Текст книги "Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов"

Джефф Забин, Греш Бребах
Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

От авторов

Книга, которую вы держите в руках, была так быстро написана потому, что мы, ее авторы, преисполнились энтузиазма по отношению к исследуемому предмету. Но, конечно же, мы не можем не выразить признательность всем, кто поддержал наши усилия и начинания. В первую очередь, это Скотт Хесс – исследователь, писатель и выдающийся футуролог. Его содействие в написании книги, особенно нескольких последних ее глав, сделало настоящее издание намного более глубоким.

Мы хотели бы выразить благодарность нашим коллегам из Global Marketing Solutions (подразделение компании Fair Isaac), поддерживающим нашу увлеченность прицельным маркетингом, особенно Тому Макенери, Ричарду Хау, Гордону Камерону, Джейн Джонсон, Крису Ляйтсу и Шелли Эрман.

Слова искренней признательности пусть примут и руководители маркетинговых подразделений многих компаний, наставлявшие нас на пути открытий. Поскольку невозможно упомянуть каждого из них поименно, мы хотим поблагодарить лично, по крайней мере, некоторых, оказавших особенно сильное влияние на развитие наших представлений о предмете. Это Дэн Коллинз (Ritz-Carlton), Билл Даффи (KraftFoods), Брайан Финк (Nike), Вики Джоунз (SBC Communications), Роб Соломон (Outrigger Hotels and Resorts), Билл Мирбах (Intuit), Рэнди Куинн (Unilever), Майк Доббс (Cingular) и Билл Бин (Pepsi-Cola).

Мы также благодарны Марку Лэндсбергу (Publicis Croupe) и Скотту Муру (Leo Burnett) за то, что они любезно согласились рассказать нам об отношении к исследуемой проблеме в крупнейших в мире рекламных агентствах. Благодарим Сьюнила Гаргу (Marketing Management Analytics), Тима Армстронга (Google) и Рика Мэнсфилда (Catalina Marketing Corporation) за то, что помогли нам глубже понять принципы формирования комплекса маркетинга, целевого привлечения потребителей и поведенческие основы маркетинга услуг, соответственно.

Неиссякаемым источником вдохновения был для нас Мохан Сони, многие наши идеи – плоды давнего сотрудничества с ним. Конечно же, мы бесконечно благодарны Филипу Котлеру – не только за то, что он любезно согласился написать предисловие к лежащей перед вами книге, но и за огромнейшее влияние, которое оказали его работы на науку о маркетинге в целом. Кроме того, мы благодарим Расса Мэйни, Билла Кана, Марка Турчана, Эрика Коэна, Филлис Забин и Рубен Шойт за понимание и отзывчивость.

Искреннюю признательность хотелось бы выразить и нашему литературному агенту, Хелен Риз, а также всему редакционному коллективу, сотрудникам издательства и маркетологам Wiley. Среди них отдельной благодарности заслуживают Эйри Стюарт, Эмили Конвей и Линда Уицлинг. И наконец, огромное спасибо Жаклин Шойт Забин за поддержку, оказываемую ею в ходе написания этой книги. Она, пожалуй, достойна наивысшей благодарности.

Предисловие

Полагаю, ваша компания, как и множество других, способна произвести намного больше, чем продать. Сегодня эта тенденция характерна для большинства предприятий автомобильной, сталелитейной, электронной и прочих отраслей промышленности.

Действительно, с конца 2001 и до начала 2004 года, объем промышленного производства вырос на 5 %, несмотря на то что количество рабочих мест за это время уменьшилось более чем на миллион. Большая часть компаний в наше время может производить намного больше товаров, используя при этом труд меньшего числа рабочих. Это заставляет экономистов предполагать, что уровень безработицы и доход на душу населения в США останутся практически неизменными в течение последующих нескольких лет, даже если в экономике будет наблюдаться стабильный рост в 4–5 % ежегодно.

