Текст книги "Тайная сила. Формула успеха подростка-интроверта"
Автор книги: Грегори Мон
Жанр: Зарубежная психология, Зарубежная литература
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Когда я готовилась к написанию этой книги и к лекции TED, меня поразило, как много учителей сегодня поручают детям групповые проекты. Повсюду ребята сдвигают по четыре-пять парт и совместно работают над одной задачей.
Взять хотя бы нашу знакомую Брианну из Колорадо. На уроке испанского ребятам дали творческое задание. Каждая группа должна была снять короткий ролик о мебели с закадровым текстом на испанском, используя новые, только что выученные слова. У Брианны возникла идея: надо написать сценарий, распределить роли (рассказчик, режиссер, монтажер) и отправиться в большой мебельный магазин типа IKEA, чтобы отснять там видео.
Такой подход казался Брианне разумным, но другие пятеро членов команды увлеклись перепалкой. Каждый тянул одеяло на себя, и никто не хотел слушать других. В итоге решили разделиться, чтобы каждый снял свой кусок видео, а потом склеить их в один фильм. «Получилось очень неровно, – вспоминает Брианна, – и некоторым пришлось работать гораздо больше, чем остальным. Я, например, смонтировала примерно половину ролика, потому что боялась спросить: “А вы почему не участвуете?”»
Брианна пожалела, что не настояла на своем: «Тихони очень часто позволяют себя “задвинуть”, и многие этим пользуются». Если бы она могла повернуть время вспять, добилась бы своего. Во время первого обсуждения необходимо было сделать так, чтобы каждый имел возможность высказать свои предложения и обосновать их. Тогда вместе, не спеша, они отбросили бы неэффективные идеи и оставили самые удачные. Да, ей нужно было вести себя посмелее, тогда и результат выглядел бы лучше.
Но и ты можешь быть решительнее! Это проще, чем кажется.
Футболки и «тихие» лидерыХотя в группе интроверты часто тушуются, исследования подтверждают: из них получаются сильные лидеры, а коллективы под их руководством часто работают эффективнее, чем под началом экстравертов. Да, ты все прочитал правильно: такие группы выдают не просто более «приличный», а более эффективный результат! Психолог из Уортонской школы бизнеса Адам Грант с коллегами протестировали разные типы поведения экстравертов и интровертов в группе. Для участия в эксперименте были приглашены 163 студента колледжей, которых разделили на группы по пять человек; в каждой группе – один лидер и четыре «подчиненных». Участникам выдали по стопке футболок и сформулировали простое задание: за десять минут аккуратно сложить как можно больше футболок.
Но в эксперименте Гранта содержалась хитрость. Один «студент» на самом деле был актером, обученным упаковывать футболки быстро и качественно. В начале соревнования он сказал, что знает отличный метод складывания футболок, и спросил, не хотят ли остальные освоить его. Интровертные лидеры чаще соглашались на его предложение. В итоге группы, которые прислушались к совету актера, справились с заданием лучше.
Грант не ограничился экспериментом с футболками. Он также изучил доход сети пиццерий и выяснил, что эффективнее всего работали рестораны, в которых активными сотрудниками управлял босс-интроверт.
Еще одно знаменитое исследование провел Джим Коллинз. Он обнаружил, что руководители одиннадцати самых успешных американских компаний, по отзывам сотрудников, скромны, непритязательны, застенчивы, спокойны и тихо говорят. Удивляться тут нечему. Оказавшись во главе группы, интроверты внимательно прислушиваются к идеям всех ее участников. Именно это дает им большое преимущество перед лидерами, поднимающимися на самый верх лишь потому, что они любят говорить и командовать.
Подтверждением тому служит еще одна история от нашей знакомой Коринн. В десятом классе ее учитель по английскому разделил класс на группы и попросил ребят подготовить презентацию по историческому роману в PowerPoint. Коринн читала роман и помнила его содержание. Девочка проглатывала все книги из школьного списка литературы одну за другой. В свободное время читала научную фантастику и фэнтези. Тем не менее она никому об этом не сказала и не горела желанием работать вместе с одноклассниками.
