Текст книги "Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы"

1.4. Инновационный подход: нарушение правил как альтернативный способ реализации стратегических процессов

Если в процессе выработки стратегии мы хотим сократить административную составляющую и привнести в него больше творчества, нужно объединить формальный подход с интуитивным. Проще говоря, это значит, что только интенсивное общение и обсуждение могут привести к нестандартным стратегическим решениям. А чтобы творчество не обернулось хаосом, применяйте четырехэтапный подход, который помогает разрабатывать нестандартные стратегии[11]11
  На эту тему см. статью Knyphausen-Aufsess zu D., Bickhoff N., Bieger Т., «Understanding and breaking the rules of business: Toward a systematic four-step process' («Понять и нарушить правила бизнеса: к систематическому четырехшаговому процессу»); Business Horizons, Kelley School of Business, Indiana University, September-October 2006, pp. 369–377.


[Закрыть].

Конечно, соблюдать правила вашего рынка – это, в принципе, разумно. Но в долгосрочной перспективе для некоторых игроков выживание оказывается под большим вопросом, особенно в периоды, когда возможности для технологических инноваций минимальны плюс наблюдается тенденция к консолидации рынка. В таких ситуациях успех часто кроется в том, чтобы намеренно нарушить правила. Ryanair[12]12
  См. также раздел 4.1.2.


[Закрыть], IKEA, Dell и H&M – компании, которые пошли наперекор устоявшимся традициям и в результате увеличили свою долю рынка. Но не каждый, кто идет против правил, «обречен» на успех, ведь это влечет за собой не только новые возможности, но и серьезные риски. С точки зрения «процессного» подхода это значит, что важно знать правила вашего бизнеса, чтобы было от чего отталкиваться, когда вы станете изучать, есть ли в нем возможности для успешного отхода от общепринятых норм.

Нарушение правил обычно не происходит «на пустом месте» – необходимо разработать соответствующую стратегию. И в сравнении со стратегией, подчиненной правилам, в ней всегда будет куда больше неопределенности.

Насколько та или иная стратегия успешна (или неудачна), становится ясно только со временем. Зная это, большинство руководителей не желают рисковать и стараются действовать по правилам, чтобы свести фактор неопределенности к минимуму. Но если найти возможность снизить риски, нарушать правила станет легче. Следовательно, чтобы избрать творческий подход и нарушение правил, необходим процесс, который повысил бы шансы нестандартных стратегий на успех.

В целом мы учимся в уже существующей ситуации. Другими словами, мы разрабатываем свои стратегии в контексте определенной среды – например, конкретной отрасли или юридических рамок. Но они налагают естественные ограничения на творчество, связанное с поиском стратегии: обычно нам очень трудно мыслить шире рамок, заданных нашей отраслью, и мы предпочитаем традиционные логические цепочки. А это позволяет лишь незначительно изменить нашу стратегию, но не нарушить правила в полном смысле.

Чтобы применить при выработке своих стратегий нестандартные идеи, компании могут привлекать экспертов из других отраслей. Многие фирмы приглашают топ-менеджеров из других сфер в надежде на то, что те дадут организации «глоток свежего воздуха». Но, к сожалению, эти люди, как правило, очень быстро акклиматизируются в новой компании, и глоток свежего воздуха вскоре оборачивается еще большим застоем. А постоянное обновление управленческой команды – тоже не вариант: все, чего можно этим добиться, – породить у работников компании ощущение тревоги и нестабильности.

Одна из альтернатив – пригласить опытных и знающих обсуждаемую отрасль консультантов, у которых есть новые идеи. Однако в какой-то момент любой проект завершается, и тогда носители этих идей уходят из компании. Поэтому важно, чтобы организация сама могла видеть картину в целом и разрабатывать собственные новаторские стратегии на базе того, чему она научилась. И здесь поможет новый процесс разработки стратегии – «механизм создания стратегии, нарушающей правила».

Создание стратегии, нарушающей правила, основано на четырех шагах, подробно описанных ниже. Первые два – из области стратегического консультирования, а третий и четвертый – из сферы венчурного капитала:

1. Определите и соблюдайте универсальную систему критериев для анализа и исследований;

2. На регулярной основе используйте полученную информацию при разработке ваших новаторских подходов и стратегий;

3. Преобразуйте инновационные приемы в новые возможности в бизнесе;

4. Оценивайте эти возможности и лежащие в их основе стратегические понятия.

