Текст книги "Краткое содержание «Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше»"

Scrum: Революционный метод управления проектами

Введение

Scrum – метод Джеффа Сазерлэнда, направленный на преодоление традиционных недостатков, которые возникают во время управления проектом: невыполненные намеченные цели, отсутствие сплоченный работы внутри коллектива, дублирование заданий внутри подразделения. Отличие предлагаемого автором решения от старого «поэтапного» подхода состоит в реализации задач меньшими силами и с низкими затратами. В сжатые сроки мы получаем продукт идеального качества.

Название метода Scrum происходит из области спорта. Это прием регби, который предполагает эффективное взаимодействие команды из восьми человек. Его принципы:

▫ Человек важнее процесса.

▫ Продукт имеет большее значение, чем документы.

▫ Сотрудничество с клиентом в приоритете по сравнению с переговорами.

▫ Планы можно отодвинуть на второе место, если необходимо подстроиться под внешние обстоятельства.

▫ Важно то, что вы делаете, а не должность и титул.

В своей книге автор объединил информацию, полученную в ходе личного консультативного и управленческого опыта формирования Scrum-команд. Он также рассматривает результаты последователей из других стран. Джефф Сазерлэнд обращает внимание на важные конкурентные преимущества Scrum-подхода, говорит о необходимости его внедрения и дает рекомендации для организации процесса. Небольшой объем книги содержит максимум информации с примерами из жизни автора. Стоит отметить, что предлагаемый вариант для бизнеса эффективно работает и в области человеческих взаимоотношений, и в решении глобальных проблем.

Привычное мироустройство дает трещину

Scrum зародился 20 лет назад при создании программного обеспечения как эффективный способ для повышения продуктивности. Его основатели Джефф Сазерлэнд и Кен Швабер сделали вывод о безнадежно устаревшей модели ведения работы над IT-проектами после анализа мирового опыта передовых компаний. Используемый подход в разработке компьютерных решений не удовлетворял интересам потребителей. Он отличался длительными сроками реализации, а на выходе продукт часто не соответствовал ожиданиям. Управление проектами сверху вниз лишь создает иллюзию уверенности и контроля над процессом, но результат непредсказуем. Стопки документов с детальными планами не помогают соблюдать заявленные сроки и укладываться в выделенный бюджет. Результат – невыполненные задачи, разочарованные сотрудники, ощущающие бессмысленность своей деятельности.

Джефф Сазерлэнд посетил несколько компаний, в коллективе которых были сотрудники, ответственные за ежедневное обновление графиков плана. Но это не приносило плоды, детальный проект при реализации рассыпался в прах. Проблема усугублялась, когда руководители делали вид, что все идет по схеме, выделяли для контроля специальных сотрудников, а не выкидывали документ в мусорную корзину.

Существует два подхода к работе: старый «каскадный» – при нем выбрасываются на ветер сотни миллионов долларов, и зачастую он так ни к чему и не приводит; новый – когда обязательства выполняются меньшими силами, в короткие сроки и с низкими затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством и обеспечивает высокую производительность.

Основные преимущества Scrum – достижение в определенные и сжатые сроки результатов, эффективное взаимодействие участников команды друг с другом и с заказчиком на протяжении всей работы. Как контролировать правильность взятого курса? Насколько соответствуют текущие действия поставленной задаче? Принимаются ли во внимание ошибки предыдущих этапов? В Scrum циклы называются спринтами. Они планируются на специальных совещаниях, в ходе которых выясняют объем задач на определенный период. Из перечня заданий выбирают пункты для работы, записывают на стикеры и цепляют на стену. Команда определяет время, необходимое для предстоящего спринта.

По истечении очередного цикла группа собирается для обсуждения достигнутых целей в рамках совместной работы. Они анализируют, какой процент намеченных действий завершен. Подобный подход позволяет команде прочувствовать собственную скорость и ставить реальные сроки для реализации следующих задач.

После демонстрации результатов всех участников начинается анализ полученного материала, во время которого следуют следующим принципам:

1. Планирование – полезный процесс. Но следовать написанной программе, не учитывая меняющихся обстоятельств, глупо.