На многих товарных рынках небывалый рост производительности соответствующих производств вызвал нехватку покупателей и гиперконкуренцию. Это привело к тому, что крупные игроки столкнулись с совершенно незнакомыми проблеми. Самая серьезная из них заключалась в следующем: «Можно ли спасти торговую марку от угасания, не прибегая к политике снижения цен до уровня, при котором даже просто оставаться в бизнесе для компании оказывается экономически невыгодно?»

В 1960-х годах ответом на ужесточение конкуренции стало увеличение затрат на телевизионные коммерческие ролики и прочие формы рекламы и стимулирования сбыта. И, в целом, это работало! Магия телевидения в прямом смысле притягивала зрителей. Их буквально гипнотизировали рекламные ролики, героями которых выступали заурядные обыватели, делившиеся своими впечатлениями о товарах. И какими бы стереотипными ни были эти ролики, они существенно влияли на формирование покупательского поведения широких масс. Компании, вкладывавшие серьезные деньги в шестидесятисекундные ролики, вполне могли рассчитывать на завоевание огромных новых рынков сбыта собственной продукции, а следовательно, и на ощутимый рост прибыли на инвестируемый капитал. Чаще всего результат был более чем предсказуем.

Безусловно, для современного мира характерен абсолютно другой набор норм и правил. Сегодня мало учитывать планомерное снижение воспринимаемой потребителями ценности большинства самых известных торговых марок. Еще недавно наценка, устанавливаемая для наиболее популярных национальных брендов, могла на 15–30 % превышать среднюю наценку на аналогичные товары конкурентов. Сегодня же удачей считается, если эта цифра колеблется в пределах от 5 до 15 %. Особенно это касается бакалейных товаров. По данным агентства ACNielsen, розничные продажи в сетях супермаркетов выросли в среднем на 8,6 % за период с 2001 по 2003 год, в то время как объемы продаж национальных брендов увеличились всего на 1,5 %.

Итак, бренды теряют былое величие. Кроме того, как было сказано выше, многие еще вчера популярные приемы сбыта товаров массового производства сегодня уже не работают. Причин тому – миллион. Намного меньше людей смотрят сегодня телевизор. Те же, кто все-таки смотрит, уже не уделяют рекламным роликам такого внимания, как прежде. Многие зрители просто переключают канал на время рекламной паузы, и в будущем число их только возрастет. К тому же сотни телевизионных каналов в квартире каждого потребителя и дюжина журналов и газет в почтовом ящике создают в его сознании абсолютный хаос, тем самым как никогда усложняя маркетологам задачу достижения целевой аудитории – даже с минимальной долей вероятности.

Однако, как это ни парадоксально, компании по-прежнему продолжают драться за эфирное время, соглашаясь на тридцати– и даже пятнадцатисекундные рекламные паузы и выкладывая порой сотни тысяч долларов за ролик. Почему? Потому что для корпоративной Америки покупка эфирного времени на телевидении – глубоко укоренившаяся привычка. Именно этим путем двигался мир в течение более полувека. А, как известно, привычка – вторая натура.

В действительности, многие корпоративные маркетологи упорно продолжают считать, что традиционный подход к маркетингу в средствах массовой информации ничуть не изменился. И вовсе не потому, что они слепы по отношению к окружающему миру. Скорее, убеждения настолько прочно засели в их сознании, что они стали заложниками собственных взглядов. Как следствие, принимаемые ими маркетинговые решения часто производили впечатление застывших во времени. Если, скажем, в 1985 году 90 % маркетингового бюджета фирмы они выделяли на рекламу в средствах массовой информации, то и сегодня отнюдь не спешат менять соотношения маркетинговых расходов. Неважно, что достигаемый при этом результат стал далеко не столь впечатляющим в мире, где добиться высокой осведомленности о торговой марке посредством традиционных каналов стало намного сложнее.

Отчасти проблема заключается еще и в том, что многие организации имеют опыт работы лишь в четырех областях маркетинга: исследовании рынка, рекламе, стимулировании сбыта и продажах через торговых агентов. Часто они не спешат совершенствовать собственные технические возможности, являющиеся залогом успеха в современном технологичном маркетинговом окружении. К этим возможностям относятся CRM – управление взаимоотношениями с клиентами, PRM – управление взаимоотношениями с партнерами, маркетинг баз данных и информационная проходка, интегрированные маркетинговые коммуникации и анализ рентабельности по товарам, сегментам, покупателям и каналам.

