Текст книги "Генерация прорывных идей в бизнесе"

Второй этап: анализ имеющихся сегодня ресурсов, необходимых для достижения цели через пять лет

Цель этапа: проанализировать сильные стороны, а также зоны роста (слабые стороны, нуждающиеся в развитии[13]13
  Выражение «слабые стороны» умышленно нами не используется по следующим причинам: во-первых, оно лишь фиксирует недостаток, не предполагая возможности его исправления; во-вторых, невольно воспринимается участниками как специфический элемент критики; наконец, кое-кто, опять же непроизвольно, может отнести озвученные замечания на свой счет, что впоследствии способно привести к непродуктивной установке «оправдываться», искать причину проблемы вместо конструктивной установки «предложить решение». Именно поэтому мы используем более оптимистическое выражение «зоны роста», которое изначально рассматривает недостаток как временное состояние системы, содержащее потенциал для ее дальнейшего развития.


[Закрыть]) партнера компании по состоянию на сегодняшний день.

Схема этапа:

Две команды продолжают работать в прежних составах; им выдаются листы с результатами домашнего задания «Характеристики партнера сегодняшнего дня». Каждая команда выделяет, исходя из полученных результатов, 10 основных характеристик партнерской сети компании по состоянию на сегодняшний день.

Затем каждая команда ранжирует получившиеся списки от наиболее важных к наименее важным.

Время на выполнение задания: 10 минут.

Каждая команда по очереди называет по одному пункту из своего списка, начиная с наиболее важного. Фасилитатор фиксирует каждый названный пункт, формируя единый, аккумулированный список. Пункты, будучи единожды озвученными одной командой, больше не повторяются другой.

Время на выполнение задания: 10 минут.

Задача данного шага – выделить из сформированного на предыдущем шаге портрета партнера сегодняшнего дня сильные стороны и зоны роста и соотнести их с целью развития партнерской сети на пять лет.

На самом первом этапе сессии участниками был составлен портрет идеального партнера на перспективу пяти лет (цель развития партнерской сети на пять лет). Список сильных сторон и зон роста, актуальных с точки зрения сегодняшнего дня, нужно соотнести с данным портретом. Сильной стороной участники считают ту характеристику партнера сегодняшнего дня, которая соответствует портрету идеального партнера через пять лет, зоной роста – ту характеристику, которая данному портрету не соответствует.

Выделенные сильные стороны и зоны роста партнерской сети влияют в том числе и на качество услуг, предоставляемых клиенту как конечному потребителю: сильные стороны – это то, что повышает качество услуг, зоны роста – то, что их пока еще понижает и способно привести к потере клиента.

Команды продолжают работать в тех же составах, что и на предыдущем шаге.

Первая команда в течение 10 минут отбирает из портрета партнера сегодняшнего дня перечень из семи сильных сторон партнера.

Вот примеры сильных сторон:

• глубокое знание продукта компании каждым специалистом партнерской организации;

• эффективное взаимодействие с региональными промышленными союзами для получения новых клиентов и т. д.

Вторая команда, также анализируя портрет партнера сегодняшнего дня, в течение 10 минут готовит список из семи зон роста партнера.

Вот как могут выглядеть отдельные пункты их списка:

• неэффективная система рыночного продвижения;

• инертность в освоении новых схем работы и т. д.

Команды ранжируют свои списки по степени важности. Более значимой оказывается та сильная сторона, которая максимально способствует достижению цели развития партнерской сети в пятилетней перспективе, и та зона роста, что в наибольшей степени препятствует движению к данной цели.

По истечении 10 минут команды презентуют свои списки.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Вот что должно стать итоговым результатом второго этапа:

• согласованная точка зрения всех участников сессии на сильные стороны партнера, а также на зоны его роста по состоянию на сегодняшний день;

• согласованная оценка степени влияния данных характеристик на достижение желаемой цели через пять лет.

Третий этап: постановка цели на год для реализации программы на пять лет

Цель этапа: разработка программы действий по развитию партнерской сети на год как первый шаг к достижению идеальных характеристик партнера через пять лет.

