Текст книги "Сокращение затрат"

Сегментирование

К наиболее сложным элементам затрат можно применить принцип сегментирования.

Допустим, ваша компания предоставляет финансовые консультации и услуги состоятельным лицам через различные каналы: сеть филиалов, личные визиты к клиентам, телефон и Интернет. Это прибыльный бизнес, но затраты на продажи и обслуживание очень высокие и все попытки повысить продуктивность ничего не дают. Ваша служба продаж настаивает на том, что состоятельные люди всегда требуют личного, индивидуального контакта, а вы не хотите рисковать потерей ни одного клиента.

Но ваша деятельность охватывает широкий спектр взаимодействий с клиентами. Для одних видов взаимодействий высококачественный, тесный контакт действительно важен; для других нет. В некоторых случаях он может быть даже нежелателен, поскольку отнимает слишком много времени. Клиентская база также неоднородна: у одних клиентов активы составляют $5 млн, у других всего $100 000.

Для решения проблемы можно сегментировать ее и попытаться отыскать пути снижения затрат, не рискуя потерей клиентов. Для высокодоходных взаимодействий с состоятельными клиентами (таких, как анализ портфеля или предложение новых продуктов) можно сохранить дорогостоящий индивидуальный подход. На другом конце спектра – рутинные взаимодействия (информирование о стоимости портфеля, годовые налоговые декларации и т. д.) с менее доходными клиентами можно удешевить, используя электронную почту или Интернет. Графически эту стратегию можно представить в виде матрицы.

Или возьмем пример из индустрии программного обеспечения. У вас есть команда разработчиков в районе залива Сан-Франциско или в долине Темзы в Великобритании. Общие затраты на разработчика составляют $150 000, что очень много. Чтобы уменьшить расходы, вы хотите перевести операции за границу, в Индию, где затраты на разработчика даже с учетом дополнительных накладных расходов и расходов на коммуникацию не превышают $50 000.

Но вашему директору по разработке не нравится эта идея. Хотя он знает, что другие компании, работающие в сфере информационных технологий и ПО, активно перемещаются за границу, он считает, что знания и опыт невозможно перевести за границу, а это приведет к снижению качества, нарушению сроков, росту количества ошибок, т. е. к ухудшению тех аспектов, за которые он отвечает.

Решение лежит в сегментировании проблемы. Чтобы уменьшить риски, связанные с переводом разработки ПО за границу, можно сначала опробовать этот подход на конкретных подзадачах, которые:

• удалены от конечного потребителя;

• не являются критическими для разработки продукта;

• требуют стандартных, широко распространенных технических навыков;

• не требуют тесного, интенсивного взаимодействия с командой разработчиков из головного офиса.

Ваш осторожный директор по разработке может согласиться на перевод за границу таких видов деятельности, как обновление и корректировка интернет-версий, тестирование, поддержание баз данных, техническая поддержка. Убедившись в возможности получения хорошего качества за меньшие деньги, вы можете распространить этот подход на более сложные и критические для бизнеса функции. (На самом деле крупнейшие американские и европейские ИТ-компании уже начали использовать Индию для разработки программных продуктов.)

Основные виды деятельности, такие как разработка и продажи, очень часто рассматривают как единое целое и исключают из программ сокращения затрат. Сегментирование позволит вам отказаться от этой практики шаг за шагом и с минимальным риском.

Понимание естественных тенденций изменения затрат

Будь как вода, текущая сквозь щели…

Если внутренне ты станешь податливым и гибким, внешний мир сам откроется перед тобой.

Брюс Ли

Без всяких усилий с вашей стороны одни статьи затрат естественным образом увеличиваются, а другие уменьшаются.

Вы можете думать, что хорошо управляете затратами, тогда как на самом деле просто плывете по течению в условиях нисходящей естественной тенденции. Вы платите премии менеджерам, которые, если бы постарались, могли сократить затраты куда больше. Между тем конкуренты не сидят сложа руки и сокращают затраты жестче и быстрее вас. Они играют на будущем снижении цен в своих конкурентных предложениях, и вы не можете понять, как можно продавать так дешево и при этом зарабатывать деньги.