Между тем, перед лицом неуклонно снижающихся доходов исполнительные и финансовые директора начали, наконец, требовать отдачи от маркетинговых усилий, предпринимаемых компаниями. Они хотят видеть ощутимые результаты, выраженные не только в виде растущей осведомленности о торговой марке, но и в виде реальных денег в дебете бухгалтерского баланса. Впервые в истории на заседаниях советов директоров заговорили об окупаемости маркетинговых инвестиций. У руководителей, наконец, открылись глаза на то, что если адресатами рекламных роликов о кошачьей еде становятся, в основном, люди, не держащие дома кошек, а роликов, рекламирующих лосьон против угрей, – зрители, не страдающие угревой сыпью, то вся рекламная кампания – напрасная трата средств. Сегодня эти люди захотели узнать, можно ли предпринять что-либо для минимизации подобных напрасных расходов.

Мир не на шутку озаботился вопросом: «Куда целесообразнее вкладывать деньги, дабы избавиться от проблемы избыточных товарных запасов?» Вариантов ответа было несколько. Один из них – больше средств выделять на исследования и разработки, внедряя новейшие производственные линии, а не увеличивая количество старых. Другое решение – повышать качество производимой продукции, опираясь на информацию, получаемую от потребителя, и глубокое понимание его неудовлетворенных потребностей. Предлагалось и совершенствовать службу работы с покупателями, что сегодня считается делом не менее важным, чем продвижение самого продукта. Еще один выход – снизить расходы на рекламу и увеличить расходы на связи с общественностью, спонсорскую деятельность и маркетинг отдельных мероприятий, причем конечной целью опять же выступает неуклонный рост доходов от продаж.

И наконец, был предложен еще один ответ на поставленный вопрос. Именно этому варианту Джефф Забин и его соавтор Греш Бребах посвятили данную книгу. Вкладывайте больше денег в то, чтобы лучше понять собственных покупателей и потенциальных клиентов, а затем продавайте им продукт – прицельно! Забудьте о старом маркетинговом подходе «Пан или пропал!». Глупо забрасывать всех во Вселенной однотипными рекламными посланиями.

В конце концов, не все покупатели одинаковы. Они имеют абсолютно разные демографические характеристики, несхожие потребности и предпочтения; ведут разный образ жизни; им присущи определенные особенности восприятия и поведения. Маркетологи уже не могут позволить себе обращаться с ними как с однородной группой. Напротив, очень важно знать подлинную прибыльность каждого из потребительских сегментов, и даже каждого отдельного покупателя, а также потенциальную их прибыльность на период всей жизни.

Маркетологи должны понимать индивидуальные желания и потребности потребителей и совершенно по-разному подходить к продаже продукта каждому отдельному покупателю. Надо признать, эти тезисы отнюдь не новы. Практически все прошлое десятилетие прогрессивные мыслители затрагивали те же проблемы в контексте маркетинга отношений с клиентами, маркетинга личных отношений и маркетинга баз данных.

Тем не менее, Прицельный маркетинг – первая книга, цель которой заключается в том, чтобы внести ясность и понимание в данный вопрос, а также придать ему четкую форму в рамках нового контекста – современных технологий и информационной аналитики. В своей предыдущей книге Джефф Забин продемонстрировал необыкновенное умение приспосабливать общеизвестные истины к условиям современного бизнеса. В данной работе совместно с Бребахом они поступают точно так же. Например, разрушают границы противопоставления маркетинга отношений массовому маркетингу, творческого и интуитивного маркетинга – научному маркетингу баз данных. Они убеждают читателей в том, что истина не может быть белой или черной. Истина, скорее, нечто серое, и эти, казалось бы, противоположные маркетинговые стратегии могут быть с успехом совмещены во имя конкурентного преимущества компании.

