Текст книги "Тайм-менеджмент. Полный курс"

1. Обзор – своеобразная карта, дающая нам возможность увидеть все направления движения и все детали.

2. Существует три основные группы инструментов обзора: контрольные списки, двухмерные графики и интеллект-карты.

3. Контрольные списки – самый простой и известный каждому инструмент обзора, которым мы пользуемся в своей повседневной жизни.

4. Двухмерные графики позволяют контролировать выполнение сложноструктурированных задач.

5. Интеллект-карты помогают быстрее и с бόльшим удовольствием учиться, способствуют принятию нестандартных решений, развивают неординарность мышления и творчество.

1. Что такое обзор? Дайте определение.

2. В чем отличие обзора от плана?

3. На какие группы можно разделить все инструменты обзора? В чем особенности каждой группы инструментов?

4. В чем преимущества двухмерного графика как инструмента обзора?

5. В чем преимущество использования интеллект-карт в тайм-менеджменте?

6. Что такое Mind Maps (интеллект-карты)?

7. Что представляют собой контрольные списки как инструмент обзора?

8. Назовите главное условие, делающее обзор эффективным средством принятия решения.

9. На какую ступеньку «лестницы тайм-менеджмента» вы бы поставили обзор? Почему?

10. Какие виды двухмерных графиков вы можете назвать?

11. Какие инструменты обзора подходят для работы с задачными ситуациями?

12. С помощью какого инструмента можно эффективно работать с проблемной ситуацией?

13. Вспомните алгоритм эффективного обучения с помощью майнд-менеджмента.

Задание 1. Запланируйте с помощью двухмерного графика долгосрочный проект (ремонт квартиры, строительство дачи, изучение иностранного языка), рассчитанный на год, и заполните соответствующую пустографку.

Задание 2. Запланируйте с помощью двухмерного графика небольшое мероприятие сроком на одну-две недели (подготовка презентации новой продукции у клиента, подготовка к выставке, разработка нового рекламного буклета). Назначьте исполнителей для каждой задачи, заполнив соответствующую пустографку.

Задание 3. Используйте создание интеллект-карты с помощью майнд-менеджмента:

• на семинаре;

• на лекции (в цикле лекций);

• при подготовке к экзамену;

• при чтении книг (бизнес– и профессиональная тематика, научно-популярная литература и др.);

• на тренинге;

• на конференциях, презентациях, мастер-классах;

• во время сбора материала для книги, диссертации, диплома.

Задание 4. Подготовьте с помощью интеллект-карты следующие виды выступлений:

• поздравительную речь;

• доклад по выбранной теме перед однокурсниками;

• выступление на планерке, совещании;

• на конференции;

• на подведении итогов;

• перед началом какого-либо мероприятия или во время знакомства с его структурой.

Задание 5. Когда в следующий раз вы будете сомневаться при принятии решения, используйте один из описанных в этой главе способов или потренируйтесь на одном из примеров:

• Какую машину выбрать?

• Жениться или не жениться? Выходить замуж или не выходить?

• Куда пойти учиться?

• Идти ли мне учиться?

• Какие свои слабые и сильные стороны мне нужно развивать?

• Какие слабые и сильные стороны есть у моей фирмы?

Задание 6. Если у вас до сих пор нет прописанных целей вашей жизни, проведите мозговой штурм на эту тему. Подготовьтесь к долгой работе – это может занять достаточно продолжительное время. Структурируйте полученный хаос идей с помощью интеллект-карты. Запланируйте следующие шаги. Действуйте.

Глава 5. Приоритеты. Оптимизация расходов времени

Сначала делай то, что необходимо; потом – то, что возможно, и мало-помалу ты научишься делать невозможное.

