Текст книги "Тайм-менеджмент. Полный курс"

Глава 4. Обзор задач и его роль в принятии решений

Планировать нужно достижение обозримых целей, не исключая промежуточных результатов.

М. Нордау

4.1. Суть обзора задач в тайм-менеджменте. Основные понятия и определения

Любая ситуация выбора и принятия решения связана с неопределенностью. Мы не знаем, что нас ждет впереди, поэтому боимся ошибиться и сделать неверный шаг. Этот страх возникает прежде всего из-за того, что мы не видим всех возможных вариантов развития событий. Для того чтобы действовать эффективно в ситуациях постоянных изменений, необходимо снизить неопределенность будущего. Однако чтобы принять решение, сделать выбор и начать что-то предпринимать, необходимо иметь достаточно полное представление о ситуации, проблеме. Снизить неопределенность и обозначить верные ориентиры мы можем с помощью обзора – важного элемента структуры тайм-менеджмента.

Обзор – наглядное представление информации (задач, сроков, справочных данных и т. д.), позволяющее легко видеть всю совокупность и взаимосвязь элементов и дающее возможность эффективно принимать решения.

Суть обзора состоит в создании своеобразной карты, на которой отражены основные ориентиры, направления движения, учтены все мелкие детали.

Основное отличие обзора от плана: обзор не привязан ко времени, он дает более наглядную картину ситуации и позволяет увидеть все возможности для решения тех или иных задач. Поэтому крайне важно организовать систему обзора таким образом, чтобы все внимание было направлено на решение наиболее важной для нас сейчас задачи. Яркой иллюстрацией этого принципа был ответ Альберта Эйнштейна на вопрос, каков номер его домашнего телефона: «Зачем забивать голову такими пустяками, если существует записная книжка?» А вот для того чтобы максимально быстро найти нужный номер телефона, или необходимого нам человека, или важную задачу, или новое креативное решение, следует применить основные инструменты обзора.

4.2. Инструменты создания обзора

Хороший обзор мы можем получить, используя совершенно различные инструменты: от простых записей на стикерах до двухмерных графиков MS Project и креативных интеллект-карт. Каким бы способом мы ни пользовались, важно выполнять главное условие, делающее обзор эффективным средством принятия решений и достижения результата: вся информация обязательно должна быть материализована. Все, что хранится в голове, – ненадежно (можем забыть) и не дает полного представления о ситуации (нет наглядности). Внимание человека ограничено, и часть информации мы просто не замечаем, а именно она может оказаться решающей и повлиять на исход дела.

Все инструменты, позволяющие легко и просто создать эффективный обзор, можно разделить на три большие группы:

• контрольные списки;

• двухмерные графики;

• майнд-менеджмент, или представление информации в форме интеллект-карт (mind maps).

4.3. Контрольные списки

С этим инструментом обзора приходилось иметь дело каждому из нас. Перечни продуктов, которые необходимо купить, вещей, которые необходимо взять в отпуск, книг, которые хотелось бы прочитать, – все это контрольные списки, представляющие собой один из самых простых и эффективных инструментов обзора. Контрольный список позволяет быстро собрать необходимую информацию и служит прекрасным инструментом самоконтроля.

Важно запомнить, что контрольный список – это не жесткий план или алгоритм, он позволяет действовать более гибко и учитывать любые неожиданно возникающие изменения. Например, план телефонного разговора, в отличие от контрольного списка, – это своеобразный алгоритм, требующий четкого выполнения шагов: «Шаг 1: задаем вопросы 1, 2, 3; затем шаг 2 – вопросы 4, 5, 6,…» Составленный к телефонному разговору контрольный список вопросов позволяет нам задать любой из них в любом месте разговора в зависимости от целесообразности момента, но при этом ни одного не забыть.

Примеры наиболее часто используемых контрольных списков:

• список вопросов к телефонному разговору;

• вопросы к новым клиентам;

• список тем и вопросов к совещанию;

• анкеты сбора информации (например, анкета вопросов к посетителям выставки);

• перечень необходимых мероприятий, действий;

• список задач;

• список задач на день – один из самых важных контрольных списков.