Сочетание этих инструментов – изобретательная комбинация подхода, присущего рынку капитала, и предпринимательских и творческих приемов. Оно позволяет в процессе разработки стратегии свести к минимуму риск, связанный с нарушением правил, и повысить долю творческой составляющей.

Первый шаг предполагает, что компания получает возможность видеть картину в целом и систематически ставить под сомнение существующие правила. Систематический подход так важен потому, что в противном случае полученная информация в конце концов утрачивается (например, с уходом сотрудников из компании). Система критериев для исследований предусматривает строгую последовательность из шести вопросов (табл. 1).

Рассмотрим пример. Немецкая компания, работающая в отрасли автомобильных комплектующих, хочет превратить мощности, которые она наращивала много лет (заводы, персонал, станки, оборудование и т. д.), в новое конкурентное преимущество. Приоритетный (главный) вопрос (например, что делать с избыточными производственными мощностями) можно разделить на ряд вопросов, например:

• Какими нетрадиционными способами можно сделать график работы более гибким?

• Как предоставить сезонно освобождающиеся складские площади третьим сторонам?

Резонно предположить, что все в вашей отрасли и стране подходят к решению этих вопросов более или менее одинаково. И все же здесь можно попытаться применить нестандартный подход. Наша условная компания может систематически анализировать эти отдельные вопросы при помощи исследовательской системы критериев, применяемой к разным отраслям, странам и даже звеньям одной цепочки стоимости. Шесть параметров исследования, одинаковых для всех отраслей и компаний, нужно применить к конкретной ситуации и задать следующие вопросы:

а) Каковы текущие правила в отрасли?

б) Какие существуют альтернативные правила?

в) Почему эти правила лучше?

г) Кто и что может создать эти альтернативные правила?

д) Какие движущие факторы могут привести к созданию этих альтернативных правил?

е) Как применить на практике эти нестандартные стратегии?

Сложность этих вопросов возрастает от а) к е), но чем больше данных можно найти в других отраслях и странах, тем легче на них ответить. А тогда становится проще стандартизировать и систематизировать знания из других областей по всем приоритетным вопросам.

Нет нужды говорить, что подобная система критериев не может быть жесткой. Она постоянно меняется, постепенно обрастая дополнениями, и этот процесс никогда не прекращается. Консультанты по стратегии используют подобные инструменты, чтобы архивировать свои знания на будущее и позже применять их, предлагая решения новым клиентам. Именно таким образом наша немецкая компания может узнать, как организуют гибкий график работы на медных рудниках в Австралии и как производители продуктов питания в Индии решают вопросы, связанные с сезонными потребностями в складских помещениях.

Второй шаг (рис. 7) предполагает использование всей полученной новой информации для выработки нестандартного стратегического подхода. Здесь сгодится все, что применяется для поиска творческих решений: методические/логические подходы (например, морфологические методы, прогрессивная абстракция, анализ дерева целей) и интуитивные/креативные методы (мозговой штурм, метод 635, синектика). Сторонние специалисты (ученые, консультанты, отраслевые эксперты) отбирают некоторые наблюдения и используют их на встречах с руководством компании (проходящих в форме семинара), чтобы вместе придумать новые подходы. Пример: «Актуален ли австралийский подход для нашей сферы и может ли он обеспечить нам конкурентное преимущество?» Потенциальные нестандартные стратегии, разрабатываемые таким образом, появились в другой среде, а посему их нужно изучить, сравнив со спецификой конкретной компании.