Ф. Ассизский

5.1. Определение и суть расстановки приоритетов в тайм-менеджменте

Если попробовать передать суть тайм-менеджмента одной фразой, то она звучала бы так: «Как потратить свое невосполнимое время на Главное?» Но как определить, что – главное, а что – не очень? Человеку всегда хочется сделать очень многое: и сессию сдать, и в кино с друзьями сходить, и работу хорошую найти, и счастья в жизни, и книжку почитать, и компьютер новый купить. Но «все и сразу» не получается, приходится выбирать из «всего-всего» «самое-самое». Вся наша жизнь – это непрерывный выбор, который мы делаем каждый день. Важно, чтобы он был осознанным, а не делался «как придется» (помните, в главе «Целеполагание» мы говорили о людях, живущих «как придется» и «как получилось», и о том, что с ними происходит). Для того чтобы уметь делать правильный выбор, необходимо научиться расставлять приоритеты.

Расставить приоритеты – значит принять решение, оценив по определенным критериям, какие из поставленных задач и дел имеют первостепенное значение, а какие – второстепенное.

5.2. Основные способы и методы расстановки приоритетов в тайм-менеджменте

Самый простой способ расставить приоритеты – оценить все задачи и дела по критериям «важность» и «срочность». Сделать это помогут матрица Эйзенхауэра и метод многокритериальной оценки.

* * *

Существует мнение, что этот метод использовал генерал Дуайт Эйзенхауэр. Он составил матрицу классификации дел, которую использовал для более эффективной организации своего времени, и она помогла ему добиться успеха – стать президентом США.

Все дела, согласно матрице Эйзенхауэра, по важности и срочности можно разделить на четыре категории (рис. 5.1).

Рассмотрим подробнее каждую из этих категорий.

А. Важные и срочные. Дела этой категории необходимо сделать немедленно. Самое подходящее слово для них – «аврал».

Завтра экзамен, а 10 билетов еще не выучены, и приходится в спешном порядке доучивать то, что откладывалось в течение долгого времени на потом.

Хотя кто-то из великих сказал: «Жить надо так, чтобы важные дела не превращались в срочные».

B. Важные и несрочные. Дела этой категории – самые «обиженные», им мы уделяем меньше всего внимания, ведь они несрочные! «Время терпит», – думаем мы про такие дела и откладываем их в долгий ящик. «Экзамен так далеко, целый семестр впереди, можно пока не думать о подготовке… Ну, до экзамена еще месяц, успею все выучить… Еще целая неделя впереди, время есть…» И постепенно из-за нашего пренебрежения делами категории В они превращаются в дела категории А. И вот уже последняя ночь перед экзаменом, а мы лихорадочно пытаемся запомнить хоть что-то, и в голове крутится: «Эх, надо было раньше начать готовиться!» Чтобы избежать подобного сценария событий в своей жизни, к делам категории В нужно подходить как к инвестициям, которые необходимо делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра. Никому же не придет в голову сеять пшеницу накануне сбора урожая: нужно время, чтобы зерно созрело. Почему же на задачи и дела в своей собственной жизни мы смотрим по-другому?

C. Неважные и срочные. Хитрые дела, которые любят «прикидываться важными». Они ловко маскируются под дела категории А, и им часто удается нас провести: человеку свойственно путать важность и срочность, чем и пользуются задачи категории С. Именно эти дела создают атмосферу суеты, суматохи и вечной спешки, но почему-то такое положение дел зачастую считается показателем активной работы. А ведь еще в начале XX в. классик научной организации труда Ф. Тейлор заметил, что хорошо организованное предприятие – то, где никто никуда не бежит, не суетится, а все дела делаются неторопливо, но в срок и качественно. Посмотрите внимательно на свою личную корпорацию «Я». Как обстоят дела у вас?

D. Неважные и несрочные («мусорная корзина»). К делам подобного типа относятся наши поглотители времени. Они часто приятны и интересны, поэтому мы предпочитаем тратить на них лучшие часы, а потом не можем вспомнить, куда пропало столько времени? «Финансировать» такие дела нужно по остаточному принципу, иначе они «съедят» весь бюджет нашего времени. Если следовать этому принципу, из поглотителей они вполне могут превратиться в наших помощников.

