Текст книги "Стратегические решения в бизнесе. Российская практика"

Формирование текущей рыночной ситуации в России

Экономический рост должен направляться системой эффективных решений стратегического уровня и поддерживаться соответствующими рыночными институтами. В рамках российской социально-экономической модели до настоящего времени решить эту задачу не удалось.

Чтобы понять причины сложившейся ситуации, необходимо оценить основные факторы становления рынка в России постперестроечного периода.

Радужные надежды либеральных экономистов периода 90-х на «невидимую» руку рынка, которая сама все расставит по своим местам, оказались безосновательными.

Текущие потребительские предпочтения формируют спрос и конфигурацию конкретных рынков, но не могут задать надежный вектор долгосрочного развития национальной экономики.

Не оправдали себя и попытки заменить стратегию управлением через показатели роста ВВП, инфляции или курса рубля. Методами финансового управления не решить проблемы формирования межотраслевых балансов, построения эффективных технологических цепочек и профильных кластеров.

Сложнейший период трансформации российской экономики периода девяностых, закономерно завершившийся дефолтом, подвел определенный итог переходному периоду к рыночной экономике. При всех издержках он состоялся.

Резкое увеличение доходов от экспорта энергоресурсов в сочетании с доступом к дешевому внешнему заимствованию простимулировало мощный подъем потребительского спроса в нулевые годы. Развитие бизнеса вступило в фазу бурного роста.

Новые технологии и модели организации бизнеса приходили в готовом виде вместе с западными компаниями, осуществляющими их настройку и сервисное обслуживание. В то же время нефтегазовая сфера, оборонные предприятия, «РЖД», «Автодор», массовое строительство – в подавляющей степени функционировали на базе советских моделях организации.

Собственное машиностроение, включая организацию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, оказались непривлекательными, с точки зрения инвесторов, проще и выгоднее было купить готовое западное изделие.

Но это только часть проблемы. Удовлетворение бурно растущего спроса также в огромной степени шло за счет зарубежных производителей. Запустить механизм формирования внутренней деловой активности удалось в основном на финансовом рынке, в строительстве, торговле, рынке услуг для населения. Да и в этих сферах рост носил преимущественно экстенсивный характер. Рынок недвижимости стал играть роль фондовой биржи, строительные объекты рассматривались в качестве инструмента для инвестиций финансового характера.

Деньги населения, бюджетные инвестиции и свободные денежные потоки бизнеса в значительной части прошли мимо национальной экономики. Отрасли, напрямую не связанные с извлечением природной ренты или бюджетным финансированием, такие как машиностроение, легкая промышленность, сельское хозяйство, оказались в состоянии стагнации.

Крупные российские компании не смогли стать драйверами экономического роста. Слабые показатели внутренней эффективности в сочетании с низкой прозрачностью корпоративного контура привели к снижению уровней их капитализации и инвестиционной привлекательности.

Отечественные предприниматели малого и среднего бизнеса за редким исключением просто не набрали достаточной силы для конкуренции с зарубежными производителями на внутреннем потребительском рынке. Показательна ситуация, сложившаяся в продуктовой рознице. В российский город приходит современный западный формат типа «Ашан», «Глобус», «Метро». Для потребителя очевидна текущая выгода: низкие цены, огромный ассортимент, комфортные условия выбора товара.

Но западные форматы ритейла стали мощными каналами продвижения товаров зарубежных производителей. Основная добавленная стоимость от проданных товаров доставалась иностранным компаниям, прибыль, сформированная непосредственно в сети, также уходила за рубеж.

В итоге эффективные форматы розницы вместо того, чтобы играть роль региональных драйверов роста, стали своего рода денежными «пылесосами». Слабая местная розница стала объектом поглощения со стороны игроков федерального уровня.

Мировой кризис 2008 года привел к резкому сокращению внешних источников финансирования, динамика потребительского спроса вошла в нестабильную фазу. Зависимость от сырьевого экспорта и внутренние диспропорции развития обнажили проблемы, решение которых требовало принципиально новых подходов к управлению экономикой.

Но восстановление нефтяных цен породило иллюзию о временном характере кризиса, и принципиальных выводов российская власть не сделала. Приоритеты и цели остались прежними – сырьевой экспорт как базовый фактор формирования бюджета и поддержка структур с государственной собственностью.

Основным источником сохранения конкурентоспособности экспортеров сырья стала перманентная девальвация рубля, очередной всплеск которой пришелся на 2014 год. Ослабление рубля резко снизило реальную емкость и, как следствие, инвестиционную привлекательность внутреннего рынка.

2014 год стал весьма знаменательным. И не только с точки зрения девальвации рубля. Это Крым.

Явный внутриполитический результат крымской операции – реальная победа В. В. Путина на выборах 2018 года.

