вертикальных рынков. Cisco как горизонтальная программная сетевая платформа может поддержать программу.

– Расскажите нам о непрямых инвестициях Cisco как фонда фондов.

Имея в портфеле около 45 фондов венчурного финансирования, Cisco стремится к поиску и налаживанию партнерских отношений, а также совместным инвестициям с лучшими генеральными партнерами в мире. Но, по-моему, интереснее было бы понять стратегическую динамику, которая стоит за стратегией непрямых инвестиций Cisco. В этом отношении полезно выделить несколько периодов:

■ До 2004 г. компания активно инвестировала в фонд фондов. Ей пришлось учиться на своем горьком опыте. Когда мыльный пузырь интернет-компаний лопнул, многие фонды VC оказались убыточными, но Cisco повезло, что некоторые из них были прибыльными настолько, чтобы компенсировать потери, образовавшиеся в результате. В Европе в то время из всего портфеля уцелел только фонд Index Ventures. В Азии наиболее успешным оказался Softbank.

■ В 2005–2014 гг. непрямые инвестиции Cisco направлялись в основном в развивающиеся страны. Спонсором выступила программа Corporate Social Responsibility (Корпоративная социальная ответственность). Хорошим примером является Бразилия, где моя команда смогла отобрать две лучшие организации, ставшие генеральными партнерами – Monashees Capital (2012 г. и 2015 г.), Redpoint eventures Brazil (2012 г.). Мы также инвестировали в компании из России, Иордании, Египта, Палестины, Израиля и других стран.

■ С 2015 г. Cisco вернулась к стратегии непрямых инвестиций в Европе. Под моим руководством компания объявила о появлении в своем портфеле трех новых фондов – Partech Ventures, Idinvest, и Invitalia. Все они были проспонсированы через программу Country Digital Acceleration. Компания также решила осуществить несколько инвестиций в некоторые из лучших инкубаторов, сосредоточенных на интернете вещей, например в Startupbootcamp, который считается одним из ведущих инкубаторов в Европе.

Все это делает Cisco лучшим в своей весовой категории корпоративным венчурным технологическим инвестором по всем направлениям – от предпринимателей-резидентов, инкубаторов стартапов, венчурных фондов, прямых инвестиций в стартапы, технологических компаний на поздней стадии развития, от крупных совместных предприятий до малых, средних и очень крупных слияний и поглощений. Cisco является также второй компанией по прибыльности в области корпоративного венчурного финансирования с точки зрения итогового увеличение стоимости. Это доказывает, что стратегические и финансовые цели могут успешно сосуществовать и реализовываться совместно[22]22
  Источник: CB Insights, https://www.cbinsights.com/blog/corporate-venture-capital-ipos


[Закрыть].

– Как организована компания Cisco и как выглядит взаимодействие между службой корпоративного развития Cisco Investment?

На самом деле Cisco Investment является элементом службы корпоративного развития компании. Это не отдельная команда. Основная причина заключается в том, что Cisco работает в рамках хорошо проработанной инновационной структуры, состоящей из трех взаимодополняющих процессов: «Строительства», «Покупки» и «Установления партнерства» (Build, Buy и Partner), иными словами, НИОКР, M&A и Партнерства, причем последнее включает в себя корпоративные венчурные инвестиции. Каждый раз, когда Cisco не в состоянии достаточно быстро внедрять внутренние инновации, то бизнес приобретает, интегрирует и расширяет Cisco Investment, что становится большой помощью для основной компании в активизации каналов получения инноваций. Важным изменением в последнее время стало желание Cisco Investment ускорить развитие рынка интернета всего, что требует больше инвестиций в нашу экосистему. Cisco согласна с тем, что интернет всего может включать в себя великое множество вертикальных сегментов рынка (AdTech – все технологии, связанные со сбором и обработкой данных для формирования, контроля и оценки эффективности рекламных кампаний, FinTech – финансово-технологические решения, MedTech – медицинские технологии, Smart Retail – умные магазины, Smart-City – умный город, Smart-Transportation – интеллектуальная транспортная система, Smart-Agriculture – умное сельское хозяйство, промышленный интернет вещей и т. д.). Каждый из этих вертикальных сегментов рынка требует от предпринимателей создания новых концепций, новых сценариев использования и доработки уже имеющихся решений в соответствии с запросами потребителей до тех пор, пока не будет найдена бизнес-модель, которую можно будет внедрить в любой сегмент. Именно этот процесс Cisco и хочет ускорить, завязывая партнерские отношения с лидерами каждого из вышеуказанных рынков.

Этот подход также дополняет концепцию Cisco «сеть как платформа», согласно которой сетевая инфраструктура предлагает сотни серверных API (application programming interface – программный интерфейс приложения) разработчикам приложений. Программные приложения дают возможность использовать сетевую инфраструктуру как возможность получить виртуальный доступ к любому устройству через любую сеть, а также получить выгоду от использования дополнительной вычислительной мощности, хранения, безопасности, микробиллинга, местоположения и т. д. Интересно, что компания Huawei недавно сообщила о похожей стратегической эволюции, а именно «сначала аппаратно-определяемый, затем – программно-определяемый, и, наконец, определяемый разработчиком приложения».