Текст книги "Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль"

Кто ваш коллега по рынку?

Рынок не состоит только из клиентов и конкурентов. Думать так тоже частая ошибка.

Коллеги – это компании, дополняемые вами или дополняющие вас, чтобы клиент получил законченный продукт, или имеющие смежную с вашей аудиторию. Главное, чтобы вы не были конкурентами.

Например, на клиентских мероприятиях производителя сигар его коллегой будет производитель алкогольной продукции. Можно организовывать совместные мероприятия, где идет дегустация, знакомство с брендами и обмен аудиториями. Коллегами массажного салона, например, будут фитнес-центры и тренеры по фитнесу.

Еще один вариант – коллаборация единой бонусной системы. Пример – «Клуб привилегий», где были представлены разные бренды (Mothercare, Victoria’s Secret, Body Shop), а списание баллов могло производиться в любом из магазинов. Или возможен кросс-маркетинг с обменом скидочными флаерами. Пример – салон красоты и кофейня: купил кофе и получил флаер на бесплатную укладку в салоне или, наоборот, сделал стрижку и получил флаер на один бесплатный кофе.

Такие компании не конкуренты, и они могут быть заинтересованы в совместных активностях. Компаниям, с которыми я работал, часто удавалось сделать хорошие коллаборации и провести успешные акции или мероприятия.

Например, я продвигал в России уникальную и относительно новую технологию в инженерных системах. Было очень трудно собрать на презентацию большую аудиторию. Люди не понимали, что это, и не хотели тратить время. Приходили фанаты дела или узкие профи, которым это было интересно. Тогда я сделал «дорожную карту» нового продукта и понял, что, кроме инженеров и проектировщиков, мне нужно получить поддержку государственной экспертизы, так как это был потенциальный риск: они не понимали, что это такое, и могли отказать в согласовании проекта.

Я нашел эксперта, которому это понравилось. Мы с ним составили рекомендации, затем я пришел в один из технических вузов и дополнительно получил их поддержку. Потом встретился с крупными коллегами по рынку и предложил им провести серию мероприятий – показал, что есть поддержка от госструктур. Им тоже было интересно, чтобы участники видели логотипы экспертизы и крупного вуза на приглашениях. Никто не будет разбираться – это их поддерживают или меня.

Таким образом, мои коллеги, имея громкое имя на рынке, привлекли огромную аудиторию, а я сделал им презентацию нового продукта.

Через два года мы с этим новым продуктом реализовали самый крупный проект в Европе.

Ищите такие коллаборации или компании со смежной аудиторией, чьи громкие имена позволят вам использовать их аудиторию и быстрее получить результат.

Как упакован ваш продукт?

Анализируя продукты и ниши, я задаю вопрос: а почему упаковка такая? Вы спрашивали ваших клиентов, насколько она удобна, или, может, ее надо оптимизировать и здесь есть точка снижения расходов? Обычные варианты ответов такие.

1. Да так давно уже было, так привыкли и мы, и клиенты.

2. Генеральный сам сделал или выбрал то, что ему понравилось.

3. Такую упаковку сделал продакт-менеджер/бренд-менеджер/маркетолог.

Сделав упаковку, спросите клиентов, насколько она удобная, практичная, нужна ли такая упаковка.

В моей практике был такой случай. Я приехал к клиенту, и тот сказал: «Не понимаю, зачем вам такая пафосная упаковка. Она дорогая и большая. Мы делаем сборные заказы и часто вынимаем ваш продукт и выкидываем упаковку прямо на складе, так как есть ограничения по объему и весу, а у вас большая коробка с поролоном внутри. Сделайте упаковку проще, за счет этого вы уменьшите себестоимость и снизите цену, а нам будет проще, и мы сможем продать, где не проходили по цене, увеличим совместный оборот».

