Текст книги "Цельность лидера. Как добиваться сверхрезультатов от себя и своей команды"

Шаг четвертый. Мечты и шаблоны

Раньше в тюбиках зубной пасты выпускающее отверстие было тонким, как, например, в колпачке шприца, – том, в который вставляется игла. В компанию-производителя пасты однажды пришел человек, добился встречи с руководством и предложил: он им рассказывает, как увеличить доходы производства в несколько раз, а они платят ему за это миллион долларов. После заключения договоров и обсуждения условий, он сказал: «Просто увеличьте диаметр выходного отверстия на пару миллиметров». Генеральный директор секунд десять ошалело смотрел в пространство, потом вызвал весь свой менеджмент, выругался и спросил: «Почему никто из вас не предложил этого раньше?!» С тех пор у всех тюбиков зубных паст широкие «горлышки».

Такие специалисты называются «trouble-shooters». «Истребители проблем» – высококлассные бизнес-эксперты, которых конкуренты ищут, переманивают и скрывают друг от друга. Они находят парадоксальные решения, увеличивая доходы заказчиков на миллионы, десятки, сотни миллионов долларов. Один из самых известных примеров – история с телефонными справочниками «Желтые страницы». В Америке их выпускали две конкурирующие фирмы, и ни одна не могла вырваться вперед. Неудивительно – справочники были совершенно одинаковые: и по содержанию, и по количеству страниц, и по формату. Война за рынок была жестокой и беспринципной, в ход шли любые методы, но ничего не помогало. Тогда одна из фирм пригласила trouble-shooter’а и через очень короткое время их конкуренты разорились. Совет, который дал эксперт, поражал простотой и очевидностью. Справочник предлагалось сделать меньше форматом, следовательно, и более толстым. Но зачем?! А дело в том, что покупатели обычно брали в офисы по несколько справочников, и они, одинаковые, лежали на столах стопкой. Было все равно, какой схватить первым. Но после изменения формата справочник компании-победителя всегда оказывался сверху – ведь маленький и толстый томик автоматически кладешь сверху. По-другому просто неудобно…

Стать «истребителем проблем» – это и была моя мечта, ради которой я рванул в Москву. Мечта – необязательно что-то эфемерное. Если ты умеешь претворять мечты в цели, цели в задачи, а задачи в результаты, то мечта – это хороший ориентир. Возможно, если бы я поехал просто так, наудачу, у меня бы ничего не получилось. Да и зачем было ехать в никуда – в Новосибирске у меня был свой небольшой бизнес, на жизнь хватало. Но я мечтал стать экспертом по управлению, антикризисным менеджером. Прийти в команду, настроить, отладить, улучшить. В двадцать три года я вдруг понял, что мне очень нравится мой город и моя страна. И именно поэтому из города я решил уехать. Я рассуждал так: если останусь здесь, то, даже добившись успеха, смогу оказывать влияние, максимум, на свой регион. А мне очень хотелось наводить порядок в разных бизнесах. Тогда мне и пришла мысль создать компанию, в конечном счете оказывающую позитивное влияние на всю страну и, как получилось в итоге, даже не на одну. 31 декабря 2003 года на поезде выехал из Новосибирска на запад, в столицу. Встретил Новый год в купе – в этом было что-то символичное. 2 января я прибыл на Ярославский вокзал с двумя сумками и семью тысячами рублей в кармане, не зная даже, где буду ночевать. Было холодно, но эмоции помогали не замерзать. Первые 5 лет в Москве главным моим способом передвижения было метро. До сих пор отлично ориентируюсь там и не испытываю неудобств, если надо воспользоваться этим видом транспорта.

Я очень люблю Queen. Не только саму музыку, но и стратегию, которую группа избрала на рынке и которая мне тоже очень близка. Я уверен, что именно в этой стратегии причина феноменального успеха Фредди Меркьюри и его команды – и в этом смысле он тоже оказался гениальным trouble-shooter’ом. Творчество этой группы невозможно охарактеризовать одним словом, оно находится на стыке многих других стилей и течений. Это и не рок, и не поп, и не диско, и не госпел – это все вместе. В то время никому просто в голову не приходило, что можно не пристегиваться ни к одному жанру, а существовать сразу в каждом из них. Как в истории с тюбиком – просто увеличить «горлышко» восприятия музыки. Этим они и завоевали мир.