Взять за правило: «Напишу реферат по экономике, сделаю задание по тайм-менеджменту, и если останется свободное время, поиграю час в компьютерную игру», и четко ему следовать. Тогда и важное дело будет сделано, и на развлечения время останется.

Преимущества матрицы Эйзенхауэра:

• проста в использовании;

• позволяет уменьшить число неважных дел;

• помогает быстро определить приоритетные задачи и дела.

Но что делать, если у нас есть несколько вариантов решения задачи, но мы не знаем точно, какой будет наиболее предпочтительным, и медлим с принятием решения, боясь ошибиться?

Чтобы выйти из подобных ситуаций, нам нужно ознакомиться с еще одним способом расстановки приоритетов, который называется метод многокритериальной оценки.

Вспомните, как часто, пытаясь выделить для себя наиболее главные дела, вы сомневались, боялись сделать неправильный выбор, перебирали в уме все задачи, а в голове постоянно крутилось: «Это важно… А это – очень срочно… Об этом просили родители… Без этого сессию никак не сдать… Это – необходимо…» В результате все задачи оказывались приоритетными. Но «приоритет» – это «первый», а все дела не могут быть одинаково первыми, одинаково важными. Почему же возникает такая путаница? Все дело в том, что все дела важны по-разному. Важность определяется с точки зрения различных критериев. Например, одна задача значима для родителей, другая – для друзей, третья – для повышения собственного образовательного уровня, четвертая – для работодателя. Как в этом случае расставить приоритеты?

Представьте, что вам нужно выбрать курсы иностранного языка. У вас есть на примете несколько вариантов, но выбор лучшего неочевиден: «Эти курсы от дома недалеко, в этих цена устраивает, зато вот в этом варианте – преподаватели из Англии, а вот те – престижные, и их диплом высоко ценится…» Чаще всего в подобных ситуациях мы полагаемся на интуицию, эмоции, но не учитываем всех аспектов проблемы. Важно понять, что нельзя рассматривать приоритетность саму по себе. Оценки «лучше», «хуже», «нравится больше» не существуют отдельно от нас, они – отражение нашей определенной системы критериев. Метод многокритериальной оценки позволяет нам лучше понять и использовать систему критериев для принятия решения в ситуации выбора. Для этого нам нужно сделать всего пять шагов.

Техника составления матрицы многокритериальной оценки:

• определить критерии, по которым мы оцениваем варианты (желательно использовать не больше пяти-семи критериев);

• взвесить критерии, определить их сравнительную важность (общая сумма веса должна быть равна единице);

• оценить варианты по каждому критерию (для оценки применяем трехбалльную шкалу: 1 – плохо, 2 – хорошо, 3 – очень хорошо);

• подсчитать взвешенные оценки вариантов;

• выбрать самый оптимальный вариант.

Разберем подробнее применение метода многокритериальной оценки на примере.

Создадим таблицу оценки вариантов по критериям (таблица 5.1).

В левой колонке мы записали варианты, которые у нас есть, сверху в колонках отметили выбранные нами критерии (месторасположение курсов, цена, престижность) и записали вес каждого критерия.

Затем расставили баллы в соответствии с оценкой варианта по каждому критерию. Теперь подсчитаем итог. Для этого баллы в каждой ячейке умножим на вес соответствующего критерия и после этого сложим получившиеся результаты в каждой строке (таблица 5.2).

Наконец мы получили ИТОГ: в данном примере оптимальный для нас вариант – курсы английского языка при Британском культурном центре.

Обратите внимание: для того чтобы принять простое решение, нам нужно было учесть девять параметров (три варианта умножить на три критерия). В жизни бывает значительно больше вариантов и критериев, а значит, и количество параметров, которые необходимо запомнить, получится огромным. А мозг человека может удержать только от пяти до девяти параметров. Материализовав полученные данные в виде таблицы, мы освободили свой мозг для принятия решения, получили возможность учесть все важные для нас критерии, не забыть и не пропустить ни одной детали.