Заменив в представительстве одной западной компании директора и погружаясь в текущие дела, я дошел до упаковки. Она была разработана западными маркетологами: яркая, красивая, с картинками. Нашим клиентом был монтажник, для которого функциональность упаковки важнее ее красоты. Красота важна на полке магазина, где частный клиент увидит продукт рядом с серыми конкурентами. Также на упаковке был QR-код, который вел на сайт… Внимание! На английском языке. То есть монтажнику нужно было загрузить сайт, найти, где переключить язык, найти каталог продукции, в нем найти нужный продукт, потом понять, что схемы и инструкции лежат не в каталоге, а в отдельном разделе. Я думаю, что в этот момент он был не очень счастлив. Да и многие ли будут выполнять эти действия, а не взорвутся, не возьмут телефон и не выскажут продавцу свое мнение и будут ждать, чтобы им прислали то, что им нужно здесь и сейчас? Эти, казалось бы, мелочи складываются в отношение клиента к компании.

Я взял фокус-группу и попросил дать свое видение: как должно быть, чтобы было удобнее. В итоге:

1) был размещен QR-код продукта, ведущий на сайт компании с инструкцией и схемами для конкретного продукта на русском языке, что позволяло монтажнику не тратить время, а сотруднику компании не отвлекаться на пересылку документов при возникновении вопросов;

2) в навигации сайта в раздел каталога добавили ссылку на скачивание всех документов (инструкций, паспортов и сертификатов) прямо из каталога, что опять же сократило время поиска на сайте.

То же самое можно сказать, например, про описание товаров на Wildberries. Где-то описание в духе «Войны и мира», а где-то одна строка – понятно, что бо́льшая часть клиентов просто идет дальше. Если только определенный продукт не является самым дешевым из предложенных. Но это уже вынужденное решение, а не свободный выбор.

Как вас воспринимают клиенты?

Расскажу о своем опыте в одном из проектов, который я должен был возглавить. Чтобы понять, как видят компанию клиенты и какие узкие места нужно будет устранять, я решил выступить в роли тайного покупателя и прошел весь путь клиента: от желания купить до совершения сделки. Вот как я двигался.

1. Изучил интернет; посмотрел, где продается продукция компании.

2. Зашел на сайт компании. Он оказался очень неудобным для обычного пользователя: пришлось долго искать нужный товар.

3. Оформил заказ через интернет-магазин и проверил работу службы поддержки. Мне было важно узнать, перезванивает ли сотрудник после оформления заказа, старается ли увеличить чек покупателя.

4. Позвонил в компанию сам. Обратил внимание, как работает кол-центр или ответственный сотрудник, как долго меня соединяют со специалистом. Во время беседы с менеджером обратил внимание на его знание продукта, лояльность к клиенту, то вредничая, то задавая сложные вопросы.

5. Отправил запрос по электронной почте. В письме указал, что готов купить товар. Тут смотрел на скорость ответа, содержание письма: прислали ли просто счет или какие-то интересные графические или дополнительные материалы.

6. Приехал в офис и посмотрел, как работают сотрудники торгового зала, выполняют ли все необходимое. Обращают ли на меня вообще внимание.

Пройдя весь путь клиента, я выявил много узких мест.

Во-первых, мне не понравилось, что сотрудники долго отвечали по электронной почте: кто-то ответил через пару часов, а кто-то – через несколько дней. Не устроил уровень компетенции: сотрудники, как по телефону, так и в шоуруме, не могли ответить на большинство сложных вопросов. Мне предлагали позвонить инженеру компании, поискать интересующую информацию на сайте и даже у партнеров. Сложилось впечатление, что они были крайне недовольны тем, что я их побеспокоил. Никого из сотрудников не волновали мои потребности. Они просто молча выполняли запрос, не пытались увеличить чек, предложить аксессуары.

Я поговорил со знакомыми и изучил профессиональные форумы. Чтобы опираться не только на свой опыт взаимодействия с компанией, я обзвонил знакомых монтажников и узнал их впечатления от продукции. В основном отвечали так: «О компании слышали, но не сотрудничали, так как плохо работает техподдержка». Заходил на профильные форумы. Ответы аналогичные: «Изделия хорошие, но сервис хромает, компания неповоротливая, все вопросы долго решаются».