Я тоже не люблю быть до конца определен. Practicum Business School – сплав разных инструментов для бизнес-лидеров, которые объединяет лишь то, что все они эффективно работают. Это обескураживает и подкупает. Однажды Фредди Меркьюри пришел к продюсеру и предложил выпустить «Богемскую рапсодию». Убеждал, что это новый стиль, который скоро обязательно «выстрелит». Но тот продюсер не поверил: ведь «Богемская рапсодия» – это и правда черт знает что такое. Это произведение поражало своей творческой наглостью. Конгломерат разных мелодий и стилей, под нее невозможно танцевать, ее даже спеть толком нельзя. Этот продюсер чувствовал себя слишком сильным, чтобы позволить себе просто поверить, что это выстрелит. Он не умел мечтать. Не захотел двигаться вперед под чужим лидерством к общей большой цели. В итоге проиграл и потом кусал локти. А сколько раз издательства отказывали Джоан Роулинг в публикации первой книги про Гарри Поттера!..

Мир жесток, но не злонамерен. И это важно осознавать! Да, в нас не всегда и не все верят. Когда в 2004 году я уезжал из Новосибирска, очень многие ребята, с которыми мы дружили, смеялись, дрались, играли и даже строили тот самый шалаш, те, которые привыкли мне верить, – на этот раз крутили пальцем у виска: «Он сошел с ума, куда он поперся и что он там будет делать?! Еще один “достигатор” в Москве». Честно говоря, я не знаю, где они сейчас и чем занимается большая часть этих «друзей». Но среди них было несколько человек, которые сказали: «Красавец, давай, мы знаем, что у тебя все получится!» Да, их было меньше. Скажем прямо – всего двое. Из нескольких десятков моих, как я тогда думал, друзей и приятелей. С этими двумя парнями мы могли бы продолжать дружить, заниматься спортом, делать бизнес – я их звал с собой. Но переезд им показался слишком пугающим решением, слишком рискованным шагом, и они остались. Впрочем, они меня хотя бы поддержали. И не ошиблись. В Москве у меня все получилось. Не сразу, но получилось. Теперь у меня замечательная семья, шикарная команда, офис на 54-м этаже небоскреба «Москва-Сити» и любимое дело, которым я с удовольствием занимаюсь уже более 15 лет. И я в нем – главный постановщик целей.

Главное:

1. Если уметь претворять мечту в цели, цели в задачи, а задачи в результаты, то мечта – это хороший ориентир.

Шаг пятый. Игра не должна заканчиваться

Мамин отец, мой дед Виктор, был и остается для меня образцом семейного лидерства и спортивного образа жизни. Он до сих пор бегает кроссы, считает пройденные шаги, и по здоровью и бодрости даст три километра форы большинству молодых людей. Дед всегда был в такой прекрасной форме, что, когда он приходил за мной в школу, меня постоянно спрашивали: «Это твой отец?» Дед никогда, как мы сейчас говорим, «не продавал мне идею» заниматься спортом, но сам его облик и его образ жизни настраивали меня на это с раннего детства.

Он никогда не ленился что-то сделать для дома и не боялся никаких трудностей. У него всю жизнь были права, но никогда не было машины. Он ездил на велосипеде-«спортивнике» – были в советском прошлом такие средства передвижения с рулем в виде бараньих рогов, – и на нем умудрялся перевозить на дачу все, что угодно: от банок под «закрутки» до строительных материалов. Но сейчас я хочу рассказать про другое. Дедушка был и есть страстный коллекционер. Значки, марки, что-то еще. Но одно его увлечение меня мотивирует до сих пор! Он «коллекционировал» реки, которые переплыл. Их несколько десятков. И пару раз он едва не утонул.

