Текст книги "Скрам: Правила игры. Карманное руководство"

1.4. ИТЕРАТИВНО-ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ КОНТИНУУМ

При гибком подходе время делится на интервалы – итерации, периоды с фиксированными датами начала и завершения. У техники тайм-боксинга есть много преимуществ, одно из главных – фокус. Благодаря этой технике тайм-менеджмента можно пережить поворотные моменты или резкие изменения. Во время регулярных проверок учитываются извлеченные уроки и работа представляет собой непрерывный поток от итерации к итерации. Основная цель каждой итерации – создание обладающих ценностью работающих версий продукта не позднее чем в конце итерации и получение быстрой обратной связи.

В аджайле вся разработка организована таким образом, чтобы оптимизировать способность отвечать на бизнес-вызовы и использовать их.

Ценность – это ответ на требования пользователей, рынка и бизнеса, общая мера продвижения вперед и успеха. Ценность является внутренней гипотезой, предположением до тех пор, пока продукт не будет выпущен на рынок. Выпуск версий продукта на рынок – единственный способ проверить предположение относительно ценности продукта. Регулярный выпуск на рынок – единственный способ получить обратную связь и оценку со стороны рынка и изменить продукт в соответствии с ними. Это делается путем последующего развития продукта: ценность постоянно оптимизируется от итерации к итерации. Риск снижается с помощью регулярного выпуска работающих инкрементов продукта, выполненных на основе четко определенных стандартов разработки.

Мы привыкли к тому, что риск в ИТ-контексте определяется как нечто техническое (Будет ли система работать? Масштабируется ли она?) и покрывает аспект пригодности для использования продукта (Выдержит ли технически? Не сломается?). Но этот взгляд на риск часто игнорирует конечную цель гибкой разработки – обеспечить бо́льшую удовлетворенность конечных пользователей и клиентов, то есть продукты должны быть полезны. Продукт, пригодный для использования с технической точки зрения, – это только начало.

Риск также относится к бизнесу. Любой современный процесс разработки должен учитывать риск того, что вы не сможете извлечь выгоду из неизвестных или непредвиденных возможностей рынка, риск невыпуска продукта достаточно быстро, риск разочарования клиентов, например при выпуске непротестированного софта, риск того, что пользователи не оценят функциональность продукта, риск проиграть конкурентам.

Гибкая разработка устроена так, чтобы максимально смягчить этот бизнес-риск. Требования, имеющие высокую ценность, удовлетворяются в первую очередь. Версии продукта и обновления выпускаются быстро и часто. Они удовлетворяют существующие потребности, а также предлагают неожиданные, инновационные функции. Благодаря этому пользователи платят за продукт, а инвестиции возвращаются. Версии продукта качественные, что позволяет минимизировать сопровождение и поддержку, оптимизировать общую стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO).

Аджайл признает значение «обычных» ИТ-активностей (на рис 1.4 они представлены как анализ, дизайн, кодирование и тестирование/интеграция), но ломает их последовательную организацию. Чтобы производить ПО с необходимой скоростью и получать выгоды быстрее, структура работы меняется. Цель в том, чтобы обеспечить гибкость и скорость, а не мешать им. В аджайле все эти действия осуществляются нелинейно, параллельно, инкрементальным образом, разнопрофильными командами, которые постоянно сотрудничают и обмениваются идеями.

Цель такого интегрированного кросс-функционального подхода – изначально делать продукт качественно и предотвращать дефекты, а не пытаться создать качество за счет вылавливания ошибок в фазе постразработки. Обязательно не просто хотеть выпускать версии продукта часто, а действительно это делать. Качество не может быть добавлено к законченному продукту. Задержки и бюджет имеют тенденцию выходить из-под контроля, когда недостаток качества обнаруживается после того, как закончен процесс разработки.

Чтобы получить реальную и долговременную выгоду от гибких методов разработки, надо выходить за границы ИТ и других технических отделов. Придется меняться всей организации. Но это не только необходимость, это возможность. Всей организации пойдет на пользу использование аджайл-философии: работа короткими циклами с частыми промежуточными результатами и эволюционной адаптации. Аджайловые взгляды и подходы позволяют все большему количеству организаций и отделов наконец-то перестать пытаться предсказывать непредсказуемое. Аджайл включает в себя работу с ответами, решениями и конкурирующими идеями, которые возникают по ходу создания продукта.

Нужно время, чтобы понять, что непрерывное обучение, присущее аджайлу, в действительности увеличивает контроль в неспокойных условиях. Нужно время, чтобы сместить фокус руководства с оценок на основе прошлого, например фактических показателей и регистраций времени работы на проекте. Нужно время, чтобы обрести уверенность за счет оптимизации и поставки бизнес-ценности через инкрементальные результаты гибкого процесса разработки.

