Текст книги "Идеология: могущество смыслов"

Идеология: могущество смыслов
Евгений Александрович Клочков

Корректор Валентина Корионова

© Евгений Александрович Клочков, 2023

ISBN 978-5-0060-1266-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Миром правят не слова и законы, а знаки и символы.

Конфуций

Как смыслы определяют успех в бизнесе? В этой книге я раскрываю, как идеология может стать золотым ключом к успеху в бизнесе. Я описываю, как смыслы могут превратить обычную команду в единую, цельную структуру и как убеждения могут стать движущей силой в достижении поставленных целей. Я рассказываю о том, как детальное определение метацелей и ясное выражение ценностей могут вдохновить сотрудников на новые свершения и стать главным фактором успеха в бизнесе.

Книга написана для руководителей, предпринимателей и менеджеров, которые ищут новые способы построения эффективной и прибыльной компании на дальних горизонтах планирования. Вы узнаете, как смыслы и убеждения могут помочь вам выйти на новый уровень. Эта книга – ваш личный путеводитель и практическая инструкция. В этой книге вы найдете конкретные инструменты и методы, которые помогут реализовать идеологические принципы на практике. Вы узнаете, как сформировать ясную идеологию, а также как ее воплотить, чтобы достичь максимального результата. Я расскажу, как идеология может стать главным фактором при формировании бизнес-стратегии, а также как она может помочь в борьбе с конкурентами.

Я поделюсь с вами практической моделью, которую на протяжении многих лет использую сам в своих бизнес-проектах. Эта модель позволит вам пересобрать свою организацию и поставить во главе угла принципы, ценности и идею, ради которой структура существует. При этом технически, внешне организация останется такой же, но внутренне это будет нечто новое, с совершенно иным потенциалом и возможностями.

Но перед тем как отправиться в это путешествие, я расскажу о своем пути, чтобы вам стали понятны ситуации, которые побудили меня искать те или иные ответы. Я опишу ряд простых, но в то же время очень глубоких понятий – ответственность и горизонт планирования. Без этой основы будет сложно построить организацию высокого уровня, которая получит шанс обрести не просто неуязвимость, но и антихрупкость. Мы пройдем от философских понятий миссии до весьма конкретных и практических инструментов бизнеса – бизнес-процессов и должностных инструкций и увидим, как они неразрывно связаны и как миссия компании создает глубину для всей деятельности. Итак, начнем.

Я сам являюсь убежденным практиком и не очень верю разным гуру, которые сами не прошли тот путь, который проповедуют. Если человек рассказывает про бизнес, то я всегда ищу его биографию и пытаюсь разобраться, какой у него опыт в бизнесе. И если он и дня не работал в коммерческих структурах, а лишь консультирует, то его советы, конечно, и могут быть ценными, однако они, скорее всего, далеки от реальности и тем более от российской действительности. Возможно, в других областях знаний это работает по-другому, но в бизнесе, в котором я провел уже больше 20 лет, работает именно так.

Немного о себе. Я прошел путь с начальных должностей в продажах и начинал с продавца в небольшом магазине Canon. Спустя три месяца меня назвали «надеждой торгового отдела» и вручили награду в торжественной обстановке питерского клуба Hollywood Nites, которую я до сих пор храню. А еще спустя полгода в магазине случился конфликт между собственником и управляющим и всему торговому отделу пришлось искать другую работу. Следующим местом оказалась компания, торгующая автотоварами. Мне нравилось быть сейлзом, личные продажи, переговоры – это то, в чем я хотел начать разбираться. Постепенно жизнь свела меня с лучшими представителями профессии, и я учился. Учился на практике. Это было жестко, но всегда весело и с драйвом. Один из моих учителей однажды бросил фразу, что в 25 он был уже коммерческим директором и у меня осталось полтора года. За несколько месяцев до 26-го дня рождения я был назначен коммерческим директором в одной небольшой питерской компании, входившей в большой логистический холдинг. Это был 2006 год, я гонял по Питеру на спорткаре со стритрейсерами, был завсегдатаем лучших ночных клубов, а бармен в модном баре на Невском знала меня в лицо и уточняла: мне «как обычно?» Для парня, еще четыре года назад вышедшего за стены военного училища, это был успех. По крайней мере, я не знал никого, кто бы прошел аналогичный путь.