Сегодня обещание прицельного маркетинга – доставить правильное сообщение в правильное время посредством правильного канала правильному человеку — стало более чем реальным благодаря последним технологическим достижениям и использованию научных подходов. Фактически, маркетинг должен максимально полно использовать весь потенциал как массового, так и нишевого подхода, и благодаря этому еще больше влиять на рыночную стоимость компании. При правильном подходе прицельный маркетинг может неизмеримо повысить продуктивность и прибыльность компании.

Я рекомендовал бы прочесть эту книгу – первую ласточку – каждому руководителю, стремящемуся глубже разобраться в тех тенденциях, которые я называю «новым маркетингом». Из нее вы узнаете, как развивается современный маркетинг.

А главное, вы узнаете о том, как используется прицельный маркетинг такими компаниями, как Kraft Foods, Unilever, Tesco (лидирующая сеть супермаркетов Великобритании), банком Royal Bank of Canada, SBC Communications и многими другими. Я уверен, что полученное обобщенное представление поможет вам в будущем профессионально сформулировать собственную маркетинговую программу.

Излагая в живой и интересной манере теоретические и практические аспекты маркетинговой деятельности, Забин и Бребах обращаются ко многим ключевым вопросам, с которыми сталкиваются современные компании.

• Как компания может собрать полезную информацию об отдельных клиентах?

• Как объединить данные разных баз, чтобы получить полное представление о клиентах?

• Как добыть данные, необходимые для глубокого понимания различных потребительских сегментов и динамики их изменений, а также отдельных клиентов?

• Как оценить объемы продаж и прибыли, полученной благодаря инвестициям в прицельный маркетинг?

Я считаю хорошей ту книгу, из которой мне удалось почерпнуть что-то новое и полезное, нечто большее, чем несколько замысловатых терминов и определений. Впрочем, в Прицельном маркетинге есть и это: неразборчивое потребление, проектирование идеального потребителя, директор по маркетинговой экономике и давший согласие потребитель. И если несколько набросанных мною страниц что-то значат для вас, знайте: я даю этой книге зеленый свет.

Филип Котлер,

профессор международного маркетинга школы

менеджмента Келлогга при Северо-Западном университете

Введение

Мы учим наших сотрудников обращаться с клиентами так, как они хотели бы, чтобы обращались с ними, окажись они по другую сторону прилавка», – читаем в каталоге Consumers Guide, изданном компанией Sears, Roebuck and Company еще в 1900 году. Consumers Guide стал прообразом тех самых каталогов, которые так прочно вошли в жизнь американских обывателей в XX веке. «Если вы окажете нам честь, став нашим клиентом, мы сделаем все возможное, чтобы вы остались довольны покупкой».

Знакомые слова, не так ли? В нашем быстроменяющемся мире, где так стремительно развиваются организации и пути сообщения, а новые технологии дают возможность максимально сократить издержки и использовать абсолютно новые коммуникационные каналы, представить которые в 1900 году едва ли было возможно, подобные заявления, обретая вторую жизнь, звучат несколько революционно.

Сегодня, конечно, добиться того, чтобы покупатели остались довольны своим приобретением – немалое достижение, не говоря уже о том, чтобы удержать постоянных клиентов. Возьмем ту же Sears, постоянно преследуемую проблемами вялости потребителей, падения объемов продаж и снижения прибыли. Пытаясь бороться с низкой продуктивностью, компания, занимающая третье место на розничном рынке США, ежегодно тратит около миллиарда долларов на рекламные акции, пытаясь через средства массовой информации донести до аудитории совершенно безликое маркетинговое послание. Последний девиз компании звучит так: «Sears. Хорошая жизнь. Великолепная цена». О чем еще говорить?

Совершенно очевидно, что Sears движется по накатанной колее, продолжая тратить огромные деньги на рекламу в средствах массовой информации и отчаянно стремясь добиться результатов – увы, мизерных. Сегодня ни одна компания не может позволить себе подобного. К сожалению, для Sears, не сумевшей занять четкой рыночной ниши, маркетинг в СМИ остается, пожалуй, единственным выходом.

