Текст книги "Психология управления изменениями"

Глава 1
Привлекательные перемены

Люди не сопротивляются переменам как таковым – они не хотят меняться сами.

Питер Сенге

Занимаясь с группами, я иногда прошу слушателей нарисовать временну́ю линию, отображающую их личный связанный с переменами опыт, который они почерпнули в организациях, где работали. Это выглядит так: посередине проводим горизонтальную черту, а затем положительные впечатления отмечаем над ней, а отрицательные – под ней. Люди рисуют зигзагообразные линии с впечатляющими взлетами и падениями (см. рис. 1). Потом я прошу их объяснить, что сопутствовало этим взлетам и падениям, дав соответствующие пояснения. Я давала это задание десятки раз. И вот что в результате получается.

Изменения в верхней части графика люди комментируют следующим образом:

■ «К моему мнению прислушивались»;

■ «Я мог влиять на события»;

■ «Я ощущал почву под ногами»;

■ «У меня был выбор»;

■ «Я имел возможность учиться и совершенствоваться»;

■ «Перемена оправдала себя»;

■ «Я чувствовал себя независимым».

Часть ответов под линией прямо противоположна вышеперечисленным: например, «Меня никто не слушал» или «У меня не было выбора». Другие характеристики открывают больше:

■ «Меня вечно делали козлом отпущения»;

■ «Возник болезненный конфликт»;

■ «Не было системы поддержки»;

■ «Отсутствовали продуктивные идеи»;

■ «Не было времени, чтобы осуществить новые идеи»;

■ «Я был перегружен»;

■ «Перемены не соответствовали условиям»;

■ «Я не имел права голоса».

Я прошу слушателей написать эти пояснения, чтобы понять, какой у них имеется опыт, и мельком взглянуть на то, как теория изменений вписывается в результаты практических экспериментов. Таким образом на поверхность всплывают совершенно разные подходы к изменениям.

Если говорить о событиях, отмеченных над линией, то в этих случаях люди чувствовали себя в силах достичь результатов в условиях заданных ограничений. Они знали достаточно о необходимых изменениях и ситуации, чтобы принимать удачные решения. Их руководители понимали более широкий контекст проблемы. Они были увлечены делом и проявляли креативность.

Ответы, расположенные под линией, ассоциируются с весьма директивным подходом – когда людям говорили, что именно следует делать и как. Они могли знать, а могли и не знать причин и соображений, стоявших за этими переменами, но не располагали должной свободой, чтобы реализовать нововведения на своем рабочем месте.

Никто не защищен от перемен – ни генеральный директор, ни рядовой сотрудник. Большинство людей, какой бы ни была их позиция в организации, предпочли бы опыт перемен из верхней части графика, где у них есть выбор, где они учатся, растут и чувствуют, что влияют на ситуацию, выступают субъектами преобразований. Правда и то, что в условиях перемен не всегда можно говорить о свободе выбора. Финансовые и рыночные процессы, отклики клиентов, действия конкурентов требуют ответных шагов. Среди всего этого существует множество вариантов реакции на события и проведение изменений внутри организации. Даже если перемены неизбежны, почти всегда есть возможность осуществить их так, чтобы сотрудники приняли в этом участие, сформировали свой подход и повлияли на то, что происходит в сфере их компетенции.

И я стремлюсь трансформировать перемены таким образом, чтобы впечатления об этом опыте оставались над линией – и в том случае, когда люди сами проводят изменения, и когда неподвластные им обстоятельства и решения подталкивают организацию к пересмотру моделей работы.

Если руководитель позволяет сотрудникам активно участвовать в переменах, то это приводит не только к конкретным изменениям, но и к формированию у людей способности воспринимать неопределенность и сложность как должное и отношению к нововведениям как к естественной части рабочего процесса. И это в конечном итоге определяет, в каком направлении будет развиваться та или иная компания.