Помимо этого, пообщался с текущими клиентами. Обратите внимание: если у вас небольшая сеть прямых партнеров и субпартнеров, то нужно опросить всех. Боль клиентов из Казахстана и из Владивостока может быть разной. Если клиентов много, я опрашиваю их по принципу Парето или выбираю топ-10. Со всеми познакомился лично. С некоторыми общались вживую, с некоторыми – онлайн. Главный вопрос: «Что я могу сделать, чтобы укрепить бизнес между нами и он рос в дальнейшем?» Ответы на этот вопрос и помогают выявить общую боль, которую нужно срочно устранить, а также какие-то личные проблемы.

Эти действия помогут вам понять, как вас видят клиенты, и уже здесь можно найти причину и работать над улучшениями.

Вот что у меня получилось.

Так клиенты через разные точки касаний видят компанию. Было и стало.

Старая система

Новая система

Благодаря новой системе клиенты коммуницируют с компанией и понимают, есть ли контроль с ее стороны.

Будут ли вас рекомендовать?

На этот фактор редко обращают внимание. Но он важен.

Например, вы магазин сладостей на некой территории, и многие к вам ходят, так как вы рядом. Но насколько ваши клиенты довольны обслуживанием и будут ли они рекомендовать вас своим знакомым, даже живущим немного дальше? А если откроется конкурент, вы уверены, что часть клиентов не уйдет?

Или, например, у вас эксклюзив на какой-то продукт и часть аудитории покупает у вас. Но важно уметь понимать, что все временно. И насколько ваши клиенты будут довольны вами, если откроется конкурент с аналогом или вы перестанете быть эксклюзивным продавцом?

Куда развивается рынок? (Тренды)

Имея действующий бизнес, важно понимать, куда идет рынок. Какие тренды в нем есть, чтобы к ним готовиться.

Иначе вы однажды поймете, что рынку нужно и одно, и второе, и третье, и еще вот эта новинка, а у вас до сих пор есть только один продукт, и нужно время на проработку новых позиций, и аудитория уходит, и вы теряете прибыль, а потом ресурсы, чтобы вернуть ушедших клиентов.

Раздел 5. Маркетинг и PR

Распространенные проблемы и ошибки. Как их решать?

Спасибо за помощь в написании раздела Валентине Федориновой (маркетинг) и Ольге Большаковой (PR)

Отдел маркетинга – зачастую отдел, который просто должен быть. Ну у всех есть, и у нас есть. И каждая компания закладывает свой функционал. У кого-то это – отдел рекламы в чистом виде, у кого-то – администраторы сайта или дизайнеры, кто-то наделяет этот отдел функционалом корректировки и занесения номенклатуры, кто-то дает полномочия только в рамках сбора данных и аналитики внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию. В некоторых компаниях маркетинг граничит с продажами настолько тесно, что так называемые маркетологи сами обзванивают клиентов и предлагают им услуги. Очень часто все, что непонятно, что невозможно отнести к какому-то отделу, отправляют в маркетинг. Этакая окрошка из функционала.

Так ли они все не правы? И что входит в понятие маркетинга в компании?

Ф. Котлер[1]1
  Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. – М.: Диалектика, 2020. – 496 с.


[Закрыть] говорит, что маркетинг – это процесс, включающий: составление планов и их реализация; установление цены на товар; продвижение на рынке продукции и дальнейшая ее реализация.

То есть глобально все вышеперечисленные функции, так разрозненно внедряемые в различных компаниях, вполне являются частью и направлением маркетинга. Но, как правило, в большинстве компаний из-за неполноценности и разрозненности функционала руководство не получает желаемого результата продвижения, и при неудачах и кризисных ситуациях первый отдел, который попадает под сокращения и репрессии, – обычно отдел маркетинга. Ведь продажи не выросли или упали, клиенты не пришли, конкуренты активизировались, значит, маркетинг не работает.

Еще одна распространенная ошибка – полагать, что можно взять маркетолога, который заменит весь отдел и закроет все задачи. Возможно, есть такие супермены, которые могут и таргет настроить, и аналитические данные собрать в пятистах сводных таблицах, и буклет сверстать, и сайт сделать, но у меня есть твердое убеждение, что человек может быть мастером одновременно в 2–3 направлениях, но не во всех. Помимо того что знания в каких-то областях будут поверхностными, ограничен временной ресурс, что в рамках испытательного срока будет решаться тем, что сотрудник будет работать на энтузиазме 24/7, но через 6–8 месяцев мы получим ком начатых и недоделанных задач, уставшего работника и минимальный результат.