Летом я сгонял на своем спорткаре в Крым и был проездом в Москве. Москва меня шокировала размахом и скоростями. Я понял, что жизнь не будет прежней и нужно переезжать. Шаг в никуда, прыжок со скалы. Пришлось расстаться со спорткаром и всем имуществом. Нужны были деньги на переезд и на первое время в Москве. На сколько затянется это «первое время». было неизвестно. И вот утром 26 сентября 2006 года в 7 утра я сижу на Ленинградском вокзале в Москве и обзваниваю газетные объявления по аренде квартиры. Да, раньше не было интернета в мобильном телефоне и не было платформ для поиска недвижимости. Тогда снять квартиру в Москве – это была та еще задачка. Первую квартиру я посмотрел только после обеда, а вторую в одиннадцатом часу ночи. Мне повезло, второй вариант оказался для меня подходящим, несмотря на то что хозяин и устроил опрос с пристрастием. Хоть там не было кровати, так как квартира новая и еще не успели все завезти, я согласился. Ночевать было негде, и пришлось ехать в «Мегу», покупать надувной матрас и прочие принадлежности. Но это было неважно, я смог зафиксироваться в столице.

Затем несколько недель ушло на поиски работы, и в итоге я возглавил отдел продаж в компании, связанной с рекламой. Прошло полгода, и про меня вспомнили коллеги из моей питерской компании, занимающейся автотоварами, и предложили пройти собеседование в головном офисе в Москве на позицию Sales and marketing director. Следующий год я возглавлял направление автотоваров в компании, в которой еще пять лет назад работал менеджером в филиале. Однако меня не оставляла мысль, что даже такая должность и такой доход не позволяют мне по-настоящему закрепиться в столице. Стоимость недвижимости для меня была запредельная, и никакой перспективы ее купить не было. Полноценной ипотеки тогда не было, а родители регулярно интересовались, когда же я успокоюсь, осяду, женюсь и куплю квартиру.

В общем, я решил двигаться дальше, и по объявлению я пришел в немного таинственную организацию, занимающую целый подъезд жилого дома на Ленинградке. Они искали директора по продажам итальянских VIP-вертолетов. После ряда встреч я занял должность и сидел в уникальном офисе за столом, который был очень похож на стол нашего Президента. Ну, по крайней мере, тот стол, что показывают в новостях.

Знакомство с продукцией было похоже на параллельную реальность. Вертолеты AgustaWestland в VIP-конфигурации, коллаборация с модным домом Versace. Все это было запредельно и абсолютно фантастически. Поездки в Милан, на завод AgustaWestland, посещение авиационных выставок в Европе и закрытых мероприятий в Москве. Все было бы хорошо, если бы это не была осень 2008 года.

Первое письмо о намерениях (Letter of intent) на поставку VIP-вертолета я подписывал с клиентом в сентябре 2008-го, сидя у него в офисе, а на огромной плазме на стене деловой канал транслировал котировки, летящие вниз с какой-то запредельной скоростью. Клиент сказал, что мы подпишем, однако еще неделю подождем с переводом денег и посмотрим, что будет дальше. Естественно, этот контракт не состоялся. Первую сделку я сделал только спустя полтора года. Это была уникальная сделка. Во-первых, вертолеты такого класса итальянцы еще не продавали в России, а во-вторых, финансирование обеспечивал крупный российский банк. Топ-менеджмент моей компании, проживавший большую часть времени в Израиле, не верил до последнего, даже когда я подписал договор купли-продажи 29 декабря. Но я знал правила игры, финансовый год заканчивается через пару дней, поэтому нужно дожимать. Топы поверили, только когда первый платеж поступил на расчетный счет утром 31 декабря. Затем были уникальные переговоры с МЧС, а позже сделка для Дмитрия Анатольевича. На тот момент он занимал высший пост в нашем государстве. А после этого был целый калейдоскоп событий и сделок.