Сложные изменения

Для начала позвольте привести пример изменения, которое не подходит под мое определение сложного. В этом случае перемена основывалась на решениях, принятых руководителями организации, и была спущена сверху как директива. Этот пример обсуждался в качестве учебной ситуации по управлению изменениями на конференции для женщин-руководителей.

В обитой дубовыми панелями столовой вокруг стола сидели 12 женщин, и Энн, администратор крупной больницы, рассказывала случай из собственной практики – речь шла о введении программы обязательной вакцинации от гриппа во вверенном ей учреждении.

«Мы осуществляли управление изменениями по всем правилам, – говорила Энн. – Мы связали его с миссией – "Наша приоритетная задача – служение пациентам" – и организовали масштабную информационную кампанию по поводу случаев гриппа в больнице. Затем мы провели вакцинацию наших сотрудников в рабочее время. Конечно, были и такие, кто уклонился, но мы отправили их в административный отпуск и урезали им зарплату за три дня. Ну а тех, кто и после этого не сделал прививку, попросту не допустили к работе. Это, – заключила докладчица, – ключ к успешному осуществлению изменений: неуклонное следование строгой методологии перемен».

По моему представлению, принуждение сотрудников больницы пройти вакцинацию от гриппа никак нельзя считать сложным изменением. Это был вопрос убеждения и устранения препятствий, благодаря чему людям стало проще сделать прививку. В данной программе много неопределенных моментов, которые требуют оценки специалистов и координации; тем не менее вакцинация персонала больницы, безусловно, необходима и существует много примеров того, как убедить в этом людей. Данная программа не меняет структуры, процессов или подходов людей к своей работе в больнице. (Заметьте, что администрация полагается в основном на репрессивные меры: санкции, предполагающие отстранение от работы и снижение зарплаты, имеют характер принуждения.) К сожалению, процессы, которые поддерживают изменения такого рода, часто не помогают в комплексных переменах, а, наоборот, могут существенно их затруднить.

Под сложными изменениями я понимаю ситуации, в которых нет бесспорно правильного ответа и где причинно-следственная связь неочевидна и нелинейна. Прямые причина и следствие могут присутствовать, но не они лежат в основе таких преобразований. Любой фактор может быть и причиной, и следствием. Круговая причинность создает восходящие и нисходящие циклы обратной связи. Это та самая разница между «феррари» и бразильским тропическим лесом, о которой я упоминала в предисловии. Мы часто говорим об организациях так, словно это машины, но на самом деле они скорее подобны тропическим лесам: они больше, чем сумма составляющих, их можно познать только частично, и они выросли естественным путем, а не были произведены по чьей-то воле.

Не будем забывать, что люди живут в сложной системе и постоянно вовлечены в комплексные изменения. Они сознательно или бессознательно получают сведения, которые меняют их подход к своей работе, взаимодействуют с родными, друзьями и сослуживцами и размышляют о мироздании. Семейная поездка на природу – это сложное мероприятие, не исключающее случайностей, как бы четко вы все ни распланировали. Люди женятся и выходят замуж, рожают детей и переезжают в другой город или даже на другой континент. Они меняют работу, заводят новых приятелей и приобретают новые увлечения. Все эти жизненные перемены в той или иной степени являют собой прыжок в неизвестность.

Не важно, как тщательно вы подготовились, со сколькими людьми поговорили и сколько книг прочли, – есть вещи, которые вы просто не в силах предвидеть или сразу понять. Все знают, что невозможно предсказать каждый изгиб судьбы, поворот пути и вариант развития событий, что в жизни бывают как приятные, так и неприятные сюрпризы, внезапно появляются проблемы, требующие решения, и случаются чудеса, которые человек не мог себе даже представить. Все мы имеем богатый опыт существования в условиях неопределенности и управления сложностями.

Все это так… пока мы не приходим на работу.