Важно помнить, что единственно верной матрицы критериев нет. У каждого человека она своя, и он делает выбор исходя из нее. Какие критерии составят основу этой матрицы, зависит от профессии, особенностей характера, системы ценностей человека и т. д. Поэтому даже при оценке одной и той же ситуации и определении веса критерия у разных людей они будут различными и, соответственно, результаты будут отличаться.

5.3. Определение приоритетности долгосрочных целей

Тратить время на главное – значит расставлять приоритеты в списке своих долгосрочных целей. Как бы ни хотелось одновременно и вуз окончить с красным дипломом, и создать свой бизнес, и совершить кругосветное путешествие, вряд ли получится все это совместить. Мы оказываемся перед выбором, необходимостью расставить приоритеты в своих целях. Это не значит, что от каких-то из них придется отказаться навсегда: просто крайне важно определить, какие цели являются первоочередными на данный момент.

С этой задачей нам поможет справиться матрица многокритериальной оценки. Составим таблицу, в левую колонку которой запишем несколько своих ключевых целей, а в качестве критериев будем использовать от пяти до девяти ключевых ценностей. Для определения целей можно воспользоваться стратегической картонкой, а ценности взять из мемуарника.

Как и в примере с курсами иностранного языка, мы присвоим веса нашим критериям, а затем оценим каждую цель по каждому критерию (ценности). Баллы обозначают уровень значимости:

1 – очень маленькая;

2 – средняя;

3 – очень большая.

Следующий шаг – подсчитаем интегрированные оценки вариантов. Возьмем в качестве примера таблицу 5.3, составленную студентом МФПА.

Из правой колонки «Итог» мы можем увидеть, что в нашем примере с точки зрения выбранных критериев и их весовых коэффициентов ключевой задачей является окончить вуз и получить диплом, без которого должность топ-менеджера останется недосягаемой. Для студента, проводившего оценку своих целей, удивительным оказался тот факт, что учеба, получение диплома являются для него самой приоритетной целью, хотя до начала работы с критериями он не считал ее настолько важной для себя. Этот вывод заставил его по-новому посмотреть на взаимосвязи между своими целями и начать более внимательно относиться к своим повседневным задачам.

Многокритериальная оценка позволяет сделать правильный выбор, не полагаясь на случай, а действуя осознанно и уверенно, опираясь на свою систему ценностей и критериев.

5.4. Определение приоритетности текущих задач

Каждый день нам приходится определять, какую задачу решать в первую очередь, а какую – во вторую. Часто мы принимаем решение интуитивно. Использование упрощенного метода многокритериальной оценки позволит нам не только полагаться на свои чувства, но и выбирать более осмысленно и взвешенно.

В примерную систему могут входить следующие, наиболее часто встречающиеся критерии:

1. источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него);

2. влияние выполняемой работы на работу коллег на «горизонтальном» уровне (является ли задача звеном в цепочке выполняемых задач);

3. вклад задачи в общий результат (цели компании, проекта, подразделения, отдела);

4. собственный интерес к задаче;

5. срочность;

6. сложность задачи;

7. времязатратность задачи (большие, сложные задачи решаем в первую очередь);

8. наличие в данный момент необходимых ресурсов, их доступность.

Иногда к этим критериям добавляются такие как:

1. является ли эта задача денежной (связано ли ее решение с прибылью; насколько велик риск потерять деньги в случае, если задача не будет решена);

2. влияет ли задача на имидж компании;

3. клиентская ли это задача;

4. влияет ли задача на бесперебойность работы офиса;

5. влияет ли задача на увеличение количества продаж (новых клиентов и т. д.).

Формулируя критерии, необходимо учитывать специфику своей деятельности, компании, отдела. Лучшего результата можно добиться, если соотнести матрицу своих критериев с критериями своих коллег и выработать общие критерии для оценки ежедневных задач.

Для быстрого принятия решения в определении приоритетности появляющихся в течение дня задач можно использовать технику трех вопросов.