Когда учитель сформировал группы, Коринн, к своему удивлению, попала в компанию к таким же трем тихоням. На первом собрании все четверо в основном молчали, как будто ждали, когда кто-нибудь другой вызовется стать лидером. Наконец Коринн набралась храбрости и заговорила: ведь она прочла книгу и имела о ней свое мнение. «Я поделилась своими мыслями и спросила: “А вы что хотели бы сделать? Как вам мои идеи?”» Поощряя других высказываться, а не перетягивая внимание на себя, Коринн помогла им раскрыться. «Когда мы стали прислушиваться друг к другу, то почувствовали себя настоящей дружной командой», – сказала она.
Доказав себе, что может высказывать свое мнение в группе и заставлять других прислушиваться к себе, Коринн теперь меньше волнуется, когда им поручают групповые проекты. «Это мой первый опыт лидерства. И, кажется, все прошло хорошо. Вместе мы сообразили, что к чему. И мне было очень приятно осознавать, что я вношу свой вклад в решение общей задачи».
Генри из Торонто тоже нашел способ эффективно работать в группе: он и другие ученики уговорили учителей, чтобы те разрешали им самим выбирать себе товарищей. Генри кооперируется с друзьями, чьи навыки и знания дополняют друг друга. Например, им поручили сделать плакат об изменении климата. Генри, его лучший друг Эллиот и их подруга Мередит решили нарисовать четыре времени года в Photoshop. «Эллиот продумал дизайн: как разместить картинки и текст. Мередит очень умная, хорошо разбирается в естественных науках. Я знаком с Photoshop и знаю толк в компьютерах. Думаю, у нас получится отличный совместный проект».
Наблюдай и слушайУмение слушать обычно не входит в перечень качеств сильного лидера – так уж принято считать. Но на деле способность выслушать другого очень ценна.
Именно она помогла Люси, девочке-интроверту из Британии, укрепиться в лидерской позиции.
К началу обучения в старшей школе Люси понимала, что у нее как интроверта есть уникальные способности и преимущества. Свою «тихую» природу она приняла как данность. В редакции школьного журнала Люси вскоре продвинулась до помощника главного редактора. Она вычитывала и правила тексты, помогала отбирать статьи для публикации и следила за тем, чтобы одноклассники сдавали работы в срок. Большинство своих обязанностей она выполняла в одиночестве, а обсудить с автором исправления в статье или напомнить ученикам о приближающемся дедлайне можно было и по электронной почте. Работа полностью соответствовала темпераменту девочки.
Конечно, с другими редакторами проводились летучки, но Люси дружила с ними и без проблем участвовала в обсуждениях. Только на общих собраниях сотрудников она смущалась, когда авторы, фотографы, редакторы и дизайнеры садились за большой стол и докладывали о своей работе. Народу было намного больше, чем на камерных редакторских совещаниях, и это пугало Люси.
Говорила она мало, но внимательно следила за ходом беседы. Мы уже говорили о том, что интроверты очень наблюдательны, и Люси не была исключением. Она не только внимательно слушала, но и наблюдала за всеми участниками, изучая их реакции. На одном из первых собраний наметился конфликт интересов, и Люси уловила это. Сотрудники журнала единогласно решили, что первый номер нужно оформить коллажами, как личный дневник с вклеенными фотографиями и рисунками или страницу на Tumblr[6]6
Платформа микроблогов с элементами социальной сети, приобретена Yahoo! в 2013 году.
[Закрыть]. Но когда графический дизайнер на собрании представил свою работу, Люси сразу увидела, что ему не удалось добиться нужного эффекта: картинок мало, шрифт неинтересный. Собравшиеся сказали, что им все нравится, но, присмотревшись к ним повнимательнее, Люси поняла, что это не так. Они боялись высказываться или не хотели обижать дизайнера своей критикой.
После собрания Люси поговорила с главным редактором и поняла, что интуиция ее не подвела. Действительно, оформление не понравилось всем, но никому не хотелось расстраивать дизайнера. Люси предложила поговорить с дизайнером тет-а-тет и переработать макет. В итоге первый номер журнала произвел фурор среди учителей и студентов.
Вместе тоже бывает здоровоЯ по-прежнему предпочитаю работать в одиночестве – в конце концов, я писатель, а писатели по-другому не умеют. Но даже я считаю, что умение сотрудничать – важнейший жизненный навык. А после запуска проекта «Тихая революция» мне все чаще приходится работать в группе.