Наследие механистического мышления

На работе люди попадают под влияние механистического мышления, усугубленного глубоко укоренившимся стремлением к определенности и предсказуемости, – этот пережиток все еще сохраняется во многих организациях. Желание определенности в переменах ведет к избыточному планированию, недооценке обучения (и его отсутствию) и чрезмерному вниманию к формальностям. Большинство изменений, в которые я вовлечена, требуют планирования, но при этом не могут быть распланированы полностью. Люди знают, что их организации не машины, но принципы и соображения, лежащие в основе традиционной организационной структуры, – то, как они думают о работе, – часто сформированы поколениями их предков и переданы им по наследству.

Метафоры перемен

Метафоры лежат в основе познавательной способности человека (Lakoff and Johnsen, 1980, 2003) и оказывают влияние на наш мыслительный процесс. В пределах метафоры определенные действия и результаты возможны, а другие немыслимы. Самый распространенный пример: когда люди используют метафору войны для описания деловой деятельности – «уничтожить конкурента», «подорвать позиции противника», «произвести предупредительный выстрел», – сотрудничество менее вероятно. Здесь целью является победа, что предполагает, что у вас есть противник, над которым вы стремитесь взять верх.

Манера говорить о переменах (и в повседневной жизни, и в популярной литературе) поддерживает стремление к определенности и механистическое мышление, маскируя сложность процесса. Наиболее распространены три формулировки, которые характеризуют деятельность тех, кто осуществляет изменения:

■ гнать во весь опор;

■ устанавливать новые правила; ________________

■ проповедовать новые идеи. ________________

Каждую из них стоит рассмотреть как метафору.

Когда я спрашиваю у людей, какой образ приходит им в голову, когда они слышат выражение «гнать во весь опор», то часто слышу два ответа: ковбой на коне, который гонит стадо скота; и автомобиль, на огромной скорости мчащийся по дороге. При этом я определенно чувствую себя объектом перемен, как будто бегу вперед, чтобы избежать удара кнута. Я также вижу поездку на машине по гладкой дороге, которая заканчивается тем, что человек безнадежно теряется, обнаружив непредвиденное препятствие: ну вот, придется отправляться в объезд.

«Устанавливать новые правила» звучит очень просто (так же просто, как вынуть старую деталь и заменить ее другой). Это фигуральное выражение маскирует сложность и запутанность любого коренного преобразования. Глагол «устанавливать» как метафора – это логическое продолжение укоренившегося в мире бизнеса представления об организациях как об огромных машинах – и ведет нас к той же ошибке. Оно ориентирует людей на чрезмерно острую реакцию при возникновении проблем (а они всегда случаются).

Выражение «проповедовать новые идеи» напоминает о миссионерах, чья цель – убедить людей в существовании одной-единственной истины, которая затмевает все остальные богословские учения. Я ни в коем случае не комментирую религиозные верования. Но если говорить о метафоре перемен, то проповедник-реформатор искренне считает, что несет остальным свет знания. То есть предполагается, что до него люди прозябали во тьме невежества, а такое мало кому понравится.

Эти метафоры не помогают при сложных изменениях, поскольку ограничивают наше мышление и маскируют работу, которая требуется для того, чтобы изменить систему.

Наследие механистического мышления + стремление к определенности + метафоры, скрывающие сложность процесса, – в сумме все это затрудняет принятие того факта, что сложные изменения сопряжены с большими трудностями, а также не позволяет ясно видеть возможности, заложенные в изменяемой системе.

Давайте перечислим, какие факторы играют роль в любой существенной перемене:

■ обучение;

■ отсутствие обучения;

■ обнаружение проблем;

■ понимание проблем;

■ изучение предположений;

■ обнаружение потенциальных решений;

■ выработка потенциальных решений;

■ рассмотрение структур, их дополнение, перемещение, усиление и ослабление;

■ рассмотрение принципов деятельности, их дополнение, регулирование и отказ от них;

■ создание новых руководящих правил;

■ ослабление и усиление ограничений;

■ обновление мировоззрения;

■ обнаружение лучших способов работы;

■ сотрудничество;

■ попытки и неудачи;

■ и неизвестное.