Но как оказалось, все обещания от моих израильских управленцев финансового рая для меня лично в честь моего «успешного успеха» не были исполнены. Приходилось выторговывать свою комиссию буквально по кусочкам. В итоге я решил, что так больше продолжаться не может. Конечно, перспективность проекта очевидна и он набирает обороты, но платить мне за это никто не собирается. Я принял предложение швейцарской авиакомпании, управляющей частными самолетами. Позже выяснилось, что 2/3 клиентов компании – это ультрабогатые россияне, а сама компания является не просто уникальной, но по-настоящему легендарной.

Начало моей работы в этой компании ознаменовалось тем, что пришлось полностью зачистить офис от нечистоплотных грызунов, среди которых мелкое воровство было абсолютно нормальным. В итоге я зашел в пустой офис, в котором даже секретарь дорабатывала последний день. Начал с нуля. Через три года мой офис обеспечивал результаты выше, чем в самые «жирные» годы в истории московского офиса. Затем я запустил привлечение новых клиентов во флот, а также брокераж бизнес-джетов. Как итог – три года подряд мы становились лучшей брокерской компанией года в России, а в четвертый год взяли номинацию «Лучшая иностранная авиакомпания бизнес-авиации». Это был мой последний год в роли управленца в этом бизнесе и наемного сотрудника в целом.

Я придумал компанию «Интеллектуальное бюро ANG», которая должна была собирать кризисные компании, восстанавливать их и продавать. Благо опыта антикризисного управления у меня было предостаточно. Спустя полгода я сменил профиль на стратегический консалтинг, консалтинг по идеологии и управлению смыслами. Это было намного интереснее! Но на этом я решил не останавливаться и решил заняться элитной недвижимостью. Увидев в Севастополе автомобиль Bentley, я понял, что здесь появились большие деньги и вектор развития региона становится очевиден. Весь регион будут восстанавливать и возвращать к образцово-показательному виду современной здравницы и курорта, как это было в Союзе. Поэтому отправной точкой и тестовым полигоном для своих гипотез я выбрал Крым. Спустя полгода работы портфолио объектов «360 ФЛЭТ» перевалил миллиард в ценах продажи, а спустя пару лет наш портфолио содержал несколько уникальных объектов, которые сами стоили по миллиарду рублей, а средняя цена объекта в портфолио превысила 100 миллионов рублей. Спустя четыре года компания стала номинантом национального конкурса в номинации «Лучшее агентство элитной недвижимости», а через пару месяцев пополнила свой портфолио уникальными объектами из Дубая и Турции. В ходе моего очередного визита в Крым один из перспективных сотрудников «360 ФЛЭТ» предложил запустить совместно проект в области экскурсий по Крыму, и я согласился. В итоге родился проект по VIP-экскурсиям в Крыму – Tavrida Trip, а сотрудник стал партнером. А спустя некоторое время один из моих топ-менеджеров «360 ФЛЭТ» предложил идею создания консьерж-службы в Крыму. Регион уникальный, перспективы фантастические, много нюансов и работа по обеспечению отдыха для VIP будет всегда. Так появился проект Tavrida Prime, и опять наемный сотрудник стал партнером.

В своей работе я всегда задавал себе вопрос: «А можно ли сделать проще, быстрее, лучше?» Да, я просто ненавижу пустую работу! Поэтому всегда искал все более и более точные и эффективные инструменты. Сразу после переезда в Москву я в течение двух лет прошел все ступени обучения в области НЛП, став НЛП-мастером, получив международное звание – Master Practitioner in the Science and Art of NLP. Эти знания и навыки вывели меня в премьер-лигу по переговорам и влиянию. Разница стала очевидна очень быстро. Затем был МВА по специальности «политические и бизнес-коммуникации», а позже – защита звания «доктор делового администрирования» (Doctor of business administration).