Чего не скажешь о компаниях, чьи маркетинговые послания сформулированы более точно, а целевая аудитория тщательно определена. Используемый ими принципиально новый набор маркетинговых инструментов и возможностей, в комплексе запускающих в действие бизнес-процесс, называемый сегодня прицельным маркетингом, позволяет повысить эффективность маркетинговых усилий, стимулировать рост стоимости акций, и в целом радикально изменить приемы, применяемые руководителями компаний для управления маркетинговой деятельностью. Однако не будем забегать вперед.

Как мы живем и что покупаем сегодня

В предисловии к книге мы хотим акцентировать внимание на переменах, происходящих сегодня на потребительском рынке, чтобы объяснить возрастающий интерес к феномену прицельного маркетинга со стороны руководителей компаний. Само понятие прицельного маркетинга можно трактовать как высокотехнический процесс сбора и управления данными о потребителе, формирования на основе анализа этих данных стратегического понимания потребностей и желаний покупателей и использования этой информации с целью более эффективного и прибыльного взаимодействия с ними. Неоспоримый факт: мы живем в беспрецедентную эпоху так называемого «дефицита потребителей». Значительную роль в этом сыграло развитие информационных технологий, сопровождающееся новыми бизнес-процессами, используемыми компаниями в сфере закупок, производства и продаж.

В частности, совершенствование технологических процессов обусловило поразительное повышение эффективности использования труда и сырья, а это, в свою очередь, привело к тому, что на большинстве рынков предложение превысило спрос. Практически в каждой сфере наблюдается перепроизводство товаров, которые подолгу залеживаются на отгрузочных платформах, пылятся на складах или бессмысленно простаивают в торговых залах. Словом, хороших потребителей катастрофически не хватает.

В итоге большинство компаний пришло к тому, что главная их задача – увеличение количества клиентов. Это касается даже рынка высоких технологий, который всегда отличался необычайно быстрым ростом. Возьмем, к примеру, компьютерную промышленность. В 2002 году газета New York Times сообщила, что впервые за 27 лет своего существования компьютерная индустрия оказалась в очень затруднительном положении. Производители были вынуждены использовать всяческие ухищрения, чтобы убедить 500 миллионов владельцев персональных компьютеров в необходимости сменить устаревшие модели на новые. Таким образом, начало нового столетия ознаменовалось сбоем циклов обновления, кризисом перепроизводства и переполненными складами (или перегруженными каналами, если говорить о телекоммуникационной сфере).

Ситуация еще усугубляется тем, что лояльность к бренду сегодня как никогда мимолетна, а ее завоевание стало задачей весьма дорогостоящей. Как может компания рассчитывать на лояльность потребителя к ее бренду, когда перед ним такой огромный выбор? Возьмем, к примеру, сферу производства безалкогольных напитков. Только в 2002 году было выпущено почти 11 тысяч новых наименований этой продукции. «Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понимать, что в таких условиях акции не могут не падать», – утверждает Билл Бин, директор департамента по работе с каналами распределения и потребителями компании PepsiCo, которая, в свою очередь, представила на рынке в 2002 году около сотни новых наименований напитков [1].

Сегодня большинство потребителей легко изменяют собственным привязанностям к той или иной марке, выбирая каждый раз ту, которая имеет, на их взгляд, наиболее адекватное соотношение ценности и цены. При этом их выбор не зависит от прежних особенностей собственного покупательского поведения или поведения их родителей. Популярный когда-то лозунг «Став нашим покупателем, останься им навсегда» имеет мало общего с сегодняшней реальностью. Сегодня то, что человек вырос на товарах той или иной марки, отнюдь не значит, что это непременно сформирует у него устойчивую привязанность к ней, не говоря уже о финансовой стороне вопроса. Положительного отзыва друга о каком-нибудь товаре или услуге конкурентной торговой марки, соблазнительного рекламного трюка или банального стремления к неизведанному вполне достаточно, чтобы потребитель отступился от давно сформировавшихся с любой компанией или брендом отношений.