Или вы можете полагать, что в будущем сумеете удержать затраты на низком уровне, тогда как в действительности это невозможно из-за восходящей естественной тенденции. Исходя из этого, вы предлагаете потребителям долгосрочные контракты с фиксированной ценой, обрекая себя на убытки. Можно впустую тратить время и нервы на анализ бюджета, пытаясь заставить менеджеров обратить вспять тенденцию роста затрат.

Рассмотрим некоторые статьи затрат, имеющих тенденцию к снижению. Возьмем расходы на связь. Предельные затраты на дополнительный телефонный звонок или передачу пакета данных сегодня близки к нулю. Стоимость технологий падает. Созданы гигантские глобальные избыточные мощности. Стираются границы между национальными рынками. Интернет стал практически бесплатным. Не удивительно, что расходы на связь резко идут вниз. Поэтому когда на совещании по подготовке бюджета на следующий год ваш директор по информационным технологиям с гордостью заявляет о планируемом 3 %-ном снижении затрат, единственное, что можно спросить, – почему не 30 %-ном? (И давайте не будем заключать ценовое соглашение со Sprint сроком на три года.)

Или возьмем промышленные товары. Китай ежегодно снижает стоимость всех производимых им промышленных товаров на 10 %. Доставка из Азии в Европу и Северную Америку тоже становится дешевле. Снижаются торговые барьеры. Ноутбуки начального уровня от Dell, пять лет назад стоившие $1500, сегодня стоят $600. DVD-проигрыватели Tesco сегодня предлагаются в Великобритании по цене $50 за штуку по сравнению с $500 пять лет назад. Поэтому не подписывайте трехлетних контрактов на лизинг персональных компьютеров – выигрыш в денежном потоке будет небольшим, зато за три года вы заплатите за них двойную цену.

Другие статьи затрат демонстрируют естественную тенденцию к росту. Но только одна из них имеет критическое значение и требует самого пристального внимания – это затраты на персонал. В целом затраты на персонал увеличиваются на 1–2 % быстрее инфляции. Вам необходимо обеспечить постоянный рост производительности – либо за счет увеличения объемов, либо за счет уменьшения численности персонала – в противном случае ваши удельные затраты будут неуклонно ползти вверх. В затратах на персонал вы должны бежать очень быстро только лишь для того, чтобы оставаться на месте.

В 2004 г. я работал с одной североамериканской технологической компанией. Компания переживала тяжелые времена после спада 2000 г. и трагедии 11 сентября. Мы сократили затратную базу (что означало главным образом сокращение персонала, на который приходилось 80 % всех затрат) и получили неплохую прибыль в 10 %. Воодушевленный успехами, генеральный директор заявил, что теперь ему нужна передышка, никаких больше сокращений и драконовских мер, компании требуется период стабильности. Проблема была в том, что мы не прогнозировали роста доходов, а генеральный директор запланировал повышение зарплаты существующего персонала на 4 % в год. За три года мы бы вновь опустились к порогу прибыльности. Поэтому у нас не было иного выхода, кроме как продолжить сокращение персонала как минимум на 4 % в год в обозримом будущем, чтобы сохранить прибыли хотя бы на прежнем уровне.

Иногда естественная тенденция роста затрат может быть еще хуже. Бангалор является крупнейшим в Индии местом сосредоточения зарубежных компаний, работающих в сфере информационных технологий и разработки ПО. Средние зарплаты ИТ-персонала в Бангалоре растут на 15–20 % в год, а для высококвалифицированных специалистов и опытных менеджеров темпы роста могут достигать 30 %. Разумеется, это не может продолжаться вечно: через пять-десять лет разработчик в Бангалоре будет стоить столько же, сколько в Сиэтле. Но в ближайшие годы эта тенденция будет источником серьезной головной боли при решении вопросов ценообразования, найма персонала и планирования затрат.