Классическая ситуация – подчинение сотрудников отдела маркетинга руководителю отдела продаж или коммерческому директору. Очень редко такая связка работает эффективно. Креатив, присущий каждому маркетологу, и смелые идеи быстро разбиваются о скалу практичности и зашоренности большинства продажников, которые мотивированы на получение прибыли от сделки здесь и сейчас, и самый лучший инструмент для них – это скидка или придуманная акция. При этом маркетолог часто не знает продукт досконально и придумывает акции, над которыми смеются продажники, из-за чего теряет авторитет. В какой-то момент грамотный специалист, который хочет расти и развиваться, начнет искать другое место работы. Второй вариант – маркетолог становится «секретарем» отдела продаж, оформляя в красивый формат «хотелки» продавцов (например, КП, подписи писем, брошюрки и т. д.).

Эти два отдела могут работать в тандеме, в здоровой оппозиции или даже в конфликтных отношениях, что, конечно, не самый здоровый путь взаимодействия, но никак не в подчинении один у другого. Равнозначность и общая цель (мотивация) – единственный способ взаимодействия, способный увеличить продажи и продвинуть услуги и товары в топ.

Отделы маркетинга и продаж компаний часто соперничают. Если выручка падает, продавцы могут обвинить маркетологов в некачественных лидах, а маркетологи – ссылаться на устаревшие скрипты продаж и неэффективных продажников. При этом у отделов общая цель – получение платежеспособного, желательно постоянного клиента на товар или услугу. Но у каждого отдела свои инструменты и методы, потому что они находятся на разных уровнях воронки продаж. Одни побуждают и вызывают желание, вторые дожимают и выводят на сделку. И именно поэтому эти два отдела должны существовать в равнозначной параллели.

Представьте ситуацию: есть забор. По одну сторону маркетологи собирают огурцы и перекидывают через забор продажникам – мол, продавайте. И вот все трудятся, пыхтят – идет бурная работа. Но приходит босс и говорит: «Продаж нет, будут сокращения, плохо работаете». Маркетологи говорят: «Какие к нам вопросы? Мы собираем огурцы? Да. Передаем в отдел продаж? Да. Они плохо работают. А еще у нас инструменты старые, и людей хватает только на то, чтобы копать, а думать над акциями некому». Босс – к продавцам. Те отвечают: «Да, кидают огурцы. Но не те. Некрасивые, короткие, зеленые. Все конкуренты продают желтые, длинные». Занавес. Босс не знает, что делать, и уходит.

Поэтому важно установить связь и в идеале общую мотивацию, чтобы люди были заинтересованы друг друга слушать и слышать, а также находить лучшие решения. Как следствие, босс будет доволен. И будут и инструменты, и ресурсы, и еще манго всем подарит.

Очень часто руководство компании тратит бюджеты на таргет, на SMM-продвижение, организует акции с целевым действием «Закажи», «Позвони», «Только сегодня и только сейчас, подробности у менеджеров» (по телефону, в директ и т. д.). Клиент совершает целевое действие, мы видим это в статистике, но продажи не происходит. Потому что не ответили на сообщение, менеджер был не в курсе акции или был в отпуске, у него много работы с текущей базой или отчетностью, а тут эти новые люди, можно и не проявлять лояльность. При такой несогласованности как бы ни старались ваши маркетологи, цель не будет достигнута, бюджеты будут спущены, и маркетинг будет признан неэффективным. Хотя дело было вовсе не в нем.

Прежде чем повесить всех собак на маркетинг, нужно убедиться: а все ли этапы работы с потенциальными клиентами пройдены на должном уровне? Каково качество работы кол-центра или менеджеров отдела продаж? Если у вас нет CRM, не настроен коллтрекинг, не записываются звонки, вы точно уверены, что все входящие заявки отработаны?

Пример из кейса. Сеть розничных магазинов с одинаковым ассортиментом и примерно одинаковыми условиями труда и местоположения: большие жилые массивы с целевой аудиторией и минимальным наличием конкурентов, пешая доступность от метро и т. д. Но в одном магазине выручка 50 000 рублей в день, в другом – 10 000 рублей в день.