Со временем я научилась добиваться успеха в групповой среде. И хочу, чтобы ты тоже научился работать эффективно и даже полюбил совместные проекты. Вот несколько советов, которые тебе помогут.
БЫТЬ ТИХИМ НЕ ЗНАЧИТ МОЛЧАТЬ. Вовсе не обязательно разговаривать со всеми или высказываться при каждом удобном случае. Но когда ты почувствуешь себя комфортно, попробуй все-таки поделиться своими мыслями с другими. Возможно, тебе будет удобнее поговорить один на один с ключевыми фигурами в группе. (И особенно хорошо, если разговор состоится до начала собрания.) Если ты чувствуешь себя неуютно, выступая перед множеством людей, попробуй общаться письменно: разошли письма по нескольким адресам или создай чат, чтобы не переживать из-за того, что не можешь подобрать нужные слова. Некоторые учителя организуют онлайн-форумы для учеников, где те могут обсуждать идеи, давать обратную связь и публиковать результаты. Если у вас еще нет такого форума, предложи создать его.
ПОДХОДЯЩАЯ РОЛЬ. Люси пришла к выводу, что добивается наилучших для общей задачи результатов, когда неспешно записывает, проводит исследования и подключает свои способности наблюдателя. Другим больше нравится роль «адвоката дьявола», а кто-то помогает общей работе, расспрашивая других участников об их идеях (причем необязательно иметь свои). Не поленись выбрать роль (или роли), которая лучше всего подходит лично тебе. Работа «за кулисами» так же важна, как деятельность тех, кто выходит на сцену, – примером тому служат индустрии кино и высоких технологий!
НОВЫЕ ПАРТНЕРЫ. Если ты заметил, что тебе хорошо работается с определенными людьми и ты чувствуешь себя уютно в их компании, попробуй сотрудничать с ними постоянно. Это не значит, что всегда нужно затевать проекты только с друзьями или с теми, кто похож на тебя. Пробуй взаимодействовать с разными людьми: во-первых, это отличный способ узнать их поближе, во-вторых, ты можешь обнаружить, что в компании некоторых одноклассников твои лидерские качества проявляются ярче.
ПОМОГАЙ СВОИМ. Перед началом любой дискуссии предлагай всем участникам за пару минут обдумать свои идеи. Тогда у интровертов и экстравертов из твоей группы появится время для оформления своих мыслей, и ваш диалог станет более конструктивным.
РАБОТАЙ В ГРУППЕ НЕ ТОЛЬКО В ШКОЛЕ. Учись работать в группе не только в школе, но и во внеклассное время. Запишись на курсы или мастер-класс по интересному предмету. Стань волонтером – это отличная возможность поучаствовать в деле, которое тебе небезразлично.
ПИСЬМЕННЫЙ МОЗГОВОЙ ШТУРМ. Каждый участник группы записывает свои идеи на отдельном листке (стикере). Затем листки приклеивают на доску для всеобщего обозрения и начинают обсуждать. Благодаря такому простому методу каждый может предложить что-то свое, не боясь, что идея не понравится или его прервут на полуслове.
КАК СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ТЕБЯ НЕ ПРЕРЫВАЛИ. Если ты замечаешь, что твою речь не дослушивают до конца, воспользуйся несложным приемом. Дай понять собеседникам, что хочешь продолжать говорить: слегка повысь голос или выставь ладонь перед собой. Такое поведение, не нарушающее правил этикета, сообщит окружающим, что ты еще не закончил.
ВЫСКАЗЫВАЙСЯ РАНЬШЕ ВСЕХ. Заставляй себя начинать говорить как можно раньше. Стоит тебе однажды высказаться, и ты почувствуешь себя комфортнее, а окружающие начнут вовлекать тебя в беседу. Ты ощутишь себя частью происходящего, и это придаст тебе уверенности.
Глава четвертая. Тихие лидеры
Каждый год в школе Грейс выбирают 25 вожатых из восьмых классов, которые помогают ученикам младших классов освоиться в средней школе. Старшая сестра Грейс когда-то была вожатой. Она с восторгом рассказывала о том, какой это потрясающий и вдохновляющий опыт – опекать младших. В шестом классе Грейс сама была очень застенчивой и никак не могла найти друзей. Девочке не помешал бы наставник, но теперь ей казалось, что она сумеет помочь тем, кто только начал учиться в шестом классе. Она бы сразу приметила среди шестиклассников ребят-интровертов и помогла бы им постепенно раскрыться. Грейс решила пойти по стопам сестры и подала заявку на участие в программе вожатых.