Каждое занятие, каждый час, проведенный за партой, я пытался переварить и превратить в конкретный рабочий инструмент. Если лекция не несла никакого для меня смысла, я мог встать и уйти. И меня не очень интересовало мнение преподавателя, который, работая в бизнес-школе, на годы отстал от реальности. Меня интересовало то, как я могу переложить знания на практику, как я могу сделать свой бизнес еще более эффективным и прибыльным. А позже я пришел к тому, что хочу управлять бизнесом на метауровне. Операционка стала проста, очевидна и неинтересна.

Я решил стать управленцем управленцев. И постепенно возникли задачи по формулировке метастратегий, долгосрочному планированию и влиянию на метауровне. Почти четыре года ушло на формулирование не просто принципов, а конкретных практических инструментов для того, чтобы стать Boss of the bosses. То есть тем, кто управляет управленцами, создает смыслы для очень грамотных и умных людей, обладающих мощной энергией и харизмой, для тех, кто сам управляет целыми коллективами и имеет за своими плечами уникальный многолетний опыт. Итак, позади более 20 лет личного опыта, семь лет, проведенные за партой уже в зрелом возрасте, и ответы на вопросы, которые 99,9% людей себе даже не задают.

Если вы входите в эти 0,1%, то мы можем с вами продолжить. Скорее всего, все, что вы прочтете дальше, даст вам изысканную пищу для ума. Вы получите в свое распоряжение технологию, которая необычайно глубока в своей эффективности и области приложения, но в то же время проста и логична, потому что основана на законах природы и эволюции.

Об идеологии

Идеология (греч. ιδεολογία, от греч. ιδεα – «прообраз», «идея» и λογος – «слово», «разум», «учение») – учение об идеях.

Понятие «идеология» появилось в XVIII веке и было введено французским философом и писателем Этьеном Бонно де Кондильяком. Он использовал термин «идеология» в своей книге «О духе законов», где он описывал идеологию как науку о мышлении, которая изучает связи между понятиями, языком и обществом. В последующие годы понятие идеологии стало широко распространено и использовалось для описания системы идей, убеждений и ценностей, которые приводят к определенным политическим, экономическим или социальным результатам.

В рамках этой книги и своей работы как консультанта я подразумеваю понятие идеологии как собрания высших ценностей – идеалов о смысле жизни, мотивирующих человека и общество на намерения и действия. Мне наиболее близко понятие идеологии, когда его производят не от слова «идея», а от слова «идеал». Идеал – это предельное целеполагание в человеческой деятельности и развитии. Набор конкретных, частных идеалов как ценностей – это и есть идеология, рассматриваемая в моей работе. Если предпринимателю удастся соединить свою идею с высшими идеалами общества, а также выполнить необходимую функцию в нужный момент и в нужном месте, то он будет обречен на успех. Сформируйте свои бизнес-идеи и приблизьте их к идеалам.

Без высшей идеи не может существовать ни человек, ни нация.

Ф. М. Достоевский

Удивительно, но человечество, несмотря на свою якобы несокрушимую мощь, оказывается невероятно уязвимым в своей зависимости от идей. Политические, религиозные, бизнес-идеи и множество других систем мышления становятся призмой, через которую люди воспринимают мир вокруг себя, определяют свое место в нем и выбирают свой путь. Эти системы становятся их верованиями, которые порождают эмоциональные и фактические реакции в физиологическом смысле, то есть движут их к действиям.

Взгляните на религиозного фанатика, который с исступлением защищает свою убежденность в правильности именно его веры. Или на футбольного болельщика, который не может признать существование какой-либо другой команды, кроме своей. Знакомо? Да, и это только маленький пример того, как идеи захватывают наши мысли и действия. Но как можно использовать эти принципы и закономерности на благо? Как предпринимателю взять подобную древнюю технологию себе на вооружение? С чего конкретно начать? В качестве метафоры предлагаю следующее изречение Антуана де Сент-Экзюпери:

«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».