Маркетологи делают рассылки, устраивают конкурсы, привлекают блогеров. Рост подписчиков и пользователей на сайте заметен, а рост выручки – нет. После проведения расследования выяснилось, что на точке с выручкой 10 000 рублей продавцу откровенно неинтересно работать и он попросту не делает дополнительных продаж, не отслеживает новинки, лишний раз не встает из-за стойки, чтобы побеседовать с клиентом. Какой товар спросили, тот и продал. Нет нужного – ничего не продал, хотя на полках лежал альтернативный (другой цвет, вес или аналоговый бренд).

Понятно, что, как бы ни старались маркетологи, когда клиент видит такое «участливое» и «заинтересованное» гостеприимство, он теряет желание стать постоянным.

После смены сотрудника выручка стала расти, но у маркетологов появилась новая работа: уже не привлечение новых клиентов, а возврат упущенных, что часто гораздо сложнее и дороже, так как восстановить потерянную репутацию не всегда легко, и просто скидка или акция, которая сработала бы на привлечение «новичков», тут уже не так эффективна.

Хорошо, если клиенты ответственные и сразу пишут жалобы на отзовиках или звонят в головной офис, пишут на почту. Тогда руководство быстро получает сигнал, в чем именно проблема. Но люди, по своей сути, ленивы, и на 10 недовольных будет один отзыв, а остальные просто пойдут к более радушному конкуренту.

У компании нет CRM, чтобы понять эффективность работы менеджера. Были использованы такие методы, как прослушивание записей с камер и тайный покупатель. На этот путь выявления проблемы было потрачено время, а вместе с ним потеряны клиенты.

Методы и советы: что необходимо предусмотреть и/или внедрить?

Чтобы выяснить, кто слабое звено, нужно, помимо маркетинга, проверить и то, как отрабатываются заявки:

• не пропускают ли звонки или перезванивают ли;

• проверяют ли почту и мессенджеры на предмет новых лидов и как быстро реагируют в мессенджерах;

• корректно ли общаются с клиентами;

• могут ли грамотно проконсультировать по услуге или продукту;

• оформляют ли менеджеры заявки в конце рабочего дня или просят позвонить завтра.

Век технологий, социальных сетей, доступности и возможностей может быть как спасением, так и крахом для бизнеса при медленной и некачественной обратной связи. Иногда на принятие решения и поиск альтернативного предложения у клиента уходит менее 10 минут. А на реакцию и отклик на ваше рекламное сообщение – менее 30 секунд. Не донесли мысль – потеряли клиента. Не отреагировали, не перезвонили – потеряли клиента.

Нужно или быть обладателем ноу-хау, или иметь эксклюзив, или работать в очень узкой нише, где конкурентов просто нет. Во всех остальных бизнесах, независимо от их масштаба, скорость и качество взаимодействия с потенциальным клиентом решают все.

Если разбираться с аудитом отдела маркетинга и его эффективности (да и даже если создавать отдел с нуля), надо сразу ответить на несколько вопросов.

1. Какая цель у отдела? Понятно, что их может быть несколько, но глобальная будет одна.

Это привлечение новых клиентов? Увеличение продаж текущего продукта? Расширение географии продаж? Возвращение ушедших клиентов? Вывод нового продукта на рынок? Повышение лояльности к бренду? Работа над репутацией? У каждого бизнеса, в зависимости от сферы деятельности и ситуации в компании, цель одна, и эту цель должен четко понимать отдел маркетинга.

2. Кто целевая аудитория? Это словосочетание сейчас слышно везде и всюду, оно уже набило оскомину, но тем не менее, только зная, кто ваша целевая аудитория, можно грамотно построить коммуникации так, чтобы предложение переросло в продажу.

3. Какие каналы коммуникации есть у компании? Через какие инструменты компания взаимодействует с покупателями? Есть ли у компании сайт? Страницы в социальных сетях? Возможно, корпоративные СМИ? Рассылки?