Внешние услуги также могут взлететь в цене. Например, совместите два фактора – рост цен на бытовые услуги с нехваткой рабочей силы, – и вы получите лондонский феномен, когда вызов водопроводчика на дом стоит £150 ($300) (что повлекло за собой массовую иммиграцию водопроводчиков из Польши).

В настоящее время на Западе наблюдается постоянный рост цен на услуги, требующие местной рабочей силы, и одновременное резкое снижение цен на товары массового производства из Китая. Тенденции изменения розничных цен в Великобритании за последние 10 лет отражают этот процесс:

• теле– и аудиоаппаратура (телевизоры, стереосистемы, DVD-проигрыватели и т. д.):

• стоимость товаров: –50 %;

• стоимость ремонта: +50 %;

• одежда:

• стоимость товаров: –60 %;

• чистка, ремонт, прокат: +34 %.

Вот почему мы больше не ремонтируем телевизоры и не чиним брюки, а просто покупаем новые.

Денежные и учетные затраты

Значение имеют денежные затраты, а не то, что вы можете показать как затраты в отчете о прибылях и убытках.

Для тех, кто далек от бухгалтерского учета, поясню, что есть разница между денежными затратами и затратами в отчете о прибылях и убытках. Это относится к активам (таким, как оборудование, транспортные средства, оснащение помещений, лицензии на объекты интеллектуальной собственности), которые берутся на учет и затем амортизируются за период более одного года. Если сегодня я покупаю компьютер за $3000 (т. е. несу реальные затраты в $3000), но считаю, что его срок службы составит три года, я учитываю его на балансе и затем ежегодно в течение трех лет списываю по $1000 на счет прибылей и убытков.

В некоторых видах деятельности такое различие не играет большой роли. В рекламном бизнесе или сфере бухгалтерских услуг очень мало активов учитывается на балансе. Но есть отрасли, где капитальные вложения могут составлять крупнейшие статьи затрат, например, когда вы строите сеть базовых станций мобильной связи или бурите нефтяные скважины в Казахстане.

Хороший менеджер по управлению затратами должен контролировать затраты, прежде чем те произошли. Что толку при виде суммы в $200 000, потраченной на офисные принадлежности, упрекать руководителя отдела, если эти деньги были потрачены еще два года назад, а теперь просто признаны на счете прибылей и убытков?

Вам нужно перехватывать и контролировать денежные затраты в момент принятия решения, в момент фактической траты. При реализации программы снижения затрат необходимо перевести управленческий учет на кассовый метод, а затем трансформировать его данные в привычное представление во избежание многочасовых дебатов о том, что значат эти цифры.

В этом примере тенденция изменения денежных затрат существенно отличается от тенденции изменения затрат в отчете о прибылях и убытках. В последнем случае мы видим снижение затрат со 100 до 94, что кажется хорошей новостью. Но этим снижением мы полностью обязаны уменьшению амортизационных отчислений: подошел к концу учетный срок использования приобретенных несколько лет назад активов. Если убрать амортизацию, то можно увидеть, что операционные затраты выросли с 70 до 76, т. е. пока что мы не сумели взять их под контроль. После добавления капзатрат ситуация становится еще хуже – наши капзатраты намного превышают амортизационные отчисления, а совокупные денежные затраты возрастают со 105 до 116. Решения о таких капиталовложениях были приняты опрометчиво, учитывая, что они будут списываться на счет прибылей и убытков в течение следующих нескольких лет, поэтому нам нужно уже сегодня пересмотреть их в сторону понижения.