Именно оно позволило мне объединить многие мои мысли и озарения в этой области. Однако начинал я с того, что обратил внимание на удивительную особенность. В начале 2000-х, работая с розничными магазинами в качестве менеджера по продажам, я регулярно объезжал точки и много раз видел соперничество представителей двух иностранных брендов газированной воды. Удивительно, но один бренд, независимо от представителя, практически всегда одерживал верх. Они имели лучшие места на полках, лучшую выкладку и вообще претендовали на то, чтобы вообще снять второй бренд с продажи полностью. Хотя с обеих сторон работали молодые ребята примерно одного возраста с одинаковым уровнем дохода. Я наблюдал эти сцены и мог объяснить и сформулировать для себя эту ситуацию лишь тем, что один представитель «более заряжен». Но вот что это значит и из чего это состоит, а главное, как это воссоздать в бизнесе мне как управленцу, – для меня было загадкой.

Рассуждения Майкла Корлеоне

Мой опыт

Долгое время подобные ситуации активно привлекали мое внимание. Это происходило даже в моей компании, когда я только начинал свой путь с продажи автотоваров. Наша команда сейлзов была поистине лучшей в городе. За полтора года компания заняла крупную долю рынка, а затем, с моим приходом, активно расширялась в Северо-Западном регионе. Нас было не остановить, о компании ходили легенды, что мы занимаемся чем-то нелегальным, иначе объяснить такой рост никто не мог.

Я был свидетелем и участником потрясающих кейсов. Коммерческий директор, уникальный человек с опытом работы в табаке и рекламе, приезжает на переговоры в крупные западные нефтяные компании, владеющие сетью АЗС, и в течение двух часов меняет их отношение с пренебрежительно-брезгливого на теплое и дружеское. Пожимание рук, объятия и взаимное желание начать работу. Естественно, сделки заключались быстро и надолго, а конкуренты снимались с полок навсегда. Однако спустя пять лет, когда я занял управленческую должность в московском офисе, выяснилось, что подобная «заряженная» атмосфера была только в питерском офисе. И это меня сильно разочаровало, так как мне казалось, что головной офис должен как минимум задавать темп и показывать пример. Спустя несколько лет, когда я возглавлю московский офис швейцарской компании, я увижу аналогичную ситуацию, когда мой офис спустя пять лет стал на голову выше по эффективности, чем головной офис в Женеве. И этот перекос в системе стал создавать весьма неожиданные ситуации. С этого момента я начну еще более активно изучать этот вопрос.

Все начинается с руководителя. Как говорил мне один умный и опытный человек, «компания является проекцией шизофрении ее босса». И тут вряд ли можно поспорить. Руководитель делится с подчиненными своей картиной мира, и далее от ее качества зависит успешность всей компании. Упрощенно говоря, если руководитель верит, что он может влиять на мир, он силен, умен и влиятелен, то и подчиненные постепенно перенимают это видение и ощущение себя в этом мире. Они постепенно начинают работать с новых позиций и постепенно становятся тем, во что верят. Это лидерство в чистом виде.

Однако я решил пойти дальше. А что если руководитель не может лично присутствовать и ежедневным личным примером вытягивать весь коллектив? Если компания небольшая, то личное наставление и присутствие важно и ценно. А если мы имеем дело с крупной компанией, которая имеет несколько офисов в разных городах? А если в разных странах? А как удается удержать транснациональным корпорациям единый подход в работе? Известная сеть быстрого питания (фастфуда) одинаково эффективна и прибыльна во всех странах, где она работает! Сладкая американская газировка также вкусна и занимает лидирующие позиции на полках магазинов и в сердцах покупателей.

И сфера моих исследований сместилась в сторону западных компаний, работающих в России. На тот момент я сам возглавлял офис швейцарской компании, и это дало мне неоценимые возможности заглянуть за ширму, а также доступ к общению с топ-менеджерами западных компаний. И здесь меня ждало очень много открытий и уникальных знаний.