Изменить организацию – не то же самое, что переоборудовать машину. Невозможно на старте представить каждый поворот событий и точно предсказать конечный пункт – так же как и увидеть весь потенциал прямо здесь и сейчас. Но вполне реально изучить обстоятельства, просчитать различные варианты результата и установить ограничения.

Власть

Три фактора, которые обсуждались выше (наследие механистического мышления; стремление к определенности; метафоры, скрывающие сложность), толкают организацию к изменениям, находящимся под линией. Однако какими окажутся перемены – позитивными или негативными, – обусловлено в первую очередь тем, как люди на всех ступенях организации используют власть.

В своей известной статье 1959 г. Джон Френч и Бертрам Рейвен определяют власть через призму общественного влияния – как способность человека воздействовать на поведение, мировоззрение и убеждения других. Основываясь на собственных исследованиях, они выделяют пять типов власти и позже добавляют шестой: принуждающая, вознаграждающая, легитимная, референтная, экспертная и информационная.

Некоторые формы власти хорошо нам знакомы и легко узнаваемы. Менеджеры имеют легитимную власть, предоставленную им организацией, чтобы распределять бюджет, регламентировать рабочие процессы, поручать выполнение проектов и нанимать и увольнять сотрудников. Также они могут поощрять сотрудников – премировать их и продвигать по службе, давать выгодные заказы и повышать зарплату – или же, напротив, лишать подчиненных всего вышеперечисленного, то есть обладают вознаграждающей властью.

Когда легитимная и вознаграждающая власть оказывается неэффективной, некоторые руководители прибегают к принуждению. Этот тип власти ясно проявляется в заявлениях вроде «Я могу позаботиться о том, чтобы ты никогда не получил повышения в этой компании» и «Если ты этого не сделаешь, я найду того, кто согласится». В других случаях принуждение принимает завуалированные формы, например: «Ты должен работать в команде» или «Не отбивайся от коллектива». И все это предполагает неприятные последствия для того, кто не подчиняется.

В усилиях провести перемены тоже используются разные типы власти. Если изменения спускаются сверху, процесс обычно выглядит так: начинается с легитимной власти с некоторой долей убеждения; потом добавляются вознаграждение и некоторые санкции; если это не работает, то ради подчинения используется принуждение.

«Подчинение» здесь ключевое слово. (Помните печальный опыт компании Bradley's?) Принуждающая, вознаграждающая и легитимная власть приводит в лучшем случае к соблюдению требований, а не к искренней заинтересованности и уж точно не способствует креативности. Опора на эти источники власти мало кого может подвигнуть к самоотдаче.

Не думаю, что такой результат устроит большинство менеджеров. Разумеется, это не значит, что легитимную власть и санкции вообще нельзя применять ни в каком случае. Но другие типы – референтная, экспертная и информационная власть – с гораздо большей вероятностью способны взрастить деятельное участие и заинтересованность, поскольку лишены недостатков легитимной, вознаграждающей и принуждающей власти.

Привлекательные перемены

Если вернуться к моему заданию нарисовать временну́ю линию, отражающую опыт перемен, то, обдумывая ответы слушателей, я характеризую то, что оказывается под этой линией, как «директивные перемены», а то, что над ней, – как «привлекательные перемены». Последнее противостоит «гонке во весь опор». Когда вы проводите такие изменения, то вам не нужно принуждать, убеждать, умасливать людей или вводить санкции, потому что эти преобразования опираются на референтную, экспертную и информационную власть. Привлекательные перемены имеют эффект, противоположный директивным: сопротивление сходит на нет, потому что сопротивляться нечему – есть только цель, к которой люди идут по собственной воле.

Вместо того чтобы безапелляционно навязывать новый порядок вещей, найдите сотрудников, которые осознают необходимость перемен, хотят попробовать что-то новое и работать вместе с вами, чтобы провести в жизнь эти изменения. Люди, которые видят возможности, всегда готовы устранять недостатки, решать проблемы и экспериментировать. Это создаст богатый потенциал для обучения, и таким образом вы получите своего рода лабораторию, где можно оттачивать идеи, выявлять слабые места организации, изучать побочные эффекты и регулировать процесс. Если активные сторонники новшеств не смогут ничего изменить, будьте уверены, что и другие сотрудники компании (менее расположенные к принятию новых идей) тоже не сумеют этого добиться. Если же преобразования принесут свои плоды, то аргумент «Это здесь не сработает» станет неактуальным.