Схема этапа:

Задача группы – выделить те характеристики партнерской сети, которые нуждаются в развитии в самую первую очередь.

Весьма широкое распространение получил такой подход к развитию компании, когда основное внимание уделяется слабым сторонам (зонам роста). Все основные ресурсы используются управленческой командой для того, чтобы «заполнить пробелы» и усилить слабые стороны.

Альтернативный подход, рекомендуемый нами, опирается на использование имеющихся ресурсов для развития и укрепления сильных сторон, определяющих конкурентные преимущества организации.

Секрет правильного распределения энергии[14]14
  Тернер К. Подстрелите обезьянку! Секреты нового мышления в бизнесе. – Киев: «София»; М.: ИД «София», 2003. – С. 11–12.


[Закрыть]

Созвав своих помощников, купец Нэн гордо объявил: «С сегодняшнего дня к нам присоединяется мой старший сын Ни. Обучавшие его наставники поручились, что он станет незаменимым работником».

Нэн, начинавший дело с нуля, решил дать сыну глубокое и разностороннее образование, поэтому были наняты лучшие учителя. Особенно заметные успехи Ни делал в риторике и полемике, однако его достижения в бухгалтерии оставляли желать лучшего, поэтому наставники решили изменить расписание, увеличив отведенное для этой дисциплины время за счет риторики.

– Не следует пренебрегать занятиями, которые кажутся тебе скучными, – увещевали его наставники, – ведь, не овладев бухгалтерией, ты не сможешь продолжить дело своего отца.

– Но почему я должен жертвовать тем, что вызывает мой интерес, ради того, что мне не нравится? – пытался возразить Ни.

– Потому что это закаляет характер. Лишь удвоив усилия, затрачиваемые на развитие слабых сторон, ты сможешь преодолеть свои недостатки.

Таким образом, на протяжении нескольких лет Ни пришлось трудиться, развивая свои слабые стороны. Достигнутые результаты оказались весьма посредственными, но наставников радовало, что с течением времени ученик все меньше подвергал сомнению их авторитет, а в тех редких случаях, когда ему позволяли высказаться, все больше проявлял критичность суждений. И вот наступил момент, когда удовлетворенные наставники объявили, что Ни, усвоивший науку преодоления своих слабостей, готов помогать отцу в торговых делах.

– Он будет неоценимым работником, – объявили они купцу. – Благодаря заботам сына ваша торговля станет еще прибыльнее.

Обретя полномочия, Ни стал применять усвоенные знания, и впервые за двадцать лет отцовская торговля понесла убытки.

Модель совершенствования системы через развитие сильных сторон

Мы предлагаем в самую первую очередь направить ресурсы на развитие сильных сторон и лишь во вторую, что называется, по остаточному принципу, инвестировать ресурсы в развитие сторон слабых, превращая их в зоны роста.

Прежде всего фасилитатору нужно нарисовать на листе флипчарта круг, разбитый на восемь равных секторов (см. рис. ниже).

Каждый из них будет соответствовать ключевым критериям партнера, выделенным на предыдущем (втором) этапе работы. Участникам нужно взять четыре наиболее значимые сильные стороны и, соответственно, четыре наиболее значимые зоны роста из ранжированных ранее списков и представить в виде секторов так называемого круга баланса.

Время на выполнение задания: 5 минут.

Круг баланса

Всем, что мы можем измерить, мы можем и управлять.

Принцип коучинга

Каждая из радиальных линий представляет собой 10‑балльную шкалу: центр окружности – это ноль, а ее внешний контур – высшая оценка «10», соответствующая идеальному (желаемому) состоянию той или иной характеристики партнерской сети через пять лет.

Группа оценивает по 10‑балльной шкале каждую из выбранных характеристик партнера по состоянию на сегодняшний день: 1 соответствует минимальной, а 10 – максимальной удовлетворенности тем или иным критерием.

Каждая оценка выставляется методом групповой дискуссии по результатам последующего открытого голосования.