Правила составления контрольного списка:

• все формулировки его пунктов должны иметь результато-ориентированный вид;

• список составляется в свободном порядке, что позволяет не забыть ни одной детали, ни одного вопроса или пункта;

• в соответствии со структурой внимания человека в списке должно быть не более 10 основных пунктов.

Одним из наиболее удобных и простых инструментов тайм-менеджмента является создание «To-do list» – списка того, что нужно сделать. Это перечень задач на день, неделю или другой четко очерченный период времени. Он составляется в хаотичном порядке, а затем могут быть расставлены приоритеты.

Дневной список «To-do list» может состоять из:

• звонков;

• встреч;

• самостоятельной работы;

• перемещений и других физических действий.

Недельный или месячный список «To-do list» будет состоять из задач, требующих для решения целого ряда дневных действий. Он представляет собой список краткосрочных целей.

Можно привязать «To-do list» к плановым или внеплановым телефонным переговорам в несколько шагов.

Шаг 1. Каждый пункт из «To-do list» должен быть четко сформулирован, а глагол стоять в совершенной форме, например: «Зарегистрировать филиал предприятия N». Имея такой список, нетрудно контролировать выполнение задач.

Шаг 2. Составьте дополнительно короткий список людей, с которыми вы чаще всего общаетесь. Их может быть не более 10, чаще – от четырех до шести человек. Присвойте каждому из этих людей свой цвет.

Шаг 3. Теперь напротив каждой задачи из «To-do list» впишите цветным маркером имена тех людей из списка, с которыми вы предполагаете общаться при выполнении той или иной задачи. Удобнее всего пользоваться таким «To-do list» на неделю или месяц (задачи должны быть довольно масштабными, иначе это не имеет смысла). Список должен находиться под рукой, если вы преимущественно общаетесь по мобильному телефону, или возле стационарного телефона.

Шаг 4. Таким образом, заглянув в список, вы не упустите при разговоре и те вопросы, которые не были целевыми при совершении звонка, даже если его инициатором были не вы. Теперь у вас будет возможность связываться с нужными людьми не пять-шесть, а только один-два раза в день.

Удобный контрольный список Людям, которые любят на досуге готовить вкусные блюда, иногда приходят в голову необычные желания состряпать что-нибудь эдакое в самый неподходящий момент. А потом, когда появляется время на готовку, им не всегда удается вспомнить, «что же такого вкусного я тогда хотел сделать?». В итоге готовится что-то другое, а желание остается нереализованным. На одном из ТМ-семинаров его участница поделилась своим опытом: «А я просто составила небольшой перечень, который назвала “Список вкусняшек”. Он у меня всегда с собой, и когда в голову приходят пожелания к следующему блюду, я просто записываю их в этот список. Иногда там может быть больше десяти записей, и когда мне удается найти время на мое любимое хобби – готовку, – я просто достаю этот список и выбираю самое вкусное».

4.4. Двухмерные графики как инструмент планирования и контроля в тайм-менеджменте

При создании этого инструмента обзора используется принцип двухмерного представления информации. Двухмерный график в тайм-менеджменте представляет собой упрощенный вариант графика Ганта.

Генри Гант начиная с 1901 г. работал консультантом и развивал научную теорию управления. На его счету около 150 публикаций, включая три книги. Им было запатентовано больше десятка изобретений. При этом Гант читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению. Как преподавателю Ганту была близка система передачи знаний, ориентированная на представление данных графическими средствами.

Один из его ранних примеров визуализации информации – графическое отображение с помощью горизонтальных полосок, отражающих прогресс рабочих в достижении нормы выработки. График контролировал как управляющих, так и рабочих. Улучшение работы цеха или отдела выражалось в увеличении количества черных линий в диаграмме. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гант распространил свои графические пособия на ежедневный баланс производства, контроль над уровнем издержек, количество работы за каждой машиной, количество работы на человека по сравнению с первоначальными оценками и т. п.