Есть исследование, в рамках которого выяснили, что 70 % миллениалов (поколение людей, родившихся в 1982–2004 годы) предпочитают сообщения, а не звонки. Современный человек потребляет слишком много информации. Нежелание разговаривать по телефону – это попытка хотя бы немного защитить себя от чужого вторжения в личное пространство. Любой мессенджер помогает человеку снизить психическую нагрузку. Он выступает как виртуальный ассистент, который хранит в себе всю переписку со многими собеседниками одновременно. Это позволяет меньше запоминать самому, ведь все хранится в виртуальном пространстве. Ресурсы мозга освобождаются и могут быть направлены на что-то другое.

Однозначно у компании должен быть сайт. Какая бы компания ни была, каким бы бизнесом ни занималась, в век цифровых технологий должно быть место, куда вы заводите клиента и где он найдет о вас информацию без необходимости личной коммуникации. Многие потенциальные клиенты предпочитают прочитать на сайте краткую, но емкую информацию и принять решение о покупке или о дальнейшей коммуникации, а не звонить по телефону и уточнять что-то у менеджера. Современный ритм жизни, загруженность на работе, учебе побуждают человека не тратить время на звонок, чтобы выяснить подробности, а зайти в перерыве между делами прочитать информацию.

Именно поэтому сайт должен быть у любой компании, просто в зависимости от задач это может быть лендинг или полноценный интернет-магазин. И так как сайт – это первое знакомство с вашим бизнесом и, по сути, его лицо, он должен быть достойным!

Социальные сети тоже стали неотъемлемой частью жизни современного человека, и большинству бизнесов также необходимо иметь аккаунт в одной, а то и нескольких социальных сетях. Это упрощает коммуникацию: можно быстро посмотреть, уточнить подробности под постом или в мессенджере и совершить покупку.

4. Какие каналы коммуникации нужны компании? Что в этой нише будет работать лучше всего?

Определились со списком того, что уже есть у компании? Теперь можно обсудить те каналы коммуникации, которых не хватает, но они нужны в этой отрасли. Тут уже идут взаимодействие со СМИ и таргетированная реклама, мобильные приложения, шоурумы, выставочные мероприятия и ярмарки и т. д. То есть то, что наиболее эффективно поможет достучаться до клиента.

5. Есть ли у компании УТП – уникальное торговое предложение? Это тот текст и визуал, который вы транслируете клиенту, после чего он должен прийти к выводу, что ему это надо. Обычно у вас есть всего 3 секунды, чтобы зацепить внимание клиента визуалом и грамотно составленным текстом или слоганом и побудить его дочитать до конца и сделать заявку. Про УТП мы еще поговорим отдельно, когда рассмотрим триггеры и манипуляции, мотивирующие на покупку.

Ответы на эти пять вопросов – это бо́льшая часть будущей стратегии и залог эффективности маркетинговых мероприятий.

На что еще нужно обратить внимание? На формирование бюджета. Очень частый вопрос: сколько мне надо на это денег? В 9 случаях из 10 у руководителей нет четкого понимания, сколько нужно потратить на маркетинг.

Как определить оптимальный бюджет на маркетинг?

Во многом это зависит от целей компании и внешних факторов. Очевидно, что, если цель – вывод нового продукта или завоевание доли рынка, инвестиции в продвижение должны быть значительными. Если конкуренты в вашей нише ведут активную маркетинговую деятельность, то со скромными бюджетами вы заведомо проиграете. И возможно, имеет смысл найти дополнительные инвестиции или пересмотреть распределение расходов внутри компании. Если цель – удержаться на своих позициях, получить стабильный доход, сохранить текущую базу клиентов, то можно эффективно действовать и в рамках ограниченного бюджета.

Начните с ответов на вопросы: «Что бизнесу нужно прямо сейчас? Какое количество аудитории, продаж и прибыли вы хотите получить? Какие цели достижимы и какие инструменты принесут наибольший эффект?»

Как бы банально это ни звучало, анализ целевой аудитории даст наиболее полное представление об инструментах маркетинга и о форме подачи информации.