Но последствия этого события для национальной экономики оказались весьма тяжелыми. И дело не только в санкциях, практически полностью прекратились прямые инвестиции в нашу экономику со стороны ведущих мировых производителей, политическая напряженность негативно сказалась на капитализации российских компаний.

Вследствие разрушения внешнеэкономических связей национальная экономика осталась без поддержки передовых технологий.

В последующие годы экономика функционировала в вялотекущем режиме с темпами роста на уровне статистической погрешности. Всплески деловой активности были связаны с политическими событиями Чемпионат мира по футболу 2018 года, строительство моста в Крым.

Усиление государственного сектора экономики вело к монополизации ведущих отраслей, а следствием господства монополий стал рост неуправляемых издержек в контуре закупок и логистики для реального сектора. Сочетание роста издержек с усилением налогового давления существенно снизили доходность среднего и малого бизнеса, резко сократился его инвестиционный потенциал.

Уровень доходов населения неуклонно снижался, потребительская активность сместилась в дешевые сегменты рынка.

Подобная ситуация могла бы продолжаться достаточно долго, но к 2020 году к нам прилетело сразу два черных лебедя: пандемия и нефтяные войны.

И если крупные компании в значительной степени сохранили устойчивость за счет экспорта природной ренты и бюджетной поддержки, то малый и средний бизнес был поставлен на грань выживания в силу прямого запрета ведения операционной деятельности и резкого сокращения спроса.

24 февраля 2022 года началась специальная военная операция РФ в Украине. Возникшая ситуация для бизнеса не является одним из стратегических сценариев или черным лебедем. Возникла новая историческая реальность, в которой предприниматель будет вынужден заново искать себе место в экономическом пространстве и бороться за право существования.

Типология российских бизнесов

Активное участие государства в перераспределении собственности и организации всех социально-экономических процессов в России способствовало формированию весьма специфических форм ведения предпринимательской деятельности.

Основной дисбаланс структуры экономики, с одной стороны, заключается в низкой доле вклада в ВВП со стороны малого и среднего бизнеса в России: порядка 20 процентов внутреннего валового продукта. Для сравнения: США – 60 %; ЕС – ближе к 70 %; Китай – 60 %. С другой стороны, неоправданно велика доля предприятий с участием государства.

Используя в качестве критериев структуру собственности и масштабы деятельности, попробуем выделить основные группы российских компаний и определить доступные им стратегии.

Первая группа – крупные организации, основанные на монопольном доступе к ресурсам (сырьевым, инфраструктурным, финансовым и другим активам ограниченного доступа). В первую очередь, к ним относятся так называемые естественные монополии, банки с государственным участием, крупнейшие игроки нефтегазовой отрасли уровня «Газпром» и «Роснефть». При всех различиях у них есть общая черта – возможность создания монопольного положения на рынке за счет доступа к ресурсам и государственной поддержки. На уровне регионов существуют местные монополии, опирающиеся, как правило, на инфраструктурные активы (структуры типа служб водоканала, инженерных сетей и т. п.).

Проблемы данной группы компаний:

– низкая экономическая эффективность ввиду отсутствия стимулов к развитию. В бизнесе, где государство участвует как собственник, на первом месте стоит решение политических и социальных вопросов. Выбор стратегических приоритетов определяется на уровне структур исполнительной власти. Руководство монополий нацелено на выполнение поставленных перед ним задач, эффективность использования ресурсов уходит на второй план;

– критичный уровень зависимости от государственной поддержки при реализации крупных инвестиционных проектов;

– снижение конкурентоспособности на уровне глобальных рынков компаний углеводородного сектора ввиду низкой эффективности управления и проблем внешнеполитического характера.

Варианты стратегического поведения:

Базовая стратегия компаний первой группы нацелена на сохранение монопольного рыночного положения за счет особых отношений с государственными структурами. Дефицит денежных поступлений традиционно компенсируется повышением тарифов, но тяжелая экономическая ситуация не позволит им в полной мере использовать этот инструмент в дальнейшем.

В условиях падения доходов резко обострится борьба за увеличение финансовой поддержки со стороны государства.

Вторая группа – государственные корпорации. В отличие от первой группы, основным источником ресурсов для них является федеральный бюджет. «Ростехнологии», «Росатом», «Роскосмос» в значительной степени являются преемниками советских федеральных министерств, в них собраны десятки и сотни предприятий. Создаются подобные компании и для решения специальных задач – «Роснано».

Отличаются крайне сложной системой управления. В госкорпорациях объединены сотни предприятий, порой совершенно различного профиля и неоднородной структурой собственности.