Фасилитатор фиксирует итоговые оценки, очерчивая соответствующие зоны в том или ином секторе круга баланса (например на рис. «Круг баланса» степень удовлетворенности критерием под номером 5 соответствует оценке 3).

Выставив баллы удовлетворенности, группа отвечает на вопрос: «На какое количество баллов мы хотели бы улучшить каждый из критериев через год?» Получив ответ, фасилитатор фиксирует – уже пунктирными линиями – и эти желаемые уровни.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Группа вновь объединяется в две равные по численности команды. Первая команда формирует список задач, обеспечивающих развитие каждой из сильных сторон партнера компании с перспективой на год. Вторая команда подготавливает список задач по работе над каждой из зон роста, и опять же – на год.

Время на выполнение задания: 15 минут.

Каждая команда презентует сформированные в ходе групповой дискуссии списки задач развития сильных сторон партнера и зон его роста. Итогом этих презентаций станет объединенная программа развития партнерской сети сроком на год.

Время на выполнение задания: 20 минут.

Итак, результат третьего этапа – перспективная программа развития партнерской сети компании на год.

Четвертый этап: распределение цели на год между конкретными исполнителями

Цель этапа: формирование индивидуальной программы действий каждого из участников сессии на год в контексте развития партнерской сети компании.

Схема этапа:

Применительно к каждой задаче, обозначенной в годовой программе развития партнерской сети, группа обговаривает и фиксирует следующие параметры:

• измеримый конечный результат решения задачи;

• сотрудник, персонально ответственный за ее исполнение;

• временны́е границы (даты начала и окончания процесса, связанного с решением задачи).

Это происходит в приведенной ниже последовательности.

В контексте общегрупповых задач, связанных с развитием сильных сторон и зон роста партнерской сети, каждый из участников прописывает свои индивидуальные профессиональные задачи сроком на один год.

Время на выполнение задания: 15 минут.

Все участники проговаривают свои задачи. Фасилитатор совместно с группой перебирает каждую, фиксируя, какому из критериев-секторов круга баланса (см. рис. «Круг баланса») она соответствует. В итоге индивидуальные задачи должны «закрыть» весь список задач по развитию зон роста и сильных сторон партнерской сети, включенных в круг. В том случае, если какой-либо из критериев круга баланса оказывается не в полной мере отражен в индивидуальных задачах ответственных исполнителей или же не представлен вовсе, группа определяет, кто именно возьмет на себя персональные обязательства по заполнению выявленных пробелов.

На последнем шаге группа договаривается о системе исполнения программы развития партнерской сети на год. Эта система может иметь вид четырех мини-сессий, следующих вслед за первой сессией организационного развития с интервалом в три месяца. На этих встречах отслеживается динамика реализации годовой программы, принятой на первой сессии.

Время на выполнение задания: 15 минут.

Результат этапа: каждый из участников сессии формулирует цель своей персональной работы по развитию партнерской сети на год.

В результате проведения сессии управленческая команда приобретает следующее.

1. Четкое видение стратегии развития партнерского сбытового направления на пять лет вперед, выраженное в конкретной макроцели.

2. Четкое видение плана развития партнерской сети на год вперед. Данный годовой план является этапом реализации пятилетней программы. Каждый из участников очерчивает для себя зону персональной ответственности сроком на год, формулируя индивидуальную задачу как часть общей программы развития сбытовой сети в течение года.

3. Участники сессии утверждают систему исполнения программы на год.

Давайте подведем краткий итог главы.

Итак, путь «Через видение будущего» представляется нам оптимальным для проведения сессий организационного развития, нацеленных на стратегическую перспективу. Он активизирует творческие усилия команды, которая берет на себя риск и ответственность, связанные с формированием будущего своей организации, и закладывает основу для потенциального прорыва и веру в успех бизнеса.

В следующей главе мы:

• рассмотрим, какие именно техники генерации идей и принятий групповых решений способны усилить эффект подхода «Через видение будущего»;

• поймем, как сочетать данные техники друг с другом для получения максимально желаемого эффекта;

• подробно разберем на практических примерах методы создания прорывных бизнес-идей.