На третьем этапе (см. рис. 7) новаторские подходы рассматриваются в контексте существующей схемы ведения бизнеса и ситуации в компании, с тем чтобы найти новые стратегии и бизнес-возможности. Руководители должны выработать внутреннее отношение к этим подходам, став, таким образом, «внутренними предпринимателями», которые – если вернуться к нашему примеру – придумывают новые модели использования избыточных мощностей. (Например, решают применить модель гибкого графика работы по примеру тех, что используются на австралийских медных рудниках, или услугу совместного пользования складскими помещениями для сторонних фирм по модели индийских производителей продуктов питания.) Главное для формирования внутренней позиции и поиска бизнес-возможностей – чтобы организационная структура и система мотивации в компании были адаптированы под инновации. В конце этого этапа компания получит новые возможности в своем бизнесе, которые она не смогла бы найти без использования знаний из других отраслей. Некоторые компании – и в их числе Bertelsmann – предлагают идею инкубатора: сотрудники становятся «внутренними предпринимателями», и им дают задание – разработать новую бизнес-модель в рамках определенного набора ресурсов (времени и денег), но отдельно от остальной организации.

На четвертом этапе (см. рис. 7) наступает время проверить бизнес-возможности, выявленные на третьей стадии, и лежащие в их основе нестандартные стратегии. Работники компании не могут оценить их – во-первых, потому, что ее руководители уже активно вовлечены в разработку этих бизнес-возможностей, а во-вторых, потому, что обычно они соперничают друг с другом и это мешает дать справедливую оценку. Таким образом, руководители – люди предвзятые, и лучше, когда экспертами выступают несколько опытных сторонних специалистов в области финансового рынка (сотрудники инвестиционных банков, управляющие фондами, консультанты). На основании имеющейся у них информации эти эксперты должны ответить только на один вопрос: «Вы вложили бы свои деньги или пошли бы работать в компанию, которая планирует нарушить существующие правила подобным образом?» Это типичный вопрос, которым задаются все инвесторы, оценивая новую бизнес-модель. Если ответ положительный, то степень неопределенности в отношении эффекта нестандартных действий снижается, и может так получиться, что заодно вам предложат часть необходимого капитала и/или управленческие кадры.

Нарушение правил – двигатель прогресса в любой отрасли, и в долгосрочной перспективе только те, кто решается на это, выживают на рынке и получают конкурентные преимущества. Однако у вас никогда не будет стопроцентной гарантии того, что, нарушив правила, вы добьетесь успеха. Тем не менее, используя описанный здесь механизм, вы можете снизить свои риски. К тому же этот подход не затратен, и вам не придется вкладывать больше того, что было запланировано для разработки стратегии.

2. Система отсчета: ключевые инструменты выработки стратегии, основы их функционирования и принципы взаимодействия

Изучив ряд отдельных компаний, Минцберг продемонстрировал, что топ-менеджеры не могут знать все. Они не могут стратегически мыслить, планировать и одновременно быть организаторами, координаторами и управленцами – у них просто нет на это времени. Вместо этого им следует делиться информацией и формировать общую картину, чтобы принимать верные стратегические решения[13]13
  См.: Mintzberg H., «The Manager's Job: Folklore and Fact»; Harvard Business Review, July-Aug. 1975, 49–61.


[Закрыть]. Эту общую картину и необходимую для ее создания информацию можно проанализировать и оценить при помощи определенных инструментов. Эти ключевые инструменты выработки стратегии и представлены в этой главе. Их иногда называют системами отсчета, поскольку задача этих инструментов – задать направление ваших мыслей, дать отправную точку при анализе стратегий. Кроме того, мы коснемся изучения процесса стратегии, но лишь вскользь, так как в его основе лежит подход стратегического планирования, представленный выше.

В англо-американских работах по изучению стратегий акцент делается на их практическую пригодность. Главная цель – обеспечить тех, кому это нужно, инструментами для работы. Здесь критерием оценки стратегии выступает производительность (результат). В ретроспективе качество стратегии определяется высокой прибылью. Если компания в той или иной отрасли постоянно получает более высокую прибыль, чем ее конкуренты, – она выбрала правильную стратегию. Таким образом, анализ прошлого компании позволяет выявить закономерности, из которых потом можно вывести стратегии и приемы. Поэтому этот раздел посвящен не рекомендациям по планированию, а описательному анализу разных концепций стратегии.