Я был совсем маленький, когда произошло и мое «знакомство с водой». При весьма трагических обстоятельствах. Многие сейчас этого даже не вспомнят, но в советское время у некоторых больших магазинов сооружали систему технических «фонтанов». По сути, это были закрытые сеткой бассейны, резервуары с водой, внутри которых находились выведенные из магазина наружу трубы.

Как-то раз зимой забрали меня из детского сада, и мы пошли в магазин. Я, как полагается советскому ребенку, был в тяжелой мутоновой шубе, подпоясанной солдатским ремнем, и в шапке на резинке. В руках – палка с натянутой капроновой ниткой, которая для меня была луком Робин Гуда. Младшую сестру впереди везли в коляске. Ей было около годика, значит мне – четыре. Мама зашла в магазин, бабушка стояла на улице с коляской, а я перелез через ограждение и спрыгнул на лед. Вода в резервуаре замерзла и превратилась в каток, и только в том месте, где в бассейн из магазина выходили трубы, лед был тонкий. И я, размахивая луком, отправился исследовать эти таинственные пространства.

Я успел сделать несколько кругов, когда вдруг поскользнулся на намытом водой пятачке и, проломив подтаявший лед, ухнул в полынью. Лук куда-то уплыл. Я успел ухватиться за трубу, и в этот момент в голове происходит следующий диалог: «Надо кричать. – Нет, это стыдно. – А что поделаешь?» И я заорал, как Андрей Миронов на необитаемом острове в фильме «Брильянтовая рука»:

– Помогите! По-мо-ги-те!!!

Меня быстро вытащили подбежавшие парни, а я рыдаю и кричу: «Лук! Где мой лук?» Они вытащили из воды и лук, вручили его мне, а меня вручили моим перепуганным родителям. Магазин уже закрылся на обеденный перерыв, но его открыли, натерли меня прямо в торговом зале спиртом. Потом мы прибежали домой, меня засунули в горячую ванну и все сгрудились рядом с умилением смотреть, как я плюхаюсь с игрушками.

Мне казалось, что я все забыл, как только оказался в ванне, но потом оказалось, что на долгие годы этот случай определил мои отношения с водой. Я не умел плавать до пятого класса – я боялся воды. И вот тут мне на помощь пришел дед. Я видел, как он плавает, и вслед за ним стал пытаться как-то барахтаться, научился кое-как плавать по-собачьи, на самой мелкоте. Он посмотрел на меня и сказал: «Давай переплывем пруд!» А для меня в тот момент было что пруд переплыть, что океан – примерно одинаковые по сложности задачи.

Я был в ужасе, я даже не знал, что этот страх так глубоко во мне засел. Как говорится, разум не осознает, а тело помнит. Но дед для меня был непререкаемым авторитетом, я знал, что с ним мне ничего не грозит. До сих пор я помню этот вечер: мы спускаемся вдвоем к воде по бетонным плитам, над нами полыхает закат, мы входим в воду. И плывем. Рядом дедовское плечо. И несколько десятков переплытых дедом рек. Мы медленно, но все же добрались до противоположного берега, и для меня это был огромный, как говорят сейчас, личностный успех. Я победил эту дистанцию.

Когда я проходил свой первый Ironman, мне нужно было проплыть 3,8 километра. Я проплыл 4,5 из-за того, что петлял. И на дистанции постоянно вспоминал этот случай. Когда я плыву, я часто думаю про моего деда Виктора. Как он тогда мастерски убил мой страх.

И еще я думаю о том, что у нас нет выбора – быть или не быть лидером. Если вы человек семейный (а большинство людей все-таки женятся или выходят замуж), вам волей-неволей придется лидером стать. Хотя бы для своих детей. Хотя бы на каком-то их жизненном этапе. В семье лидеры меняются – к этому нас подталкивает само течение времени.

Если лидер не развивается и утрачивает навык постановки цели и мотивации, кто-то другой приходит на его место и поднимает знамя, выпавшее из усталых рук. Это не борьба за власть, это неизбежный эволюционный процесс. Чтобы сообщество людей развивалось, кто-то должен его вести. И если один лидер утратил свою ведущую силу, в команде появляется другой, созревший для этой роли человек и синхронизирует команду под новую цель. Как правило, это кто-то из участников проекта, а не люди со стороны. Если же команда жестко заточена на выполнение устаревших целей и вслед за уставшим лидером способна только двигаться по инерции и пожинать плоды прошлых урожаев, новый лидер создает новую цель и собирает новую команду.