Глава 3
Техники создания прорывных идей в бизнесе. Семь стадий сессии организационного развития

В этой главе мы рассмотрим сценарий сессии организационного развития, направленной на создание прорывных идей для качественного роста бизнеса. Первый этап сессии предполагает эффект визуализации: фасилитатор просит участников представить в воображении максимально детализированную картину желаемого будущего своей организации. И только на втором этапе группе предстоит дать всесторонний анализ актуальной ситуации. Общим результатом первых двух этапов становится формулировка креативной задачи, решение которой способно привести к прорывному развитию проекта, самой компании, а также всей системы взаимодействия компании с ее внешним окружением. Открывающийся после этого максимально раскрепощенный поток творческих идей предоставляет участникам на выбор всевозможные варианты решения исходной задачи. Совокупным результатом всей сессии становится комплексная программа реализации наилучших идей.

7 стадий сессии организационного развития:

Мы хотим обратить ваше внимание на то, что от начальной стадии к конечной происходит постепенное сужение границ креативного поиска: от дискуссии с максимально широким размахом на первых стадиях до составления предельно детализированной инструкции к действию на завершающей стадии.

ВАЖНО!

В состав участников сессии по созданию прорывных бизнес-идей мы рекомендуем включать людей, которые заинтересованы в продукте, производимом компанией.

Помимо ключевых руководителей и ведущих специалистов самой компании возможный список неравнодушных и весьма полезных участников процесса творческого прорыва могут дополнять:

• покупатели;

• конечные пользователи;

• акционеры;

• независимые внешние эксперты;

• дилеры и т. д.

Благодаря этому разработанные в ходе сессии идеи в большей степени будут соответствовать потребностям рынка и инвесторов, а следовательно, будут иметь высокие шансы на действительно прорывной успех для компании в результате их реализации.

Первая стадия сессии организационного развития. Формирование картины будущего

Как мы уже сказали, сессия генерации прорывных бизнес-идей строится на основе подхода «Через видение будущего». На первой стадии групповой работы происходит совместное конструирование визуального образа желаемого результата. Фасилитатор создает стимулирующие условия для того, чтобы участники заинтересованно и неформально ответили на каждый из следующих вопросов.

• Какой бы вы хотели увидеть свою организацию и состояние стратегического долгосрочного проекта через год (через два, три, четыре и т. д. года)?

• Почему именно это для вас так важно?

• Что ценного компания будет привносить через данный проект в жизнь общества и своих сотрудников?

• Что может измениться как внутри, так и вне организации, когда результат долгосрочного проекта окажется в конечном счете достигнут?

• Каким образом и в какой степени достигнутые цели проекта будут соответствовать целям самой компании и ее окружения, а также индивидуальным целям каждого из участников команды?

• Каким образом и где конкретно достигнутый результат проекта может быть продуктивно использован в дальнейшем?

• Как вы поймете, что желаемый результат достигнут?

Основной акцент делается здесь на двух составляющих: чего именно желает достичь команда и для чего она попытается в дальнейшем осуществить задуманное?

Данные вопросы позволяют команде руководителей бизнеса сосредоточиться на ценностях, которые компания будет реализовывать в ближайшем будущем. И действительно, стратегия развития компании опирается на ее ценности.

Для ответа на приведенные выше вопросы было бы целесообразно использовать метод «Карточки образов».

Метод «Карточки образов»

Автор: техника основана на классическом мозговом штурме Алекса Осборна.

Назначение: создание образа желаемого будущего.

Сильные стороны: высокая степень вовлеченности участников в групповую деятельность.

Рекомендуемый размер группы: 8–12 человек.

Время на выполнение задания: 56 минут.

Оборудование: стикеры (по три штуки для каждого участника), два флипчарта, маркеры.