2.1. Почему важно правильно структурировать рынок, конкуренцию… и собственную компанию

На фоне постоянно растущего потока информации и все более изменчивых международных рынков компаниям с каждым годом становится труднее формулировать «правильную» стратегию. Как мы уже показали, стратегическое планирование можно рассматривать как мыслительный процесс интеграции и систематизации всех шагов руководства. Но он не дает никакого представления о том, насколько результативной может оказаться избранная стратегия: для тех, кто принимает решения, возникает некоторая определенность, но никакой гарантии успеха у них нет. И если они хотят разобраться в этом вопросе, то им нужно взглянуть на стратегию с разных точек зрения, применив для этого разные инструменты. Только тогда у руководителей компании возникнет понимание всех уровней стратегии, благодаря чему они и смогут дать качественную оценку ситуации и принять объективное решение.

Рассмотрим наиболее важные системы отсчета и характер их взаимодействия (рис. 8). Практикам нужно по крайней мере знать об этих подходах, о понятиях, лежащих в их основе, о возможных последствиях и о том, какой объем информации они потенциально предлагают. Основной объем данных для всех последующих шагов обеспечивает SWOT-анализ – если не провести его досконально и тщательно, другие системы отсчета окажутся абсолютно бесполезны. Следующий шаг – изучение корпоративной и бизнес-стратегии на основании выводов SWOT-анализа. Два этих стратегических вопроса предлагают ряд перспектив, которые могут быть рассмотрены при помощи семи разных инструментов, которым и посвящена оставшаяся часть данного раздела. В процессе стратегического менеджмента эти системы отсчета применяются в сфере стратегического анализа и планирования: они последовательно описывают все содержание вырабатываемой стратегии.

В попытке выработать какую бы то ни было стратегию вам придется начать со сбора и анализа всей необходимой информации. Учитывая пресловутый поток информации, с которым мы имеем дело, эту задачу, кажется, невозможно довести до конца: Интернет, библиотеки, PR-отдел компании и поток внутренних документов – во всем этом недолго запутаться и забыть, что вы вообще тут ищете. Система отсчета, которую представляет собой SWOT-анализ, – это базовая аналитическая модель поиска стратегии. Его разработали в 1960-х гг. в Гарвардской школе бизнеса[14]14
  Подробнее см.: Andrews K. R., The Concept of Corporate Strategy («Концепция корпоративной стратегии») (2nd ed.), Homewood et al. 1980.


[Закрыть], и сегодня Генри Минцберг считает, что «SWOT лежит в основе любой попытки формализовать процесс разработки стратегии»[15]15
  См.: Mintzberg H., The Rise and Fall of Strategic Planning («Взлет и падение стратегического планирования»), Hemel et al., 1994.


[Закрыть].

По этой системе вся доступная информация делится на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Таким образом, стратегия – это ответ на возможности и угрозы технологической и экономической среды и сильные и слабые стороны компании[16]16
  Иногда сюда намеренно включают интересы руководства и требования общества. Но мы оставим эти соображения за скобками.


[Закрыть]. Последние покажет внутренний анализ компании, а возможности и угрозы – внешний анализ актуального рынка. В первом случае вы как практик должны всего лишь рассортировать всю информацию, собранную под этими четырьмя категориями. Более глубокий анализ и толкование данных будут произведены позже, при помощи других инструментов.

Следует помнить, что SWOT-анализ весьма абстрактен, поскольку его выводы носят чисто описательный характер: они не предполагают никаких рекомендаций и не расставляют приоритеты[17]17
  Дополнительную информацию см. здесь: Hill T., Westbrook R., «SWOT analysis: It's time for a product recall» («SWOT-анализ: время отзывать товар с рынка»); Long Range Planning, Vol. 30 (1997), No. 1, pp. 46–52.


[Закрыть]. Но этого и не требуется. Его задача – просто представить нам структурированное (и, следовательно, годное к повторному использованию) описание ситуации, в отношении которой нужно принять решение.