Семь правил

Описанные в этой книге семь правил работают все вместе, в комплексе, имея целью осуществлять привлекательные перемены, повышая усердие сотрудников, способствуя обучению и плодотворным преобразованиям. Они предполагают следующие условия:

■ не бывает одного-единственного правильного решения;

■ часто полезно, чтобы группа пришла к собственному решению;

■ эксперименты и обучение, как правило, порождают заинтересованность в работе;

■ нередко необходимо найти совершенно новый подход к проблеме;

■ существуют возможности, которые не очевидны в данный момент.

Семь правил – это не поэтапный процесс. Используйте те из них, которые помогут вам приступить к действиям прямо сейчас. Необязательно выполнять их по порядку (хотя разумно будет начать с первого: «Стремитесь к соответствию»).

В некоторых отношениях это не столько даже правила, сколько эвристические методы. Правила предполагают обязательное выполнение. Эвристика же благоприятствует обучению и решению проблем, особенно если в процессе задействованы эксперименты и ошибки, а также помогает ответить на вопрос «Что мне делать дальше?», когда не существует очевидного направления. Семь правил почти всегда полезны при проведении комплексных преобразований и напоминают о том, что изменения эффективны, когда они привлекательны.

Далее я подробно описала каждое правило, посвятив ему соответствующую главу, где предлагаю конкретные инструменты и привожу в качестве иллюстрации примеры из практики. Здесь же я хочу дать читателям общее представление, как эти семь правил соотносятся с тем, что я узнала, изучая перемены, и как придерживаться опыта «над линией».

ПРАВИЛО 1

СТРЕМИТЕСЬ К СООТВЕТСТВИЮ

Соответствие – это основа целостности и открытого взаимодействия в период перемен.

Соответствие в данном случае предполагает равновесие интересов тех, кто инициирует перемены, с интересами тех, кому непосредственно предстоит их осуществить, а также осмысление контекста, который требует изменений. Это необходимо для того, чтобы с пониманием отнестись к чужим нуждам и обстоятельствам. Если эти факторы находятся хотя бы в приблизительном балансе, то обсуждать, что происходит и внутри, и вовне, намного легче. Соответствие обеспечивает коммуникацию и креативность, способствуя решению проблем. В состоянии гармонии люди лучше думают, проявляют творческие способности и предлагают конструктивные идеи.

Соответствие – это фундамент для аттрактивных перемен, оно связано с референтной властью.

ПРАВИЛО 2

УВАЖАЙТЕ ЛЮДЕЙ, ИХ ПРОШЛОЕ И НАСТОЯЩЕЕ

Как ни парадоксально, уважение к прошлому помогает людям расстаться с ним.

Организационные изменения предполагают, что новая идея улучшит нынешнее положение вещей – или как минимум поможет предотвратить нежелательные события. Порой людям нравится то, что они имеют, они не понимают, для чего нужны новшества, и относятся к ним скептически, иногда не без причины. Поэтому объяснить преимущества перемен сотрудникам – значит продемонстрировать уважение к ним. Многие существующие модели работают бесперебойно, и осознавать, что необходимо сохранить, так же важно, как и понимать, что следует изменить.

Уважение к прошлому подкрепляет референтную власть, поддерживая авторитет.

ПРАВИЛО 3

ОЦЕНИТЕ ТО, ЧТО ИМЕЕТЕ

Многие думают, что изменения начинаются где-то в отдаленной перспективе, однако они стартуют с того места, где вы находитесь сейчас.