Было страшновато, но, заполнив все нужные бумаги, Грейс ощутила твердую решимость пройти испытание. Кандидатов поделили на группы по восемь человек для проведения собеседований. По их результатам учителя и администрация школы выбирали тех, кто станет вожатыми в следующем году. Грейс знала, что многие ребята из ее потока участвуют в отборе: вожатыми мечтали стать четверо из пяти. Она понимала, что, скорее всего, выберут самых разговорчивых и общительных. Когда пришло время собеседования, Грейс с другими ребятами ждала у актового зала. Как она и подозревала, все до единого пришедшие, кроме одного тихого мальчика из ее класса, были «крикливыми экстравертами».
В зале стоял длинный стол, на одном конце которого сидели два преподавателя и замдиректора. Ребята заняли свои места, приготовившись отвечать на вопросы, написанные на карточках. Кое-кто уже тянул руку, но Грейс пока помалкивала. Она поняла, что ей необязательно отвечать первой. По опыту девочка знала, что чувствует себя увереннее, когда отвечает чуть позже остальных. «Мне хотелось сначала внимательно выслушать всех, – сказала она. – Ребята пытались перекричать друг друга, но я хотела высказаться в тишине, когда никто никого не будет перебивать, или в самом конце, когда все уже договорят».
Постепенно освоившись и подключившись к дискуссии, Грейс заметила, что ее одноклассник – тот самый тихоня – даже слова не вымолвил. Несколько раз он пытался произнести что-то, но его прерывали. Грейс хотелось попросить ребят угомониться и дать мальчику возможность высказаться, но она не привыкла перебивать. Когда возникла пауза, она подняла руку и спросила мальчика, не хочет ли тот что-нибудь сказать.
– Хочу, – ответил он, – но я слишком нервничаю.
Чтобы выручить его, Грейс задала ему вопрос со своей карточки: «Что бы ты сделал иначе, если бы сейчас учился в шестом классе?» Мальчик ответил, а затем ответила и Грейс: призналась, что попыталась бы найти больше друзей и не ограничилась бы тремя близкими подругами.
Когда собеседование подошло к концу, Грейс одолели сомнения. Хорошо ли она себя показала? Достаточно ли много говорила? Способна ли она, по мнению учителей, стать лидером? Через несколько дней Грейс узнала, что ее выбрали. Но было еще кое-что. Благодаря ее помощи тот мальчик-тихоня тоже стал вожатым. Грейс помогла ему и показала, что значит быть настоящим лидером.
А что значит быть лидером?Путешествуя по США и посещая частные и государственные школы, я заметила две проблематичные тенденции. Первая – большинство учителей придавали огромное значение лидерским качествам и считали, что каждый ученик обязан быть лидером несмотря на то, что многих детей это совсем не привлекало. Вторая – лидерство, осознанно или нет, всегда ассоциировалось с качествами экстраверта. Те, кого считали лидерами, обычно были самыми общительными. А когда более тихие ребята хотели стать руководителями групповых проектов или студенческих советов, им часто поручали второстепенную по значимости работу – вести протоколы собраний или ассистировать.
Но хороший лидер необязательно должен быть общительным и привлекать всеобщее внимание. Мне кажется, пора понять, насколько сильными могут быть «тихие» лидеры. Самые эффективные лидеры руководствуются вовсе не стремлением контролировать происходящее и оставаться в центре внимания. Ими движет желание продвинуть ту или иную идею или мировоззрение либо улучшить ситуацию для целой группы людей. Подобная мотивация характерна как для интровертов, так и экстравертов. Ты можешь достичь этих целей, вдохновлять и мотивировать окружающих, оставаясь тихоней.
В спорте, бизнесе и школе существует множество стилей руководства. В школе все внимание часто направлено на шумных, напористых, пользующихся популярностью ребят. Но первое впечатление обманчиво. Во всем мире «тихие» лидеры достигли больших высот. Например, Эйлин Фишер – застенчивый интроверт и успешный дизайнер одежды, владелица компании. Вдохновением для творчества Фишер служит ее интроверсия: она признается, что научилась шить удобную одежду, чтобы комфортнее чувствовать себя «в своей шкуре».