Например, мы понимаем, что наличие сайта – это необходимый элемент бизнеса (это визитка и лицо компании), это площадка для продаж или первый виток воронки для дальнейших коммуникаций. Сколько денег потратить на сайт? Взять шаблон или делать уникальный дизайн под себя? Лендинг или полноценный портал? Маркетолог ответит на этот вопрос, понимая цель и ЦА.

На директ всегда требуется больший бюджет, чем на SEO. При этом директ быстрее продвинет сайт, а грамотное SEO сделает продвижение стабильным и позволит прочно занять первые позиции в поиске, хоть и спустя большее время. На что потратить деньги, зависит от целей и от того, что компания хочет получить в ближайшей перспективе и в далеком будущем.

Социальные сети – хороший инструмент. Но социальные сети без бюджета на продвижение – утопия. Алгоритмы социальных сетей устроены так, что они призваны зарабатывать на рекламных пабликах. А в тех, где платное продвижение запрещено, набор аудитории может вестись только за счет блогеров и марафонов, а это тоже бюджет (или бартер, если возможен). То же самое касается спорных сложных ниш, прямая реклама в которых ограничена или запрещена законом. При этом есть ниши, где продвижение в социальных сетях будет более эффективным, чем таргет в интернете.

Да, есть списки, чек-листы и советы с бесплатными способами продвижения: «снимайте reels», «ставьте хештеги», «занимайтесь ручным массфолловингом», «оставляйте комментарии под постами известных лидеров мнений», «отмечайте блогеров в своих сторис» и т. п. Да, это тоже даст эффект как дополнение к платным методам продвижения в рамках продуманной стратегии и воронки продаж, но повысить продажи при помощи бесплатных методов нереально.

Два самых популярных метода верстки маркетингового бюджета – это процент от продаж или процент от прибыли.

Если говорить о первом, тут два варианта. Либо берется аналитика прошлого периода и на основе продаж прошлого года выделяется процент, который компания готова потратить на продвижение и рекламу, либо берутся прогнозы продаж будущего периода и процент выделяется исходя из них.

Главный минус этого метода – нельзя учесть динамику рынка, изменение конкурентной среды и падение (повышение) уровня продаж. К сожалению, в России не существует открытых достоверных данных о соотношении уровня продаж и процента затрат. Кто-то закладывает 5 % от годового плана продаж, кто-то – 3 %, кто-то – 15 %. Этот метод полезен в условиях относительно стабильного рынка, он понятен и легко считается. Но в условиях внешней нестабильности и форс-мажоров (а последние три года мы живем в ситуации полной нестабильности), когда на продажи влияют не только грамотность продвижения и ведения бизнеса, но и внешняя политическая, социальная и экономическая ситуации, опираясь на продажи предыдущего периода, можно не всегда получить адекватный процент, выделяемый на маркетинг.

Обычно компании, согласовав годовой бюджет, в дальнейшем корректируют его поквартально и/или помесячно для более эффективного использования и оперативного встраивания в текущую ситуацию на рынке и в стране в целом. В случае падения продаж, следуя этому методу, нужно пропорционально уменьшать расходы на рекламу. Но иногда, если не провести анализ и не определить причину падения, простое уменьшение затрат на рекламу может привести к еще большему падению продаж.

Например, с начала пандемии многие компании были вынуждены перекраивать бюджеты, компенсировать и возмещать потери, менять каналы коммуникаций, потому что множество запланированных мероприятий было просто отменено по причине карантина, всем срочно нужно было уходить в онлайн, а инструменты были не у всех. Грамотные руководители не прекратили деятельность, а переориентировались на другие каналы продаж и ресурсы, остались на плаву и пережили кризис, многие даже подняли продажи по отношению к более стабильным периодам.

Рассмотрим второй метод. Допустим, вам не с чем сравнивать, или вы в принципе не хотите ориентироваться на продажи, а оперируете информацией о прибыли. Неизвестно, сколько товара вы продадите в будущем году, но вы точно знаете, какая прибыль у вас получается с продажи одной единицы товара. Таким образом, вы можете заложить некий процент от прибыли, который готовы потратить на продвижение и стимулирование покупательского спроса.

Как и в предыдущем методе, имеет смысл корректировать бюджеты, ориентируясь на изменение рыночной ситуации.