Однако главное достижение в создании графиков относится к тому периоду, когда во время Первой мировой войны Гант служил консультантом в Военно-морской корпорации и Департаменте флота. Первая созданная им диаграмма изображала пять изделий военного назначения, планирование требуемых заказов, их выполнение, а также наличие остатков на складе.

В управленческой мысли того периода графические пособия Ганта были революционными для планирования управления и самого управления. Руководство могло увидеть в графической форме, как выполнялись планы, и предпринять необходимые действия, чтобы вовремя контролировать сроки их реализации и рассчитать необходимый бюджет. Все последующие доски и диаграммы контроля, касающиеся производства, были заимствованы у Ганта[37]37
  История менеджмента. Тема 9. «Зарождение отечественного научного менеджмента» (электронный ресурс). Режим доступа: http://www.ido.edu.ru/development/lectures/201/H9.htm.


[Закрыть].

Использование двухмерного обзорного графика выполняет в тайм-менеджменте две основные функции и помогает осуществлять:

• контроль за исполнением задач;

• гибкое планирование задач со сложной структурой, имеющих вполне определенные сроки выполнения.

Виды двухмерных графиков:

• для планирования долгосрочных задач, целей и проектов;

• для планирования среднесрочных и краткосрочных задач;

• для планирования делегированных задач и контроля за их исполнением;

• для контроля за выполнением регулярных задач.

Правила и шаги по созданию двухмерного обзорного графика.

• Крупную задачу или проект разбиваем на подзадачи, которые записываем в левой колонке (таблица 4.1а) в произвольном порядке, как и для составления контрольного списка.

• Вводим второе измерение – время (календарные даты, дни, недели и т. д.). Рассматриваемый нами проект рассчитан на год, следовательно, в качестве временнόго измерителя мы будем использовать месяцы (таблица 4.1б).

Если нам необходимо построить двухмерный график для краткосрочного проекта, рассчитанного, например, на две недели, то в качестве временных измерителей будут использоваться дни или недели.

• С помощью горизонтальных полосок или штрихования ячеек вдоль оси времени осуществляем привязку подзадач к периодам и срокам исполнения (таблица 4.1в). Наибольшей наглядности можно достичь, используя различные цвета для разных задач.

Составление такого графика для любой крупной задачи занимает от пяти до десяти минут. При этом график достаточно гибок: мы не стараемся записать подзадачи в строгой последовательности их выполнения; в случае возникновения изменений и необходимости пересмотра графика на его исправление тоже уйдет всего лишь от пяти до десяти минут.

Двухмерный график мы можем использовать и для планирования различных задач и целей, привязанных не к точному, жесткому сроку исполнения, а к некоторому периоду так, как это сделано в таблице 4.2.

Правила и шаги по созданию графика контроля за делегированными задачами такие же, как для графика для долгосрочных задач. Дополнительно вводится графа «Исполнители», позволяющая контролировать выполнение задач не только по срокам, но и по ответственным за их решение лицам (таблица 4.3). В данной графе можем указывать как должности, отделы, так и конкретные фамилии ответственных за решение конкретных задач.

Помимо долгосрочных и краткосрочных проектов существуют рутинные, повседневные дела, которые приходится выполнять каждому из нас; когда их скапливается много, они замусоривают наше сознание и нашу работу. Для осуществления контроля за их выполнением применяется «График выполнения регулярных задач» (таблица 4.4).

В левой колонке приведены примеры наиболее часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо – колонки по календарным неделям (1–7 сентября и т. д.). Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей ячейке, а невыполнение – прочерком.