Нужно время, чтобы принять, что бизнес-гибкость требует времени. Нужно время, чтобы принять, что гибкость не надо анализировать, проектировать и планировать до того, как начнется трансформация.

1.5. ГИБКОСТЬ НЕЛЬЗЯ СПЛАНИРОВАТЬ

Гибкость – это то, к чему стремятся при переходе к аджайловым способам работы. Гибкость – состояние постоянного потока, высокой отзывчивости, скорости и приспособляемости. Она необходима, чтобы справляться с меняющимися рынками и с неопределенностью, столь свойственной креативной деятельности, такой как разработка продукта.

Гибкость не имеет смысла, если упомянутые выше характеристики потока, отзывчивости, скорости и адаптивности не распространяются на взаимоотношения компании с рынками, на которых она работает, сообществами и потребителями. Использование аджайла – основа такой полномасштабной бизнес-гибкости. В результате внедрения аджайла появляются новые процессы, а также новая организационная культура обучения, совершенствования и постоянного приспособления и возрожденное уважение к людям. В ДНК организации внедряются и укореняются важные знания.

Есть несколько основополагающих истин для формирования правильных ожиданий от перехода к бизнес-гибкости. Внедрение аджайловых методов без принятия этих истин на самом деле будет препятствовать, а не способствовать гибкости.

■ Гибкость нельзя спланировать.

■ Гибкость нельзя продиктовать сверху.

■ Гибкость нельзя скопировать.

■ У гибкости нет конечного состояния.

Часто введение аджайловых методов рождает нереалистичные ожидания. Однако переход к новой парадигме вызывает значительные организационные потрясения, которые затронут существующие процедуры, отделы и их функции. Эти изменения комплексные, и потому непредсказуемы. В процессе перехода к аджайлу невозможно предсказать, когда и с какими изменениями вы столкнетесь, как вы будете работать с этими изменениями, как будут восприниматься новые способы деятельности и каков будет результат. Будет невозможно планировать и контролировать следующие шаги. Невозможно предсказать скорость, с которой станут распространяться и укореняться изменения.

Гибкость сама по себе – это не просто новый процесс, это новое поведение. Это изменение культуры. Решение двигаться в сторону аджайла – это решение оставить прежние индустриальные методы работы. Надо не просто принять, а оценить по достоинству тот факт, что гибкость – это искусство возможностей. Требуется мужество, честность и решимость, чтобы действовать в соответствии с реальностью, которая раскрывается с помощью итеративно-инкрементальной информации о прогрессе. Быть гибким – это делать лучшее из возможного в каждый конкретный момент, в рамках ограниченных ресурсов и сталкиваясь с новыми требованиями. Планирование внедрения аджайловой трансформации игнорирует саму сущность аджайла, которая заключается в том, чтобы справляться со сложностью посредством хорошо продуманных экспериментов, обучения и прогресса. Планы-графики и попытка спланировать трансформацию в соответствии с временны́ми ограничениями просто продлевают старое мышление. Это даже контрпродуктивно, так как план будет в действительности задерживать трансформационный процесс, потому что он включает серьезные задержки и время на ожидание.

Планы-графики создают иллюзию дедлайнов и конечного состояния. Бизнес-гибкость не имеет конечного состояния, это процесс непрерывного совершенствования, в ходе которого наша собственная воля или внешняя турбулентность бросает вызов каждому статус-кво.

Бизнес-гибкость – это уникальное и постоянно развивающееся состояние, которое отражает те уроки и тот опыт, через которые организация прошла и проходит, тот способ, которым преодолевались специфические неприятности и препятствия, многочисленные «инспекции и адаптации», которые случились по пути. Бизнес-гибкость – это уникальная картина, на которую повлияли люди, взаимоотношения, инструменты, процессы, практики, связи внутри и между многочисленными экосистемами, которые существуют внутри организации. Никакая модель не может предсказать, очертить или охватить эту уникальную картину. Бизнес-гибкость – это путь, требующий ви́дения, веры, настойчивости и… тяжелой работы. Бизнес-гибкость, как состояние высокой адаптивности, достигается с помощью регулярной адаптации в процессе реальной работы, приносящей заметные результаты. То, что работает сегодня, может не работать завтра. То, что работает для одного сочетания команд, технологии и бизнеса, может не работать для другого сочетания. Инспекция без адаптации бессмысленна в мире комплексности, креативности, яростной конкуренции и непредсказуемости. Наблюдение без адаптации сбивает с пути.

Жизнь искусством возможностей с непредсказуемыми результатами – это то, что увлекает людей и ускоряет трансформацию. Это подходит организациям, у которых есть ви́дение и целеустремленность; смелость отклоняться от следования плану или копирования модели.