2. Необходимо постоянно контролировать ход работы и адаптироваться к новым условиям.

3. Меняться и не опираться на устаревшие правила планирования, надзора и распоряжений.

4. Как можно быстрее выявлять и устранять ошибки.

Команды

Команда – люди, выполняющие трудовую деятельность и объединенные одинаковой целью. О работе в группах много написано и сказано, но организация бизнеса все еще ведется в направлении поощрения отдельных специалистов за их индивидуальные достижения (увеличение заработной платы, карьерный рост, различные бонусы). Даже самые высококвалифицированные эксперты не дают гарантии идеальных результатов. Истории известны примеры, когда объединения из выдающихся спортсменов и деятелей искусства не добивалась успеха.

Отличительные черты успешных команд:

▫ многофункциональность (участники обладают необходимыми для выполнения проекта навыками);

▫ автономность (работники самостоятельно определяют оптимальные пути для реализации поставленных руководством задач);

▫ уверенность в собственных силах (члены команды не боятся амбициозных целей и знают способы их достижения).

Роберт Путнэм в середине 90-х годов в рамках исследования выявил оптимальный размер команды – 7 (+/–2). Он оценил деятельность 491 коллектива и сделал вывод: одинаковый объем работ группа из 3-7 человек выполняет в четыре раза быстрее, чем объединение из 9-20 участников.

Нет смысла корчить из себя Ноя и собирать команду по принципу «каждой твари по паре» только из-за того, что многофункциональность позволяет достичь отличных результатов. Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах.

Большое количество сотрудников требует обширных коммуникационных каналов, усложняющих взаимодействие. В этом случае для эффективной работы вводится позиция Scrum-мастера, представляющего собой нечто среднее между тренером и капитаном команды. Его основные функции:

▫ наблюдение за прозрачностью проекта;

▫ подготовка рабочих совещаний и встреч;

▫ выявление ключевых препятствий в деятельности (ответ на вопрос «Что мешает выполнять работу быстрее и продуктивнее?»);

▫ поиск методов для совершенствования трудового процесса (ответ на вопрос «Как можно действовать лучше?»).

Оптимальный подход предполагает в конце каждого спринта анализ:

▫ своих результатов и поведения;

▫ взаимодействия между участниками команды;

▫ грамотное применение имеющихся навыков;

▫ контроль правильного построения рабочих процессов.

Корректировка действий должна быть направлена на изменение курса и эффективности всей группы. Такой метод позволяет добиться большего эффекта, чем контроль продуктивности отдельных сотрудников. Переступайте через возможные границы, не обвиняйте специалистов. Не ищите корень проблемы в отдельных людях, уходите от вредных систем, которые способствуют ненадлежащему исполнению обязанностей и поощряют некачественную работу.

Время

Второе название спринтов – временные промежутки с определенной продолжительностью. Одна из целей Scrum-метода – выявить рабочий ритм сотрудников для прогноза необходимого срока при реализации поставленных задач.

Scrum, по сути, меняет ваше отношение ко времени. Если вам придется существовать в такой системе координат, как спринты и собрания на ходу, вы перестанете считать его линейной категорией. Вы поймете, насколько оно по сути своей циклично. Каждый спринт предоставляет возможность сделать что-то совершенно новое. Каждый день – это шанс стать лучше. Scrum формирует у нас целостное мировоззрение. Человек, выбравший Scrum, будет ценить каждое мгновение как часть повторяющегося цикла дыхания жизни.

Перед началом проекта требуется определить количество спринтов и их продолжительность (оптимальный период составляет от одной до четырех недель). Динамичный и гибкий процесс разработки требует коротких отрезков времени. Наибольшую сложность представляет первый спринт, когда команда пытается понять, что требуется заказчику. Результатом работы на начальном этапе становится «сырой» продукт, который оценивается и корректируется с учетом мнения клиента. Для экономии бюджета, сил и времени сконцентрируйтесь на ключевых моментах, невозможно сразу дать потребителю то, что он желает. Закон Парето гласит, что 80% ценности содержится в 20% особенностей.