На пике бума доткомов и телекоммуникационных компаний в 2000 г. инвестиционные банки искали способы обосновать нереальную оценку стоимости бизнеса. Как известно, одним из ключевых показателей стоимости компании является коэффициент «цена/прибыль»: если компания стоит $100 млн, а ее прибыль составляет $5 млн, ее коэффициент «цена/прибыль» равен 20. В 2000 г. эти коэффициенты, рассчитанные общепринятым методом, выглядели откровенно абсурдными, достигнув пиковых значений за всю историю фондового рынка.

Поэтому банки придумали новый метод исчисления прибыли, позволяющий сделать прибыли выше, а коэффициент «цена/прибыль» ниже. Новый метод получил название EBITDA: прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений. Возможно, и вправду имеет смысл не учитывать проценты, налоги и амортизацию нематериальных активов, но не учитывать амортизацию основных средств – это абсурд. Руководители телекоммуникационного сектора не могли поверить в свою удачу и принялись сорить капзатратами, создавая огромные избыточные мощности в глобальных телекоммуникационных сетях. Но потом пузырь лопнул, и все вдруг осознали, что затраты – это все-таки затраты, даже если они распределяются по бухгалтерским книгам на много поколений вперед.

Я попытался запатентовать собственную разновидность EBITDA, которую назвал EBAPTA (earnings before any payments to anybody): прибыль до вычета каких-либо платежей; и еще один, мой любимый показатель – простое R: доход (revenue). К сожалению, ни Merrill, ни Goldman почему-то не заинтересовались предложением купить у меня эту интеллектуальную собственность.

Обмен передовым опытом (и игра на равных условиях)

Если в вашей компании несколько подразделений, которые занимаются примерно одним и тем же, у вас есть отличная возможность повысить эффективность управления затратами через налаживание обмена передовым опытом.

Скажем, вы управляете сетью из 20 магазинов модной одежды. Вы задаете общие нормативы по численности персонала, мерчандайзингу, уровню удовлетворенности покупателей, эффективности продаж и т. д. и предлагаете директорам управлять магазинами в соответствии с ними. Но результативность остается разной. Одни менеджеры лучше других находят более эффективные методы работы. Другие более умело управляют делами. Если вы сумеете выявить эти магазины и определить, почему они работают лучше других, то сможете распространить их опыт по всей сети.

Такой подход гораздо лучше, чем придумывать что-либо и спускать сверху. Это рождается на местах. Это результат множества микрорешений и нововведений, множества проб и ошибок, а также непрерывной микроконкуренции.

Но чтобы выделить этот передовой опыт, вам необходимо провести предварительную работу. Прежде чем делать какие-либо выводы, вы должны поместить всех игроков в равные условия.

Скажем, вы хотите узнать, в каком магазине самая высокая эффективность персонала, исходя из такого показателя, как объем продаж на одного сотрудника в день. На первый взгляд магазин № 9 уверенно выходит победителем с дневной выручкой в расчете на сотрудника в размере $1000.

Но вы не уравняли шансы игроков. Чем крупнее магазин, тем легче составить оптимальный график работы персонала и тем меньше административно-управленческого персонала требуется в расчете на продавца. Поэтому у больших магазинов эффективность заведомо будет выше.

Копните глубже, и вы увидите, что магазин № 9 – один из самых крупных в вашей сети и на самом деле далеко не так эффективен, как можно ожидать, исходя из объемов продаж. Настоящим образцом эффективности является относительно небольшой магазин № 17, несмотря на то что там дневная выручка на сотрудника не превышает $800. Для своей весовой категории он показывает непревзойденные результаты. Но если не подойти взвешенно, то можно получить неверные выводы.

Теперь вам нужно узнать, как магазин № 17 добивается такой эффективности продаж. Побеседуйте с руководством и персоналом, понаблюдайте за работой магазина и проделайте то же самое с контрольной группой менее эффективных магазинов.

Такой подход можно применить к офисам продаж и командам торговых представителей, контактным центрам, заводам, специалистам по техобслуживанию и даже к накладным расходам в различных подразделениях компании.