Эти базовые истины должны быть в сердцах и умах каждого, кто управляет, ведет, фасилитирует или возглавляет трансформацию, основанную на мировоззрении аджайла. И даже тогда нужно время, чтобы гибкость нашла место в сердцах и умах людей, затронутых трансформацией. В конце концов, люди обучались неправильному поведению в рамках индустриальной парадигмы на протяжении нескольких десятилетий.

1.6. СОЧЕТАНИЕ АДЖАЙЛА И БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Бережливое производство, так же как аджайл, – это совокупность инструментов мышления, набор взаимосвязанных принципов, которые обучают, мотивируют и направляют людей на постоянную оптимизацию и работы, и способов работы. Принципы бережливого производства формируют систему, которую можно использовать для создания лучших продуктов быстрее, но в то же время в рамках устойчивого развития. Эта система ценит старание работать как можно лучше при помощи тех средств и инструментов, которыми сотрудников снабдили в реальной ситуации.

Не существует одного определенного, полномасштабного, годного на все случаи жизни, унифицированного бережливого процесса ни для продуктовой разработки, ни для производства, с предопределенными и предписанными фазами, ролями, определениями, артефактами, результатами и т. д. Бережливый процесс должен быть построен на базе бережливых принципов и образа мыслей и постоянно настраиваться на текущую ситуацию. Это и есть адаптивность. Онлайновый «учебник по бережливому производству для начинающих» Баса Водде и Крэйга Лармана является блестящим введением не только в суть бережливого производства, но и в его принципы и образ мыслей[8]8
  Larman, C., Vodde, B. Lean Primer. http://www.leanprimer.com, 2009.


[Закрыть].

Люди

Краеугольным камнем любой системы, которая претендует на то, чтобы называться бережливым производством, являются люди. И это понятие – «люди» – относится к каждому возможному действующему лицу целостной бережливой экосистемы разработки/построения продукта: это и клиенты, и рабочие, и команды, и поставщики, и менеджеры, внутренние и внешние.

Все люди вносят вклад в производство продукта по-своему. Они сотрудничают друг с другом, чтобы избежать перекладывания задач с одного на другого, задержек и ожидания. Они принимают решения самостоятельно. У них есть возможность сфокусироваться на приобретении знания и постоянном обучении. Менеджеры обучают, а для этого обязательно присутствуют на рабочих местах. Они пропагандируют систему бережливого производства, помогают людям оценивать их работу и ее результаты, находить возможности делать продукты лучше. Вся система воплощает дух кайдзен, который заключается в постоянном осмысливании процесса, продукта и возможных усовершенствований. Каждый человек, работающий в целостной системе, может остановить линию производства[9]9
  Это относится к производственной системе Toyota, где каждый рабочий на конвейере уполномочен остановить его, когда обнаруживается проблема, дефект или недостаток качества.


[Закрыть], если обнаруживает проблему. Корневая причина проблемы будет определена, будут предложены и внедрены контрмеры.

Каждый, кто вовлечен в поток создания ценности, работает в тесной взаимосвязи с остальными. Отношения с поставщиками и внешними партнерами не основываются на традиционном подходе закупки больших объемов, долгих раундах переговоров и взаимном прессинге. Все направлено на построение отношений распределения дохода и рисков. Бережливые контракты обеспечивают обоюдный рост.

Брак

Предпочтительный способ работы с браком – избегание брака за счет постоянного совершенствования и оптимизации. Запомните, что «брак» относится к этапам процесса, а не к людям. Брак – это не повод избавляться от людей.

Очевидно, что независимо от того, как много внимания уделяется тому, чтобы избавиться от брака, он все равно может и будет появляться. Дух кайдзен призывает всех людей быть преданными, осознанными и критичными в своей ежедневной работе. Это должно стать естественным поведением.

Техникой для обнаружения структурного брака служит построение карты потока создания ценности. Все шаги и фазы в процессе начиная от «идеи» и заканчивая «деньгами» помещаются на ось времени. Активности могут быть помечены как «добавляющие ценность» и «не добавляющие ценности», но, возможно, также необходимые, несмотря на то, что напрямую не создают ценности. Соотношение ценности может быть вычислено как отношение времени, затраченного на активности, создающие ценность, ко времени «отбракованных» активностей. Эта величина является базовым уровнем, относительно которого измеряются усовершенствования. Но, так же как во всех мероприятиях по усовершенствованию, здесь нет конечной цели, нет финального состояния. Целью является усовершенствование.

Складские запасы, лимиты и поток

Бережливое производство борется за непрерывность потока создания ценности. Перепроизводство и излишние складские запасы разрушают поток и могут отложить обнаружение и решение проблем с качеством. Но это также и неуважительно, потому что заставляет людей выполнять работу, результаты которой никогда не будут использованы. Складские запасы до́роги и делают организации уязвимыми для риска потерь.