Суть этого подхода проста: выбираем три самых значимых критерия, по которым будем оценивать значимость внезапно возникшей задачи, и задаем три вопроса:

1. Является ли эта задача клиентской?

2. Влияет ли она на имидж компании?

3. Является ли эта задача сложной?

При появлении новой задачи ставим «+» или «—» напротив каждого критерия.

Если задача получила три «+», решаем ее в первую очередь; если два «+» – она является менее приоритетной; один «+» – приоритетность задачи низкая; три «—» – бюджетируем время на решение этой задачи по остаточному принципу. Обратите внимание, что три минуса не означают, что задачу не нужно решать, просто она будет выполняться в последнюю очередь.

Правильного и единственно верного списка критериев для приоритизации задач не существует. Многие критерии специфичны и отражают особенность того или иного вида деятельности компании или подразделения. Поэтому важен фактор командной работы и принятия совместного решения при формировании матрицы рабочих критериев.

Формализация критериев позволяет:

• достичь общего понимания, на основании чего принимаются решения;

• донести до окружающих свою систему принятия решений и выработать совместную;

• принимать более конструктивные решения по изменению и совершенствованию системы принятия решений;

• каждый раз при принятии решения экономить время при выборе правильного направления, варианта.

5.5. Закон Парето. Использование принципа 80/20 при организации планирования личного времени

Суть принципа состоит в том, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Иными словами, 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Таким образом, около 4/5, или 80 % приложенных усилий и затраченного времени не имеют к получаемому результату почти никакого отношения. Очень часто это не совпадает с нашими ожиданиями: «Как же так? Столько времени потрачено, а результат почти неощутим».

Впервые обратил внимание на эту закономерность итальянский экономист Вильфредо Парето, который в 1897 г. изучал распределение материальных благ и доходов между работающим населением. Парето обнаружил, что незначительное меньшинство получало основную часть от общей суммы доходов (или имело преобладающую долю материальных ценностей). При этом пропорция распределения оставалась почти одинаковой во все периоды времени и во всех странах. В современную эпоху закон Парето получил широкую известность под названием «Принцип 80/20».

Использование принципа Парето В 1963 г. специалисты компании IBM обнаружили, что около 80 % компьютерного времени тратится на обработку всего лишь 20 % команд. Системное программное обеспечение было немедленно переделано так, чтобы чаще всего используемые 20 % были наиболее доступны и удобны для пользователя. Благодаря этому компьютеры компании IBM стали более эффективными и быстрыми в большинстве приложений, чем компьютеры конкурентов.

Обойти соперников на рынке IBM позволило использование принципа Парето. Он позволяет разделить все дела и задачи на две категории и в первую очередь заняться теми, которые обеспечивают наилучший результат (рис. 5.2).

Шаг 1. Выберите те из своих дел и задач, которые для вас являются самыми результативными (это напрямую зависит от намеченной цели; так, если она состоит в том, чтобы окончить институт и получить диплом, то ответьте себе на вопрос: реализация каких задач поможет вам приближаться к своей цели?). Это и будет тем критерием, по которому мы будем определять приоритетность задачи.

Шаг 2. Составьте список задач на день с учетом выбранного критерия и важности каждой из них для достижения желаемого результата. Начав список с самого важного дела, остальные расположите в порядке убывания их значимости.

Шаг 3. Проверьте наличие всех необходимых ресурсов для выполнения работы по приоритетным задачам.

Шаг 4. Используйте правило бюджетирования времени на задачи разного типа:

• на дела категории А и В планируйте 60 % своего рабочего времени;

• из оставшихся 40 % выделяйте примерно 20 % времени на работу с делами категории С (необходимые телефонные звонки, электронная почта, выполнение регулярных задач и т. д.);

• оставляйте 20 % времени на непредвиденные, внезапно возникающие обстоятельства и дела.

Используя принцип Парето и успешно применяя его для расстановки приоритетов в своих задачах, мы можем быстрее достигать намеченных целей и получать высокие результаты, затрачивая при этом минимум сил и времени.