Важно обратить внимание на то, что данный график – не жесткий план, нам непринципиально, в какой именно день недели и час будет сделана резервная копия информации или произведена уборка на рабочем столе. Важно, что эти дела должны выполняться один раз в неделю. Если за этот период какое-то дело было пропущено (например, в первую неделю мы так и не нашли времени, чтобы убраться в комнате) и появился прочерк, ничего страшного в этом нет. Если же количество прочерков начинает увеличиваться, это дает нам сигнал: регулярная задача не выполняется уже достаточно долго, пора заняться ее решением!

Задача «расчистка рабочего стола» не выполнялась в течение всего месяца; количество прочерков показало, что еще немного и на столе придется делать генеральную уборку.

Создание простого и мотивирующего графика контроля за выполнением регулярных задач иллюстрирует следующий пример.

Из опыта студента Московского финансово-промышленного университета «Синергия» Примерно год назад я купил себе турник, повесил его на видном месте в коридоре и с энтузиазмом занимался где-то недели две. А потом энтузиазм куда-то испарился. После семинара по тайм-менеджменту я решил создать список необходимых мне на месяц физкультурных упражнений и сделал его MS Excel буквально за пять минут. Список представлен в таблице 4.5. Я распечатал его на листе бумаге формата А4 и повесил на самом видном месте на стене в коридоре – прямо под турником, причем вместе со списком прикрепил рядом на веревочке небольшой карандаш. Битва за красивое тело началась. За каждые 20 галочек я назначил себе небольшое вознаграждение в виде 30 минут на любимую компьютерную игру. Каждый раз, когда я проходил мимо турника в коридоре и видел эту таблицу, моим естественным желанием было поставить галочку в каком-нибудь из полей. При этом обязательным правилом для меня было в конце каждого дня подходить к таблице и ставить прочерки в полях для тех упражнений, которые я не выполнил. А ставить прочерки, признаваясь себе в собственной слабости, было неприятно. Уже через неделю у меня выработалась привычка, занятия стали регулярными, а количество упражнений, указанное в таблице на следующий месяц, в полтора раза превышало предыдущие показатели. Битва за красивое тело была выиграна. Если не верите – спросите у моей девушки.

• дает наглядное представление о структуре сложной задачи;

• обеспечивает четкий обзор всех подзадач;

• дает четкий обзор привязки подзадач к срокам исполнения;

• отражает взаимосвязи задач между собой, что немаловажно при работе над крупными проектами, так как нарушение этих взаимосвязей чаще всего и приводит к срыву сроков;

• позволяет осуществлять контроль за делегированными задачами, а также отслеживать работу исполнителей;

• гарантирует управляемость работы над сложной задачей;

• дает возможность укладываться в сроки.

Для обзора оперативных задач, особенно при управлении в условиях аврала, бывает удобно использовать один лист Excel, организованный по МСВ-принципу (таблица 4.6). По сравнению с Outlook это дает гораздо более комфортный обзор и бόльшую легкость оперирования с записями – это строчки в Excel, для вписывания и перемещения которых не нужно совершать так много действий, как для операций с задачами в Outlook.

С помощью этой формы можно создать, например, двухмерный обзор регулярных рутинных задач. Они могут быть как ежедневными, так и еженедельными. Выполнение регулярной задачи отмечается галочкой. Таблица моментально «бьет тревогу» при возникновении «провисов», когда какая-то задача не выполняется слишком долго (например, не создаются резервные копии информации, что чревато ее потерей в случае аварии).

В Excel такой обзор организуется с помощью обычной таблички, в Outlook – с помощью пользовательских полей типа «Да/ Нет», как показано на рис. 4.1.

Обратите внимание на то, что даты в столбцах – это не день выполнения задачи, а обозначение недели, в течение которой она должна быть выполнена.

Сравнительно сложную форму графика Ганта также можно использовать для обзора, но в Excel, а не в Outlook. Как правило, это бывает удобно для стратегического планирования (таблица 4.7).

В таблице 4.7 приведено достаточно «грубое» планирование проектов, временнáя сетка – месяцы и недели. Аналогичный график можно применять для более детального планирования, задав подневную временную сетку.