Эту мысль иллюстрирует пример на рис. 9: некая компания производит продукт чрезвычайно высокого качества, на который наблюдается огромный спрос. Она не в состоянии удовлетворить этот спрос из-за проблем с производственными мощностями. Угроза заключается в том, что новые конкуренты, входящие на этот рынок, могут нарастить избыточные мощности, и это приведет к росту объемов продукта и повлияет на его цену. Данная ситуация, по сути, сведенная к четырем информативным пунктам, демонстрирует потенциал SWOT-анализа: есть структура, но нет ничего, что помогло бы принять решение. Должна ли компания наращивать свои мощности, рискуя тем, что появление новых производителей приведет к их избытку, или ей следует оставить мощности на прежнем уровне, хотя клиенты могут переключиться на других производителей, – такое решение можно принять только при помощи дополнительных инструментов. Однако структурировать поток информации на одном уровне обобщения – это только первый, хотя и очень важный, шаг в направлении понимания и описания ситуации.

Если вы хотите использовать системы отсчета для стратегического планирования в полной мере, имейте в виду, что это как раз тот случай, когда вдумчивость важнее спешки. Поэтому, применяя этот метод на практике, важно помнить следующее:

• Старайтесь, чтобы тезисы носили описательный характер. Очень трудно избежать соблазна перейти сразу к толкованию данных, когда вы сжимаете всю информацию до нескольких пунктов, но это – задача инструментов следующего уровня.

• Некоторые моменты не всегда можно однозначно отнести к той или иной категории. Тот факт, что у 30 % американских фермеров есть широкополосный Интернет, может стать и возможностью (остается еще потенциал в 70 % рынка), и угрозой (ограниченный прием). Поскольку на этапе SWOT-анализа толковать это наблюдение не следует, нужно просто внести его в список и как возможность, и как угрозу.

• Сосредоточьтесь на информации для внешнего анализа. Большинство компаний не идут дальше внутреннего анализа, оценивая ситуацию только изнутри, потому что, естественно, у компании есть много документации по этой теме, и у каждого сотрудника есть представление о сильных и слабых сторонах компании. К тому же сбор внешней информации о рынке, если только он происходит не через Интернет, часто бывает малоэффективен: люди, которым поручают такое задание, боятся звонить конкурентам, в отраслевые ассоциации или в другие учреждения под благовидным предлогом (например, исследование для научной работы) и спрашивать о данных, не находящихся в открытом доступе. Но именно такая информация определяет качество внешнего анализа.

• Строго разграничивайте внутренний и внешний анализ. Многих практиков вводит в заблуждение очевидная закономерность – недостатки таят в себе возможности, – и поэтому они путают внутреннее и внешнее[18]18
  На самом деле удивительно, что время от времени это происходит. Сентенция «кризис как возможность» порождена тем, что внешние угрозы или изменения вызывают в компаниях кризисы, которые ведут их к ослаблению и таким образом дают возможность начать все сначала. Так что здесь наблюдается в лучшем случае непрямая взаимосвязь.


[Закрыть]. Такого нельзя допускать – «внешнее» должно означать взгляд исключительно с позиции рынка.

2.2. Анализ корпоративных стратегий

Корпоративная стратегия известна так же, как стратегия предприятия, и призвана ответить на стратегический вопрос: «В каких сферах бизнеса нам следует конкурировать?» Это значит, что она на групповом уровне исследует и проясняет, какие направления в целом следует избрать. Лучший пример тому – конгломераты вроде General Electric и Siemens, объединяющие под своим крылом множество самых разных производств – от строительства электростанций до выпуска холодильников. В юридически независимых интегрированных компаниях существуют материнские организации, и у каждой из них есть ряд дочерних предприятий, работающих в разных сферах. Чтобы существование материнской компании было оправданно с экономической точки зрения, она должна обеспечить своим «дочкам» преимущество «родства». Подобное преимущество может достигаться за счет принадлежности к одному зонтичному бренду, консолидации управленческих структур и систем в одном месте вместо присутствия отдельной структуры в каждой фирме, ценностно-ориентированного управления бизнес-портфелем, а также за счет других видов экономии от совмещения. Если материнская организация не обеспечивает такого преимущества, ее роль стратегической холдинговой компании представляется сомнительной. В таком случае либо она выступает в качестве финансовой холдинговой компании, либо, если дочерние предприятия достаточно велики и независимы, от нее можно отказаться совсем. Если компания как единое целое не стоит больше, чем сумма ее составляющих – независимых фирм, входящих в нее, – преимущество «родства» сводится на нет.