Существующие модели – повторяющиеся тенденции, которые проявляются в течение долгого времени, часто невзирая на усилия их сдержать, – это результат текущих процессов. Как сказал Пол Баталден, почетный профессор Медицинской школы Гейзеля при Дартмутском колледже и старший научный сотрудник Института усовершенствования медицинской помощи, «каждая система просто создана для того, чтобы получать именно те результаты, которые она получает»[1]1
  IHI multimedia team, «Like Magic? ('Every system is perfectly designed…'),» Institute for Healthcare Improvement, http://www.ihi.org/communities/blogs/origin-of-every-system-is-perfectly-designed-quote.


[Закрыть]. Сложные системы, собственно, никем не создаются, а возникают стихийно, но суть остается та же. Понимание, что именно содействует текущим результатам, – первый шаг к тому, чтобы изменить их.

Оценка имеющейся картины повышает шансы на то, что изменения будут согласовываться с контекстом и устранят или, по крайней мере, смягчат проблему.

ПРАВИЛО 4

УДЕЛЯЙТЕ ВНИМАНИЕ СООБЩЕСТВАМ

Работа – и перемены – осуществляется с помощью сети взаимоотношений.

Неформальные социальные взаимосвязи внутри организации – это прямая дорога к плодотворным идеям и важный источник влияния. Подобного рода связи не только формируют представление о приемлемом и неприемлемом, но могут определять, какие предложения стоит учесть, а какие проигнорировать. Если вы сможете привлечь на свою сторону тех, кто пользуется в коллективе доверием и уважением, другие люди из их окружения будут более открыты для новых идей и практик.

Уделяйте внимание взаимосвязям, которые зависят от референтной власти.

ПРАВИЛО 5

ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ

Незначительные изменения ограничивают масштаб неудач и позволяют людям учиться.

При крупных изменениях ставки высоки, а провал может оказаться сокрушительным. Небольшие перемены, осуществленные в виде эксперимента, поощряют обучение и позволяют людям внести свой вклад во внедрение новшеств. Малые изменения сотрудники приспосабливают к условиям и осуществляют сами. Эксперименты предполагают активное участие, а не просто внешние поведенческие трансформации и вовлекают персонал в процесс основательного обучения.

Эксперименты позволяют людям использовать собственные возможности, самостоятельно думать и обучаться, и они становятся движущей силой перемен.

ПРАВИЛО 6

УПРАВЛЯЙТЕ, НО СОЗДАВАЙТЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ВАРИАЦИЙ

Поощряйте разумные отступления от плана и способствуйте возникновению новых возможностей.

Ограничение вариативности является целью, когда речь идет о выполнении стандартных операций, но умственный труд и творческая деятельность бросают людям множество вызовов. Создание продуктов и осуществление проектов часто сопряжены с уникальными сложностями. Универсальный подход не допускает гибкости. Согласно закону необходимого разнообразия, чтобы успешно работать с системой, нужно, чтобы количество разнообразных решений было не меньше количества встречающихся проблем. Один размер всем подходить не может. В работе интеллектуальной и творческой невозможно предугадать все вариации. Лучшая стратегия здесь – позволить группе сотрудников самим найти оптимальное решение в той или иной конкретной ситуации. Предоставляйте людям свободу, чтобы развивать умение принимать адекватные решения, но устанавливайте границы приемлемых отклонений.

Вдохновляя подчиненных серьезно обдумывать, какой вариант (в пределах допустимого) лучше всего применить к данным обстоятельствам, вы не только повышаете вероятность успешного введения новшества, но и вселяете в людей чувство причастности к изменениям. Это также способствует изобретению новых креативных решений, поскольку задействует собственные силы сотрудников.

ПРАВИЛО 7

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СВОИ ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА

Вы – самый важный инструмент перемен.

Перемены связаны с сообществом и взаимоотношениями между людьми. Способность контактировать с окружающими обеспечивает поступление информации в двух направлениях. Креативность, умение решать проблемы, эмпатия, любознательность – всё это качества как отдельного человека, так и сообщества, и они принципиально важны, чтобы справляться с трудностями, которые неизбежно возникнут на пути комплексных преобразований.

Обдуманное использование собственного потенциала создает референтную власть.