Проблемы данной группы компаний:

– организация бизнеса, обусловленная наличием большого количества разнородных предприятий и организаций, не дает возможности построить эффективную бизнес-модель;

– наличие бюджетного финансирования снижает стимулы к повышению эффективности от операционной деятельности. Вместо решения задач окупаемости инвестиций идет процесс освоения капиталовложений. В случае сокращения государственного финансирования (а это самый вероятный вариант) неизбежны банкротства значительной части предприятий ввиду низкого уровня конкурентоспособности;

– проблемы внешнеполитического характера не дают возможности активизировать работу на внешних рынках.

Варианты стратегического поведения:

Активная борьба за бюджетную поддержку, как с другими корпорациями, так и с монополиями. Ликвидация убыточных направлений деятельности. Продажа проблемных активов маловероятна ввиду низкого уровня деловой активности.

Третья группа – западные компании типа Auchan, IKEA, Leroy Merlin, McDonalds. Современные транснациональные корпорации показали способность к активному развитию даже в условиях стагнации рынков за счет точной стратегии и эффективности организации бизнеса. К кризисным явлениям западные бизнесы были готовы изначально: целевые рынки отличаются устойчивостью спроса и высокой скоростью оборота денег. Компании не отягощены лишними активами и располагают значительными финансовыми ресурсами.

Руководители компаний представленной группы рассматривают кризис как возможность ускоренного роста за счет захвата позиций слабых конкурентов.

Значительная часть западных компаний крайне негативно восприняла военную операцию в Украине и на фоне снижения привлекательности российского рынка дальнейшее ведение бизнеса на территории России посчитала нецелесообразным.

Проблемы данной группы компаний:

– падение курса рубля резко снизило финансовую эффективность операционной деятельности и текущую стоимость бизнеса в России;

– сохранение взаимных санкций России и западных стран создает дополнительные инвестиционные риски;

– последствия военной операции формируют стратегические риски критичного уровня.

Варианты стратегического поведения:

– уход с российского рынка вообще;

– снижение инвестиционной активности, вывод капитала из проблемных направлений ввиду недостаточной покупательной способности основной массы населения;

– удержание бизнеса в зонах, где возможно сохранение положительного денежного потока (фастфуд, пиво, сигареты, фармакология, другие товары повседневного спроса).

Четвертая группа – крупные российские компании, точнее сказать, финансово-промышленные группы, сумевшие занять лидерские позиции на привлекательных рынках. Они представлены несколькими десятками известных имен: Прохоров, Дерипаска, Усманов, Алекперов, Евтушенков, Абрамович, Потанин и другие. На основе плотного взаимодействия с государственными структурами отечественные олигархи построили крупные холдинги.

Основные сферы интересов: нефтегазовая отрасль, металлургия, финансовые организации, сетевой ритейл, телекоммуникации, крупные предприятия с экспортным потенциалом. При разработке стратегии и формировании бизнес-моделей отечественные олигархи активно используют опыт западных корпораций, им удается разрабатывать точные стратегии и эффективные бизнес-модели.

Проблемы данной группы компаний:

– в условиях дефицита федерального бюджета ресурсы финансово-промышленных групп могут быть изъяты государством с помощью самых разных инструментов (к примеру, штраф в 148 миллиардов рублей за экологический ущерб компании «Норникель», изменение налогообложения в черной металлургии);

– курс государства на консолидацию стратегических активов создает угрозы передела собственности (показательна ситуация вокруг компании «Башнефть»);

– внешнее политическое давление в виде санкций не дает возможности российским олигархам активизировать работу на привлекательных зарубежных рынках;

– потерян доступ к международным рынкам капитала, резко упала рыночная стоимость компаний.

Варианты стратегического поведения:

– капиталы выводятся собственниками за рубеж в целях минимизации рисков (Прохоров);

– продажа бизнеса структурам с государственным участием (Галицкий);

– резкое сжатие бизнеса с ориентацией на внутренний рынок (Лисин, Мордашов, Дерипаска);

– ставка на выстраивание конструктивных отношений с государством и дальнейшее развитие бизнеса с использованием административной поддержки (Ротенберг, Тимченко).

Тем, кому не удалось выстроить тесные отношения с властными структурами, предпочли уйти в относительно нечувствительные к господдержке сферы бизнеса (Евтушенков, Якобашвили).

Пятая группа – реальный российский бизнес, превысивший масштабы среднего, и уверенно вышедший в лидеры федерального уровня. Присутствует на рынках, где нет государственных монополий, преимущественно в сферах торговли, строительства, информационных технологий, производства потребительских товаров, финансов. Объем продаж составляет порядка нескольких десятков миллиардов и более рублей годового оборота. К их числу можно отнести такие компании, как Яндекс, ТЕХНОНИКОЛЬ, ВсеИнструменты, КРОК, Светофор, Fix Price, DNS и др.

Компании действуют в реальной конкурентной среде. Первичный капитал формировался в активно растущих сегментах рынка с высокой скоростью оборота капитала. Стартовали бизнесы, как правило, в девяностых и нулевых годах. В условиях дефицитных, либо бурно растущих рынков, стандартные торговые операции обеспечивали прибыль, достаточную для формирования инвестиционного потенциала.