Окончание каждого спринта ознаменовано созданием услуги или продукта, который можно показать заказчику. Не существует понятия «частично сделанное». Новые ориентиры и задачи задает клиент в ходе обратной связи, он же помогает выявить ошибки. В некоторых случаях требуется кардинальная смена направления движения. Но целесообразнее потратить два спринта и исправить результат на последующих отрезках, чем получить невостребованный продукт.

Повышению продуктивности работы при использовании Scrum-подхода способствуют регулярные совещания с обязательным присутствием и активным участием всех членов команды, Scrum-мастера и владельца продукта.

Начало спринта ознаменовано первой встречей для планирования. В ходе обсуждения определяется список задач и приоритетные действия, прогнозируется период реализации задуманных действий.

В конце этапа происходит анализ проделанной работы и потраченного времени. Команда должна ответить на следующие вопросы:

▫ Как улучшить деятельность на последующих этапах?

▫ Что снижало скорость, какие препятствия возникали на текущем уровне?

Можно добиться многократного увеличения темпов рабочего процесса, если честно давать ответы и учитывать их в процессе корректировки.

Дополнительный инструмент повышения эффективности – ежедневные stand-up встречи, короткие совещания продолжительностью не более 15 минут. Цель обсуждения – анализ текущего положения дел и обозначение заданий на день.

Потери

Как можно успевать больше, расходуя меньше времени? Люди, работая из последних сил, совершают серьезные ошибки, которые требуют длительного срока для исправления. В этом случае разумнее начать все сначала. Сотрудники начинают отвлекать коллег, становятся невнимательными. В результате они принимают неверные решения, приводящие к губительным для проекта последствиям.

Можно выделить четыре типа потерь:

1. «Абсурдность». Вы стремитесь поставить сотрудникам амбициозные задачи для достижения больших результатов, на которые они обычно неспособны. Но вы не хотите толкать персонал на абсурдные, недостижимые цели.

2. «Неадекватные ожидания». Команда постоянно вынуждена трудиться на издыхании, чтобы уложиться в сроки. При этом она работает не так, как следует.

3. «Перегрузка». Тип потерь, основанный на бессмысленных совещаниях и ненужной отчетности.

4. «Эмоциональные потери». Характерен для компании, в которой присутствует человек, губительно воздействующий на коллег. Ему доставляет удовольствие нервировать товарищей, создавая нездоровую атмосферу.

За рабочую смену можно принять ограниченное количество верных решений. Регулярный выход за рамки способствует увеличению ошибок, неспособности контролировать собственное поведение.

Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобы что-то сделать? Единственное, что имеет значение, – как быстро и качественно это было сделано.

Одно из главных преимуществ Scrum заключается в возможности сконцентрироваться на важной проблеме – устранении бессмысленных потерь, которые всегда считались неизбежными на производстве. Для этого потребуется помнить одно – многозадачность губительна. Одновременное выполнение нескольких дел снижает качество и скорость. Это не положительная, а отрицательная черта – неспособность сконцентрироваться на одном задании. Американский ученый, психолог и антрополог Джеральд Вайнберг в своем исследовании продемонстрировал, к чему приводит многозадачность:

Параллельная работа над пятью проектами – причина потери 75% времени.

Сократить бессмысленный расход ресурсов помогают принципы:

1. Делайте все с первого раза. Сразу же исправляйте замеченные ошибки.

2. Работы становится больше, если проявлять чрезмерное усердие.

3. Будьте разумны. Амбициозные задачи – стимул, который дают руководители для определения курса.

4. Ограничьте отчетность, исключите ненужные совещания и другие глупые концепции (формуляры, стандартны и утверждения).

5. Никаких засранцев. Удалите их из коллектива, не будьте им сами. Люди, создающие эмоциональный хаос среди команды, губительны для проекта.

6. Попасть в поток. Ищите простой и легкий путь реализации задач.