Моя жена работает в отделе научно-популярных программ BBC, который занимается производством документальных фильмов. Прелесть работы в большой организации с большим ассортиментом продукции – в данном случае в крупнейшей в мире телекомпании – заключается в возможности видеть широкое разнообразие подходов к тому, что вы делаете. Какие программы не укладываются в бюджет, а какие экономят и по каким причинам? Какие телепрограммы приносят наибольшую отдачу на вложенные деньги с точки зрения зрительской аудитории и критиков? Какое сочетание затрат на подготовку, производство и постпроизводство телепрограмм позволяет получить максимальное качество и результаты при равных затратах?

Практика обмена передовым опытом лучше всего работает на основе внутренних данных. Если возникают сомнения, у вас имеется 100 %-ный доступ к реальным данным, чтобы подтвердить правильность того или иного подхода.

Наладить обмен опытом с коллегами извне – компаниями, работающими в той же отрасли, – более сложно. Консультанты продают исследования в этой области под маркой конкурентного бенчмаркинга или изучения лучшей практики. Я никогда не видел отличных результатов. Бо́льшая часть времени тратится на обсуждение того, почему та или цифра не может служить ориентиром для сравнения, и в конечном счете вы приходите к выводу, что конкуренты смотрят вещи иначе. Результат: никаких конкретных программ действий и пометка «интересно, вернуться к этой теме в следующем году».

Единственная ситуация, когда действительно можно перенять опыт конкурента, – это когда вы поглощаете конкурирующую компанию, работающую в том же бизнесе, или сливаетесь с ней. Тогда вы получаете свободный доступ к информации и можете убедиться, что сравниваете яблоки с яблоками. Это уникальный шанс: две компании практикуют различные подходы к одним и тем же видам деятельности, и теперь появляется возможность узнать, какой из подходов лучше. Быстро хватайтесь за эту возможность – очень скоро компании полностью сольются, и разница исчезнет.

Конкурентный анализ

Хотя конкурентный бенчмаркинг редко оказывается эффективным, некоторые формы конкурентного анализа могут быть полезными для управления затратами. Их главная ценность состоит в возможности сопоставления структуры затрат, а не детального сравнения организационных процессов и операций.

Некоторое время назад я работал с крупной европейской авиакомпанией, традиционным авиаперевозчиком с полным сервисом, которому нужно было убедить профсоюз в необходимости изменения численности персонала, трудовой практики и заработной платы. Мы сумели доказать, что большинство конкурентов стабильно снижали удельные операционные затраты на протяжении предыдущих 10 лет, тогда как моему клиенту удавалось только удерживать их на одном уровне. Мы также смогли продемонстрировать преимущество в структуре затрат (в производительности и зарплатах), которым располагали наши новые конкуренты: низкозатратные авиаперевозчики на ближние расстояния и азиатские авиаперевозчики на дальние расстояния. В обоих случаях цель заключалась не в достижении абсолютной точности анализа, которую можно оспорить, а в определении общего направления и получении выводов, которые помогали начать конструктивную дискуссию с профсоюзами об изменении условий коллективных договоров.

Конкурентный анализ также помогает отделить различия в структуре затрат, обусловленные операционной спецификой, и увидеть новые возможности. Например, один мой американский клиент очень гордился тем, что его соотношение затрат на обслуживание и объемов продаж было намного лучше, чем у конкурентов. Однако более глубокий анализ показал, что такой коэффициент был тесно связан с географической плотностью потребителей и средним размером потребителей. По обоим параметрам мой клиент имел существенное преимущество перед конкурентами. Это было хорошо с точки зрения прибыльности, но не с точки зрения эффективности по затратам – после введения поправки на структурные различия оказалось, что затраты на обслуживание у моего клиента в действительности были намного выше, чем у конкурентов, поэтому мы запустили программу снижения затрат. Если бы не грамотный конкурентный анализ, эта возможность так и осталась бы нереализованной.