Конкурентная сила представленной группы бизнесов обеспечена компетенциями собственников, прошедших жесткую школу выживания, умеющих разрабатывать и при необходимости быстро менять эффективные стратегии и бизнес-модели. Компании способны выдержать уровень международной конкуренции, располагают мощным потенциалом роста.

Проблемы данной группы компаний:

– дальнейшее усиление фискального давления, обусловленное снижением доходов федерального бюджета;

– обострение рисков корпоративного уровня в целом ввиду развития кризисных тенденций в экономике и политике;

– сокращение возможностей привлечения инвестиционных ресурсов для активного развития;

– сжатие рынков ввиду сокращения платежеспособного спроса.

Варианты стратегического поведения:

– базовая стратегия данной группы компаний нацелена на активное развитие и захват рынков. Параллельно решаются задачи повышения эффективности бизнес-моделей;

– проблемные направления бизнеса будут сокращаться вплоть до продажи и ликвидации;

– изменение локации бизнеса в направлении зарубежных рынков.

Шестая группа – компании среднего бизнеса с годовым оборотом от одного до нескольких миллиардов рублей. Сферы ведения предпринимательской деятельности схожи с предыдущей группой, но уже на региональном или межрегиональном уровнях. Выросли из малого бизнеса, традиционно включают несколько направлений, к примеру, оптовая и розничная торговля, коммерческая недвижимость. Вынуждены действовать в очень жесткой конкурентной среде – в дополнение к существующим игрокам на их целевые рынки заходят сильные федеральные структуры с новыми мощными бизнес-моделями (маркетплейсы).

Проблемы данной группы компаний:

– сжатие целевых рынков, уход платежеспособного спроса в самые дешевые сегменты рынка;

– жесткая конкуренция со стороны e-commerce на традиционных потребительских рынках. Стандартный ритейл, проигрывает маркетплейсам как по издержкам (аренда и фонд оплаты труда), так и по ассортименту;

– стратегии, бизнес-модели, системы управления и корпоративная культура – всё это было в свое время заточено на рост. Компетенции управления бизнесом в условиях падения рынка за редким исключением не сформированы;

– слабый корпоративный контур управления. Корпоративный, стратегический и операционный контуры не разделены. Вопросы структуры собственности (оценка долей, продажа части или всего бизнеса, управление внешними рисками) не формализованы в правовом поле.

Варианты стратегического поведения:

– сжатие масштабов бизнеса до привлекательных рыночных ниш;

– замораживание инвестиционных проектов «до лучших времен», выжидание;

– вывод капитала из активов, ликвидация бизнеса.

Седьмая группа. Отдельно следует рассматривать бизнесы, связанные с обеспечением крупных корпоративных клиентов уровня «РЖД» или нефтегазовых компаний. Если они являются дочерними или аффилированными структурами материнских компаний, нет смысла рассматривать их в качестве самостоятельных субъектов предпринимательской деятельности.

В случае наличия самостоятельного собственника, конкурентная среда и стратегия бизнеса целиком определяются ведущим клиентом. Модель и системы управления такого бизнеса должны обеспечивать максимальную скорость реакции на требования заказчика.

Проблемы данной группы компаний:

– основная проблема перечисленных выше компаний – сильнейшая зависимость от монопольного заказчика, который в неблагоприятных условиях будет перекладывать на них собственные проблемы (условия финансирования, стоимость исполнения работ).

Варианты стратегического поведения:

– резкое повышение операционной эффективности, что может обеспечить сохранение денежного потока в условиях давления ключевого клиента;

– поиск привлекательных сегментов конкурентного рынка.

Восьмая группа. Малый и микробизнес с оборотом несколько сотен миллионов рублей в год и ниже. Занимает узкие рыночные ниши, стратегия не формализована – ее заменяет точная фокусировка на целевые клиентские группы. Модель бизнеса очень простая, все основные процессы завязаны непосредственно на собственника. Малое предпринимательство активно присутствует в сфере услуг и торговле, на селе проявляется в виде фермерских хозяйств. Конкурентоспособность базируется на низких издержках и высокой мобильности. Находится в постоянной борьбе за выживание.

Основные проблемы данной группы компаний:

– отсутствие перспектив роста – бизнес ограничен узкими рыночными нишами и личными ресурсами;

– масштаб бизнеса и жесткие финансовые ограничения не дают предпринимателям возможности использовать современные производственные технологии;

– управленческие компетенции собственников сформированы на уровне здравого смысла, реакция на изменения внешней среды замедленная.

Варианты стратегического поведения:

– стратегия выживания в условиях сокращения спроса и усиления фискальной нагрузки.