Планируйте реальность, а не пустую мечту

Первое собрание команды для планирования работы наполнено воодушевлением участников, грандиозными идеями и амбициозными планами. Когда дело доходит до этапа соотнесения задуманного с расчетами, часть энергии исчезает. На этом участке пути часто все заканчивается фразой «мечтать не вредно». В некоторых случаях сотрудники, осуществляющие планирование, преподносят разработчикам пустую мечту в виде красивой обертки из диаграмм и таблиц. Анализ обязательно должен основываться на фактах и прошлом опыте.

Список требований – документ, учитывающий в первую очередь интересы потребителя и иного лица, для которого разрабатывается проект. Затем необходимо обратить внимание на обозначенные задачи.

Следующий важный элемент – мотив. Почему клиент желает эту вещь? Какую функцию она будет выполнять? Это ключевой момент. На первый план выходят факты и история, которая может выглядеть так.

Заказчик заявляет: «Мне нужен автомобиль для поездок на работу». Контекст может определять особенности: «Я живу в мегаполисе, мне необходим транспорт для рабочих поездок по городу» или «Я работаю фермером. Мне требуется машина для перевозки продуктов покупателям, поездок в соседние хозяйства и школу, которая расположена в 50 км».

Созданные истории должны учитывать интересы потребителя, нести пользу для проекта и увеличивать его ценность, быть лаконичными, удобными для последующей работы, завершенными и применимыми в реальной жизни.

При работе над реальными проектами мы видим, что, если история действительно готова, команда удваивает скорость ее реализации. Когда в конце спринта история выполнена, команда в два раза увеличивает темпы работ в начале следующего спринта. Это один из ловких приемов Scrum, дающий возможность в два раза быстрее выполнить двойной объем работы.

Scrum-подход подразумевает планирование перед каждым спринтом. Участники команды на совещании просматривают перечень пользовательских историй, размещенных в очереди на выполнение; распределяют задачи между членами группы; оценивают вероятность доведения спринта до завершения; анализируют возможность создания конечного продукта для демонстрации потребителю. На этом этапе необходимо принять во внимание следующие принципы:

▫ Планируйте ключевые моменты. Не пытайтесь учесть все на несколько лет вперед.

▫ Отдавайте предпочтение анонимному методу, помогающему избежать влияния чужого мнения; искореняйте эффект ореола (склонность оценивать поведение других людей на основании первоначального впечатления), группового мышления и стадности.

▫ Определите стратегические цели. При грамотной реализации методика Scrum позволяет ускорить темп работы и увеличить производительность в два раза.

Счастье

Созидательное отношение к внешнему миру дарит нам ощущение счастья. Scrum-подход направлен на создание подобной атмосферы среди заинтересованных людей: заказчиков, исполнителей, акционеров и руководителей. Несколько экспериментов в этой области показали одинаковые результаты. В личной и социальной сфере, карьере довольные люди добиваются больших высот. У них престижная работа, хорошее образование, большая продолжительность жизни. Счастливые сотрудники отличаются высокой производительностью, меньшими финансовыми издержками. Они реже увольняются и приносят высокий доход.

Как создать необходимую атмосферу на работе? Для этого потребуется эмоциональная зрелость. Один из принципов Scrum – не обвинять людей, а относиться к коллегам, клиентам и поставщикам позитивно. Scrum вводит понятие коллективной ответственности взамен индивидуальной. Помните, что вы рассматриваете рабочий процесс, а никого не обличаете.

Удовлетворенность жизнью возникает у людей, когда они способны управлять судьбой и понимают, что действуют ради высокой цели. Конкретные шаги в корпоративной культуре умной компании направлены на появление и поддержание этих качеств у сотрудников. Обязательный компонент методологии Scrum – прозрачность событий и процессов. Принцип открытости способствует рождению независимости, целеустремленности и мастерства.

В конце очередного спринта участники определяют небольшое изменение, которое сделает их счастливыми. Выбранное улучшение – главная цель следующего этапа.