Цель должна быть большой, а после ее достижения обязательно должна появиться новая. Вы стали лучшими на своем рынке – есть множество новых ниш внутри вашей отрасли. Вы заработали 20 миллионов долларов и уже можно переезжать на Бали, но вы попросту не хотите этого, потому что видите еще более заманчивые перспективы. Игра должна продолжаться, «Show must go on» – так пел Фредди Меркьюри, уже будучи смертельно больным, но не утратившим своих лидерских качеств. Кто-то говорит: «Нет, это не мое, я уже добился всего, чего хотел». И уходит. Но всегда приходят новые люди. Рефреш (от английского «refresh» – освежение) цели – это рефреш команды. Это новая синхронизация новых людей с новыми задачами.

Поэтому ни одна цель не является окончательной, цели время от времени должны подвергаться обновлению. Мы получаем новые данные, мир меняется, и если мы остаемся «олдскульными» (от английского «old school» – старая школа), то и команда скоро станет сборной пенсионеров в чемпионате по шашкам среди палат тихой богадельни. Цель, команда и мотивация находятся в постоянном потоке обновления. Но этот рефреш хорош только тогда, когда вы движетесь в русле одной большой и общей суперцели. Например, у нас в Practicum Business School это стремление создать новое поколение лидеров, способных действовать в реальной жизни и менять мир к лучшему. Это высокая цель, она многих зажигает, но это не значит, что все ее разделяют безоговорочно. В команде есть стопроцентные единомышленники, а есть те, кому просто удобно и нравится двигаться вперед вместе с нами. И это нормально. Чем более амбициозная цель у вас как у лидера, тем больше разных сильных и ценных людей могут вписаться в вашу команду.

Самая простая иллюстрация: ты, как глава семьи, понимаешь, что у твоих детей могут быть свои цели, но ты, как лидер, должен сделать так, чтобы они совпадали с общими целями семьи, поддерживали и развивали их.

Семья – это лучшая твоя команда. Твоя главная игра. Почему, когда дети вырастают и уходят из родительского дома, родители начинают болеть и тосковать? Они теряют игру. И хорошие дети должны думать о том, как создать им новые цели, вовлечь их в новую игру. Подкидывают внуков, помогают на даче, берут с собой в путешествие, увлекают новым хобби – то есть создают следующие смыслы. Делают рефреш целей – подобно тому, как когда-то то же самое делали для них состарившиеся теперь родители.

Мой дед захотел построить вторую бытовку. Конечно, мне было проще и спокойнее нанять рабочих, которые сделали бы это быстро. Но вместо этого я приехал к нему, и мы вдвоем взялись за дело. Планировали, как ее строить, из какого материала, где ставить. Получилось ли у нас лучше, чем у профессионалов? Не уверен. Но знаю точно, что это одно из важнейших моих дел. Дед был страшно вовлечен, и я чувствовал, насколько для него это важно – построить еще что-то ценное для семьи.

Сначала старшие учат нас плавать – потом мы держим их «на плаву» столько, сколько у них хватает сил. Когда-нибудь придет наше время строить что-то на загородном участке. И я делаю максимум, чтобы мои дети помогали мне в этом через «…цать» лет. Игра должна продолжаться. Это важное понимание, сформулированное в семье, имеет смысл переносить и в деловую команду.

Главное:

1. Если лидер не развивается и утрачивает навык постановки цели и мотивации, кто-то другой приходит на его место.

2. Цель должна быть большой, а после ее достижения обязательно должна появиться новая.

Шаг шестой. Быть, делать, иметь

Цели мы всегда рассматриваем в разрезе трех составляющих: быть, делать, иметь. И сейчас я расскажу, как это применить к личным целям и к бизнесу.