Эйлин Фишер не единственный лидер-интроверт, добившийся больших успехов. Билл Гейтс, гений, благодаря которому компания Microsoft стала одной из самых влиятельных и успешных в мире, основатель Фонда Гейтса – одной из самых инновационных филантропических организаций – тоже интроверт, причем сам в этом признается. (Он даже сказал, что моя лекция TED – одна из его любимых!) Еще один известный интроверт – Уоррен Баффетт, инвестор-миллиардер, снискавший всеобщее уважение за умение спокойно и глубоко анализировать. Он помногу работает с людьми, но также часами сидит за столом, просматривая финансовые документы. Даже Марта Майноу, декан Гарвардской школы права, где всячески поощряется умение дискутировать, считает себя классическим интровертом.
Защитница прав человекаЭлеонора Рузвельт – один из самых вдохновляющих примеров лидера-интроверта в американской истории. Ее жизнь по сей день служит образцом для многих. Элеонора росла чрезвычайно застенчивым и скромным ребенком, стеснялась своей неприметной внешности и нерешительного характера. Мать – красавица аристократка, которая вела активную общественную жизнь, – даже прозвала девочку «бабушкой». Когда Элеонора вышла замуж за перспективного политика Франклина Делано Рузвельта (своего шестиюродного брата), его родные и друзья не скрывали своего отношения, полагая, что ему следовало бы жениться на более легкой в общении и остроумной девушке – то есть полной противоположности Элеоноры. Она редко смеялась, а смысл шуток доходил до нее не сразу; светские разговоры ее утомляли, она была серьезной и стеснительной. А еще – очень умной.
В 1921 году Рузвельт заболел полиомиелитом. Это было страшным ударом для семьи, но, пока муж выздоравливал, супруга поддерживала все его контакты в демократической партии и даже согласилась выступить на партийном мероприятии по сбору средств. Элеонора до смерти боялась публичных выступлений и стеснялась громко говорить – голос срывался на писк, а в самый неподходящий момент она начинала нервно хихикать. Но мужественная женщина тщательно отрепетировала речь и выступила достойно.
Элеонора так и не избавилась от робости, но, несмотря на это, пыталась решать общественные проблемы: боролась за права женщин, за гражданские права афроамериканцев и потомков иммигрантов из Азии, поддерживала благотворительные мероприятия. В 1928 году Рузвельта выбрали губернатором штата Нью-Йорк, а Элеонора возглавила бюро по правам женщин Демократической партии и стала одной из самых влиятельных фигур американской политики.
В 1933 году Франклин Делано Рузвельт победил на президентских выборах. В самый разгар Великой депрессии Элеонора ездила по стране, общалась с людьми, обсуждала их бедственное положение. Вернувшись домой, она рассказывала Франклину о том, как живут простые работяги и какие у них настроения, а также призывала его изменить ситуацию. Элеонора помогла составить программу государственной помощи для семей безработных шахтеров из Аппалачей. Просила мужа включить женщин и афроамериканцев в программы по трудоустройству для тех, кто потерял работу.
Застенчивая молодая женщина, как огня боявшаяся публичных выступлений, полюбила общественную жизнь. Впервые за всю историю страны первая леди провела пресс-конференцию, выступила на национальном съезде Демократической партии; она вела ежедневную колонку в газете, каждый месяц публиковала статьи в журнале и участвовала в еженедельных радиопередачах. Под конец карьеры Элеонора стала постоянным представителем США в ООН. За шесть лет, что она возглавляла комиссию ООН по правам человека, все свои нетривиальные политические способности и упорство она направляла на разработку Всеобщей декларации прав человека и в 1948 году добилась ее принятия.
Элеонора Рузвельт всю жизнь оставалась застенчивой и страдала от «синдрома Гризельды», как сама называла это качество (по имени принцессы из средневековой легенды, которая подолгу молчала). Она пыталась преодолеть робость и обрасти «шкурой, прочной, как у носорога». «Мне кажется, застенчивые люди остаются такими всегда, но учатся преодолевать себя», – говорила она. Однако именно эта черта характера помогала ей сопереживать угнетенным и публично выступать от их имени.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