Можно с уверенностью утверждать, что мир вступил в новую фазу так называемого неразборчивого потребления. «Почему бы мне не купить сегодня продукт одной марки, а завтра – другой?» – пожимает плечами обыватель. Но если такому потребителю вполне подходит общество, где он самостоятельно устанавливает правила игры, то компании, ценящие постоянных клиентов, а не случайных гастролеров, отнюдь не считают такой мир гостеприимным.

Несмотря на огромное количество появившихся в последнее время книг и статей, посвященных обсуждаемой нами теме, феномен лояльности потребителя к бренду объясним довольно легко. Он порождается верой потребителя в сравнительное превосходство товара либо услуги, подтвержденное их постоянным использованием на протяжении долгого времени и оправданием ожиданий, связанных с постоянством производителя. Кто-то считает, что лояльность к торговой марке часто сопутствует удовлетворенности ею. Иногда же лояльность потребителя объясняется элементарной нелюбовью к переменам и желанием иметь дело с уже знакомыми вещами.

Когда-то не было ничего проще, чем завоевать лояльность покупателя: кто-то предпочитал марку Ford, кто-то обожал Crest, Skippy или Tide. Преданность торговой марке была чем-то сродни политическим убеждениям. Пока товары определенной марки оправдывали себя в употреблении и массированно рекламировались, их продолжали покупать. Считалось, что под ведущей торговой маркой не может продаваться плохой товар. Сегодня же потребитель постоянно задает выбранному им когда-то производителю один и тот же вопрос: «А что вы сделали для меня за последнее время?» И все чаще и чаще он приходит к простому, но, увы, неутешительному выводу: «Маловато».

Так почему же в современном обществе производители вынуждены тратить столько усилий для завоевания нашего с вами расположения? Потому что мы стали более требовательными? Менее преданными? Более открытыми навстречу переменам? Какой бы ни была причина, факт продолжающегося снижения лояльности потребителей к торговым маркам налицо. Доказательством тому служит пример компании Kraft Foods – крупнейшего производителя продуктов питания и напитков в Северной Америке, товарами которой пользуются 99 % потребителей. Kraft считает лояльным потребителем того, кто приобрел более 70 % одного вида продукции конкретной марки за последние три года. Около тридцати лет назад число клиентов компании, соответствующих этому определению, достигало 40 %. Сегодня это всего лишь каких-то 15 %.

Удивительно, что Kraft не особо страдает от подобного спада благодаря внушительному перечню хитов в разных товарных группах. Перечислим лишь некоторые из них: макароны марки Kraft macaroni & cheese – доля на рынке 82 %, сыр Philadelphia cream cheese – 67 % рынка, печенье Ritz crackers – 51 % рынка. «Так в чем же проблема?» – спросите вы. Ни в чем, если не учитывать тот факт, что лидирующая позиция на рынке дается компании невероятно высокой ценой: ежегодно Kraft расходует более 850 миллионов долларов на проведение рекламных кампаний и прочие формы продвижения товаров. А для производителя ее масштаба это существенные затраты.

Причина, по которой компания Kraft Foods вкладывает львиную долю прибыли – около 42 центов с каждого заработанного доллара! – в рекламу и продвижение, проста. Компании необходимо постоянно привлекать как можно больше покупателей, убеждая их в том, что продукция, продаваемая под ее торговыми марками, стоит того, чтобы за нее заплатили на 25 центов, а то и на целый доллар больше, чем за лежащие на той же полке товары других марок. Но неужели потребитель все еще не убедился в этом? В конце концов, большинство наиболее известных торговых марок компании Kraft господствуют на рынке на протяжении многих лет. Тогда какой смысл постоянно напоминать покупателям об их предпочтениях, отдаваемых той или иной торговой марке? Неужели сразу все потребители страдают приступами амнезии, как та маленькая смешная рыбка из мультфильма «В поисках Немо»? Ответ уже прозвучал: количество приверженцев продукции компании Kraft Foods сокращается. Основной доход компании приносят потребители, восприимчивые к используемым ею инструментам продвижения. Если это кого-то утешит, то Kraft – не единственный пример! К сожалению, большинству производителей остается лишь горько вздыхать, наблюдая, как редеют на глазах ряды когда-то преданных потребителей.