Когда речь идет о личных целях, то это можно рассмотреть как любой компонент по отдельности. Если начать с компонента «быть», то вопрос звучит так: кем ты хочешь стать? Какой статус или роль хотелось бы приобрести? И это может быть все что угодно. Главное, чтобы нравилось и вдохновляло. К примеру, у кого-то есть мечта получить новую должность – стать руководителем, кто-то хочет стать участником соревнований и получить статус IRONMAN, кто-то мечтает стать родителем – папой или мамой. Примеров можно привести много. Например, в детстве мы часто отвечаем на этот вопрос гораздо быстрее и легче. По крайней мере – до определенного возраста. Стать космонавтом, балериной, военным, учителем, инженером, программистом, предпринимателем, спортсменом и т. п. Все это цели, которые лежат в категории «быть».

Но цель также может быть направлена на «делать». К примеру: я хочу играть на гитаре, пианино, барабанах. Хочу бегать или заниматься фитнесом. Путешествовать, преподавать, играть в гольф, рыбачить, рисовать, заниматься вокалом, кататься на велосипеде и т. д. При этом я не стремлюсь стать вторым Денисом Мацуевым, Арнольдом Шварценеггером или Федором Конюховым. Мне достаточно проводить за этим занятием какое-то время. Речь идет о желании заниматься любым делом, которое нравится. Это можно назвать личной целью в категории «делать».

Также и с категорией «иметь». Хочу иметь дом, автомобиль, деньги, компьютер, телефон, новую удочку, шубу, книгу, часы, яхту и т. п. И даже ценные связи – они тоже могут быть целью, которая лежит в категории «иметь». Важно понимать, что личные цели – это исключительно ваше личное дело, а соответственно, они не нуждаются в одобрении или в согласовании с кем-либо. Они должны зажигать и делать счастливее именно вас – и точка. Как говорит мой друг: есть цели правильные, а есть свои.

Соответственно, когда создаются цели, нужно смотреть на все три составляющие: быть, делать, иметь. Кто-то найдет свои цели в разрезе «делать». Как я сказал выше – кому-то может нравиться процесс. Например, кататься на велосипеде или бегать. Танцевать или петь. Просто процесс и все.

Когда мы хотим создать цель для бизнеса, то нужно смотреть на категорию «иметь». То есть – что вы хотите создать в итоге? Бизнес-цель должна быть большой. И как раз именно в бизнесе больше всего путаницы по поводу формулировок и создания целей! На самом деле, когда мы создаем бизнес-цель, то она всегда должна быть выражена глаголом совершенного вида. Создать, построить, организовать, сделать – а не создавать, строить, организовывать, делать. Это не должно быть «процессом». К примеру, дарить радость как можно большему количеству людей – это не цель! Потому что невозможно мечтать прийти в «процесс». Это не конечная точка. Это больше похоже на миссию, предназначение. А цель – это конкретный результат, именно конечная точка, то, что хочется создать, достичь, получить. Пример цели: «Стать самой крупной в стране и использующей уникальные технологии компанией по продаже». Или: «Построить международную компанию в сфере ИТ, с крутейшей и устойчивой к любым экономическим и политическим изменениям бизнес-моделью». Или: «Создать уникальную компанию по строительству малоэтажных качественных домов, которая задаст новый тренд и стандарт на рынке недвижимости». Итак, формулировка цели для бизнеса всегда должна быть в результативной категории – «иметь».

Цели у всех свои, а способ, маршрут – это то, что объединяет разных людей в группу. Очень важно правильно создать цель и правильно сформулировать миссию/предназначение. Например, есть сеть магазинов низких цен FixPrice. Можно сказать что их предназначение – продавать дешевый товар ради быстрого оборота и легкого заработка. Под это сложно будет формировать команду и завоевывать сердца клиентов.

А если сформулировать по-другому: предоставлять возможность приобретать необходимые товары для быта по самым низким ценам, – то это уже миссия, способ, маршрут, который может привести к достижению бизнес-цели. А самое главное – под это можно объединять людей в команду!

Главное:

1. Есть цели «правильные», а есть свои.

2. Быть, делать, иметь – три категории для создания личных целей.