Еще один пример применения такого рода форм дает участник ТМ-сообщества Дмитрий Литвак, руководитель проектного офиса банка «Русский Стандарт». Его система планирования дня в Outlook выглядит следующим образом (рис. 4.2).

Ориентировочное время выполнения задачи отмечается галочкой в соответствующем столбце формата «Да/Нет»; сортировка настроена так, чтобы ближайшие задачи перемещались в верхнюю часть обзорной таблицы.

4.5. Майнд-менеджмент

Майнд-менеджмент – это технология представления потоков информации в виде, требующем минимального времени и психофизиологических ресурсов для ее поиска, анализа и понимания.

Подобная технология позволяет существенно повысить эффективность решения интеллектуальных задач и получать от этого процесса больше удовольствия. В развитых странах такую технологию активно изучают и применяют как в бизнес-школах, так и в вузах, школах и даже детских садах. А все началось совсем недавно.

….Однажды, учась на втором курсе института, студент по фамилии Тони Бьюзен искал в университетской библиотеке книги об эффективном использовании способностей мозга. Этому студенту необходимо было справиться с огромным количеством материала, и он хотел узнать, как такие функции мозга, как запоминание, восприятие и анализ, могут быть наилучшим образом использованы в учебном процессе. Ему посоветовали обратиться в отдел медицинской литературы. В ответ на слова Бьюзена о том, что он не хочет делать операции на мозге, а только хочет научиться правильно его использовать, библиотекарь сказала, что таких книг не существует. Это и стало толчком для Тони Бьюзена, чтобы создать свой метод интеллект-карт. Он пошел в отдел медицинской литературы, где нашел книги по физиологии мозга. Эти знания Бьюзен и использовал для создания своего метода интеллект-карт.

Сначала он достиг потрясающих результатов, став одним из лучших студентов благодаря тому, что превратил процесс своего обучения в увлекательное и, что самое главное, очень эффективное занятие. Потом Тони Бьюзен стал факультативно заниматься с отстающими школьниками, которых все считали безнадежными, и с каждым из них достиг потрясающих результатов. Один из его учеников воскликнул после того, как у него начало что-то получаться: «Я не был неспособным к учению – у меня просто не было настоящего учения!»

Тони Бьюзен вспомнил про Ньютона, Эйнштейна, которые в школе перебивались с двойки на тройку, и задал важные вопросы: «Умеем ли мы учиться? Правильно ли мы используем свой мозг для того, что обрабатывать поступающую информацию?» Заставив работать свой практический метод в обучении, автор справедливо решил, что так же эффективно его можно использовать в любой интеллектуальной деятельности, а особенно в бизнесе. Ведь что такое бизнес, как не способность быстро собрать из разных источников и проанализировать информацию (о конкурентах, потребностях клиента, поставщиках, рынке, ценах, тенденциях, прогнозах и т. д), принять на ее основе быстрое и правильное решение и потом обеспечить его выполнение? В итоге Тони Бьюзен представил свою концепцию в одной из первых своих книг «Супермышление»[38]38
  Бьюзен Т. и Б. Супермышление. – Минск: Попурри, 2007.


[Закрыть], впервые вышедшую в 1974 г.

В ней Тони Бьюзен популярно описал метод интеллект-карт. В его основу он положил основные принципы работы человеческого мозга и сумел объяснить, что мы используем наш биологический компьютер под названием «мозг» неэффективно и что есть очень простой способ существенно повысить его эффективность – метод интеллект-карт.

После выхода книги метод стал набирать огромную популярность, а интеллект-карты – успешно применяться во многих областях интеллектуальной деятельности. С распространением компьютеров стали появляться первые программы для построения интеллект-карт в электронном виде, что открыло дополнительные возможности для их корпоративного использования и решения бизнес-задач. Творческие способности людей, применявших метод интеллект-карт в своей работе, стали раскрываться сильнее, что неминуемо повысило результативность их труда. Интеллект-карты стали основным инструментом выполнения задач для многих работников интеллектуального труда, в том числе теперь и в России.