Схема метода:

Первый шаг: объединение в команды и формулировка вопроса

Участники объединяются в две команды. Фасилитатор формулирует ключевой вопрос, на который каждой из команд предстоит максимально раскрепощенно и творчески ответить, не опасаясь последующих критических замечаний в свой адрес. Вопрос таков: «Каким вы видите желаемое будущее вашей компании?» Обращаем внимание читателя на максимальную неясность и расплывчатость формулировки – это было сделано нами намеренно.

С точки зрения Алана Блэквелла, научного сотрудника Кембриджского университета, неясная и расплывчатая формулировка цели непроизвольно задействует творческое мышление и обеспечивает максимально креативные решения. Взаимосвязь неточной формулировки с активизацией творческого процесса объясняется следующим образом: по мере приближения к расплывчатой цели участники начинают, используя интуицию, видеть дополнительные возможности развития в заданном направлении и уже тогда оказываются способны детально уточнить и опредметить саму цель. И, напротив, в ситуации, когда цель групповой работы заранее максимально точно определена и структурирована фасилитатором, блокируется интуитивный поиск новых ресурсов и заметно снижается креативность предлагаемых решений.

В соответствии с вышеизложенным принципом неясности формулировки и сами ответы на вопрос, касающийся итогового решения задачи, должны быть сформулированы предельно расплывчато и без лишней конкретизации. Более того, от участников здесь требуется скорее спонтанная и эмоционально вовлеченная формулировка результата, нежели рациональная и нейтральная, аналогичная взгляду со стороны. Единственное обязательное условие при этом – акцент на желательность образа будущего (то есть цель должна представляться участникам желанной, а не навязанной им извне).

Вот как могут звучать примеры неформальной и спонтанной формулировки желаемого результата:

• все должно работать как часы;

• проблема решается сама собой, автоматически, без необходимости внешнего контроля и вмешательства;

• проблема решается раз и навсегда и больше не возникает в дальнейшем.

Второй шаг: по три ответа за одну минуту от каждого

Каждый из участников, спонтанно и максимально быстро отвечая на поставленный вопрос («Каким вы видите желаемое будущее вашей компании?»), в течение первой минуты фиксирует на стикерах три ключевые идеи.

Правила работы со стикерами следующие:

• надписи делаются маркерами;

• на каждом стикере фиксируется одна идея-образ;

• формулируя идею, нужно постараться передать самую суть, ограничившись двумя-тремя словами;

• идея может быть отражена на стикере в максимально свободной манере: в формате рисунка, мини-схемы, цифры и т. п.

Третий шаг: группировка и дополнение ответов

В течение 15 минут каждая команда в отдельности группирует стикеры по смыслу или по тематике, опираясь на уточняющие комментарии того или иного автора, а также добавляет по ходу новые идеи, полученные уже методом группового обсуждения.

Для удобства стикеры каждой команды могут быть вначале хаотично наклеены на общий лист флипчарта и уже по ходу обсуждения переклеиваться с места на место сообразно смыслу и по тематике.

Четвертый шаг: отбор ключевых ответов в группах

На этом этапе, как следует из заголовка, производится отбор ключевых идей («самых-самых») по отдельности внутри каждой из команд.

Пятый шаг: единый список ключевых ответов

Оба массива ключевых идей объединяются в общий список (команды по очереди диктуют фасилитатору по одному пункту из своего списка, исключая повторение ранее названных). Единый список ключевых ответов и есть образ желаемого будущего компании.

Шестой шаг: формулировка цели

Для формулировки конкретной цели развития бизнеса фасилитатор последовательно задает уже всей группе в целом вопросы по поводу образа желаемого будущего компании и фиксирует ответы на отдельном листе флипчарта.

• Почему именно это для вас так важно?

• Что ценного компания будет привносить через это в жизнь общества и своих сотрудников?

• Что может измениться как внутри, так и вне организации, когда это будет достигнуто?

• По каким измеримым параметрам вы поймете, что желаемый результат получен?

• К какому сроку вы хотите получить данный результат?

и другие вопросы (см. вопросы в начале раздела).

Результат: путем фиксации ярких ключевых идей шаг за шагом – как при собирании пазла – формируется объединенный образ желаемого будущего компании и конкретная цель развития бизнеса.