3. Не «куда идти», а «куда прийти». Результаты и цели определяются только глаголами совершенного вида.

Шаг седьмой. А царь – не настоящий: три вида лидерства

Существует три типа лидерства: статусное, ресурсное и реальное. Сразу скажу, что первые два – во многом иллюзия. Вся суть статусного и ресурсного лидерства заключается в том, что пока у человека есть статус или ресурсы, у него есть влияние, и его будут слушать и выполнять его распоряжения. Но как только человек лишается статуса или пропадает доступ к ресурсам, его «лидерство» заканчивается.

Реальное лидерство – это когда человек, не всегда имея статус и ресурсы, может оказывать на группу влияние за счет постановки большой цели, грамотного управления и достижения результатов.

«Быть, делать, иметь» – эта формула важна не только для определения целей, но и для понимания самого себя. Сегодня многие зациклены не на том, что делать и что созидать, а на том, какое занимать положение. Это и есть «статусное лидерство». Важна только должность или только побочные признаки успеха в виде окружающих человека вещей и демонстративного потребления.

Мы видим это в некоторых бесполезных чиновниках, кичащихся своим положением, или золотой молодежи, ничего еще не умеющей, но все уже имеющей. И это попадает в категорию «ресурсного лидерства». Но как только человек утрачивает ресурс или статус – он утрачивает и свое лидирующее положение. Всем вокруг тут же становится очевидным, что «король-то голый!»

Настоящий лидер всегда заточен на результат – ему важно чего-то добиваться, то есть делать и создавать. И тут уже мы имеем дело с «реальным лидерством». Это когда у человека может не быть высокого статуса и изобилия ресурсов, но тем не менее он оказывает влияние на других и пользуется высоким авторитетом.

Лидерство – это всегда про позитив, негативного лидерства не бывает. В основе настоящего, реального лидерства, всегда лежит созидание чего-то достойного. Да, мы знаем много примеров из истории о сильных личностях, которые творили страшные дела. Но давайте посмотрим: а чего в итоге достигли тираны и деспоты? Разве по большому счету они хоть в чем-то победили? Финал у каждого всегда был один и тот же – разрушение, проигрыш и гибель. Причем не только самого «отрицательного лидера», но и его команды.

Как сказал один великий человек, нет проблем с мечтами и хорошими идеями, есть только проблема с их достижениями. Всех время от времени озаряют свежие, необычные, креативные идеи. Но как много людей переходит на следующий этап – к их воплощению? Ведь для этого нужно знать – как.

Тут мы нос к носу встречаемся с распространенным парадоксом: одно из свойств лидерства – это влияние, но есть категория людей, которые хотят быть «абстрактным» лидером. Они хотят быть лидерами мнений, влиять на настроения, чтобы их слушали и уважали… Но при этом не желают нести всех сопутствующих трудозатрат.

Есть огромное количество брошюрок, методичек, учебников и трактатов о высшем смысле лидерства. Есть множество коучей, тренеров и спикеров, которые рассуждают на эту тему и даже учат других. Но именно поэтому мы говорим не об абстрактном, а о практическом лидерстве. Лицом к лицу, глаза в глаза.

Лидерство – это история не про «как наименее безопасно для себя расширить зону комфорта». Людям свойственно идти по пути наименьшего сопротивления, а этот путь не всегда ведет к желаемому результату. И главная задача лидера – помочь преодолеть все сложности на пути к цели, как бы ни было тяжело. Хороший пример из истории: полководец Александр Васильевич Суворов, который во многом разорвал шаблоны классических решений военных управленцев того времени. Здесь надо отступать – значит, наступаем. Нельзя штурмовать крепость с этой стороны – значит, штурмуем именно с этой стороны. Он многое делал на противоходе. Потому что по течению плывет только мертвый. А осетр продолжает свой род лишь благодаря тому, что на нерест идет против течения.

Главное:

1. Три вида лидерства: статусное, ресурсное и реальное.

2. Всегда развивайте РЕАЛЬНОЕ лидерство.

3. Настоящий лидер всегда заточен на результат – ему важно чего-то добиваться, то есть делать и создавать.