Scrum не подойдет людям, которые боятся преград; отчаявшимся нигилистам; сотрудникам, привыкшим достигать целей за счет крысиных бегов по 80 часов в неделю. Этот подход для другого типа работников.

Люди, работающие над тем, что доставляет удовольствие сегодня, но пристально смотрящие в более прекрасное будущее. Люди, убежденные, что удовольствие будет вечным. Они редко сгорают на работе и почти никогда не разочаровываются в ней. Им неведомы негативные эмоции, которые испытывает гедонист, вдруг задумавшийся о завтрашнем дне, или нигилист, или любитель крысиных бегов, стремящийся заставить всех ходить строем. Scrum воспитывает в этих людях самостоятельность и живое мировоззрение.

Приоритеты

Автор рекомендует внимательно изучить следующую диаграмму каждому предпринимателю.

Если выдвигать на первый план продукт, который вы можете производить для рынка, возникает большой риск остаться с товаром, который никому не нужен; вы можете долго трудиться и восхищаться результатом своего труда, но он не будет востребован. В случае желания завоевать рынок возникает другая опасность: если не создать товар вовремя, нишу займут другие предприниматели. Производство изделий ради продаж, без интереса и любви к процессу оборачивается посредственным продуктом. Успех обеспечит золотая середина, когда сбалансированная концепция соотносится с текущим положением дел.

Работа над проектом по методике Scrum начинается с создания требований к функциональности изделия, которые упорядочены по значимости заданий, подлежащих реализации. Традиционное название списка – бэклог (backlog – запас, резерв). Его объем может исчисляться сотнями задач или небольшим числом важных пунктов. Вы должны четко представлять, к какому результату стремитесь в конце работы. Задания бывают разнообразные: свадебная церемония, разработка программного обеспечения, монтаж строительных конструкций, новая вакцина.

Задача бэклога – полное перечисление требований, предъявляемых к функционалу продукции. Целесообразно составить на первом этапе список с запасом – минимум на два спринта. На подготовительном отрезке сложно предугадать скорость работы команды, необходимо сделать все возможное для предотвращения ситуации, когда участникам процесса нечем заняться. Бэклог обычно составляют в виде таблицы с колонками «будет сделано», «сделано» и «делается». Ячейки заполняют стикерами с историями. Это помогает наглядно отследить успехи коллег и помочь при необходимости.

Слаженной работы Scrum-команды и мастера недостаточно. Требуется связующее звено между сотрудниками и заказчиком. Им становится владелец продукта, создающий бэклог на основе пожеланий клиента. Это универсал, разбирающийся в вопросах рынка, понимающий потребности покупателя и потенциал команды, умеющий преобразовать результаты труда компании в ценность для потребителя. Он определяет функциональность будущего продукта, пути реализации задачи, меру измерения значимости товара.

Владелец продукта регулярно обновляет бэклог, располагая задания по степени важности. Расставить приоритеты в списке не всегда просто, особенно если в нем несколько сотен пунктов. Встает вопрос о быстром и легком способе сортировки. После каждого спринта вы лучше будете понимать пожелания клиента, что повлечет изменение порядка в бэклоге.

Вы и дальше продолжите этим заниматься, постоянно меняя приоритеты и порядок бэклога после каждого спринта, постепенно приближаясь к той последовательности, которая позволит получать ценность максимально быстро. Абсолютного совершенства вы, должно быть, не достигнете никогда, но нужно идти к нему шаг за шагом, спринт за спринтом.

Предлагаемый автором вариант – оптимальный способ для правильной расстановки приоритетов и быстрой адаптации к меняющимся условиям.

Еще одна особенность Scrum-методики – составление контрактов с возможностью внесения изменений. Для традиционного ведения бизнеса такой подход кажется нереальным: изменение технического задания требует дополнительных финансовых расходов, а изменение графика ведет к срыву сроков. Автор рекомендует включать в договор с фиксированной стоимостью пункт «Изменения, не подлежащие оплате», в котором содержится перечисление функционала продукта с указанием степени сложности. Стоит прописать вероятность досрочного завершения проекта.