Бережливое производство учит ограничивать «задачи в работе» и дорогостоящие складские запасы, производя только то, что потребуется далее по конвейерной линии в стиле «точно вовремя», когда это потребуется для последующих шагов процесса. Канбан – это физическая сигнальная карточка для такой функции в производственных системах. Канбан привязан к складу комплектующих, он указывает на уровень запасов. Новые комплектующие производятся только тогда, когда использовано достаточное их количество и появляется сигнальная карточка.

Так же как с аджайлом, многие организации сталкиваются с трудностями при внедрении бережливого производства. Более того, многие организации пытаются внедрить одновременно и аджайл, и бережливое производство и испытывают при этом сложности. Вообще говоря, компании часто хотят стать бережливыми, когда сталкиваются с организационными трудностями. Если же они хотят стать гибкими, то, вероятнее всего, у них проблемы с продуктовой разработкой. Однако ни аджайл, ни бережливое производство не предлагают волшебной таблетки для решения этих задач.

К сожалению, бережливое производство слишком часто сужают до избавления от потерь. Выбор одного этого элемента из всего набора инструментов уже является нежелательной фокусировкой только на одном аспекте вместо целостного взгляда. Еще хуже, если искажается сам принцип и «оптимизация» применяется к людям, а не к процессам и структурам. Весьма популярное менеджерское состязание под названием «снижение затрат» склонно превращать эту важную бережливую практику в обесценивание работы людей. И получается, что люди, которые делают эту работу, являются «потерями» и от них можно «избавиться».

От этой популярной ложной концепции и слишком узкого взгляда на бережливое производство предстоит долгий путь к пониманию того, что бережливость – это в первую очередь уважение к людям ради оптимизации ценности и качества. Бережливое производство – это скорее благоприятная обстановка, в которой люди могут лучше работать, а не постоянный прессинг по поводу результатов и производительности. С этого убеждения начинается трудное упражнение по замене командно-административного стиля поведения босса, микроменеджмента, сверхутилизации и микрозадач на децентрализованные механизмы принятия решений.

От этого заблуждения до понимания бережливого производства, выходящего за рамки формальных практик, понимания бережливого производства как мыслительной практики без определенного конечного состояния, когда люди постоянно размышляют о своей повседневной работе и самосовершенствовании, еще очень далеко.

! Аджайл помогает.

У бережливого производства и аджайла довольно много общих черт, которые заслуживают изучения. Некоторые философии менеджмента и управления нельзя смешивать, потому что в результате получится странный сплав, а уникальные качества ингредиентов окажутся утрачены, равно как и выгоды от них. Но, что касается аджайла и бережливого производства, я не только верю в то, что их можно скомбинировать, но и в то, что объединение принципов бережливого производства и философии аджайла создадут мощную комбинацию.

Бережливое производство и аджайл поистине взаимодополняющие философии. В основе бережливого производства лежит определенный тип мышления. Взгляды, которые лежат в основе аджайла, не только соответствуют принципам бережливого производства, но и помогают применять их в продуктовой разработке.

Я опубликовал более подробную статью на эту тему с таким же названием «Смесь философий бережливого производства и аджайла»[10]10
  Verheyen, G. The Blending Philosophies of Lean and Agile. https://www.scrum.org/resources/blending-philosophies-lean-and-agile, 2011.


[Закрыть]. Здесь отмечу несколько стратегий аджайла, которые ставят его в один ряд с бережливым производством:

■ Складские запасы могут быть не использованы. Детализированные требования, жесткие планы, дизайн и т. д. формируют уязвимость в разработке софта и других видах комплексной продуктовой разработки – это не актив, потому что они представляют собой работу, которая может быть не использована. Аджайл избегает прорабатывания наперед каждой возможной мелочи. Если результаты определенной работы пригодятся где-то в будущем, то высоки шансы, что они вообще не будут использованы. Ожидания могут быть уточнены с течением времени, опыт промежуточных реализаций и релизов может выявить лучшие способы выполнения будущей работы. Только непосредственно предстоящая, высокоприоритетная работа детализируется более полно, потому что это то, над чем будут трудиться прямо сейчас. И даже тогда команда будет вытягивать только тот объем деятельности, который считает возможным выполнить за итерацию. Прогноз основывается на постоянном обучении и непрерывном улучшении на ежедневной основе.

■ Работа должна быть завершена полностью. Частично сделанная работа – то, что «почти закончил, мне нужно еще чуть-чуть времени» – известный, существенный тип потерь. В аджайловом процессе целью каждой итерации является производство работающего приращения продукта, никакая частично сделанная работа не включается в демонстрируемый результат. Общее кайдзен-мышление и его ежедневное воплощение в аджайле через инспекцию и адаптацию помогает командам не брать в работу новые задачи, пока старые остаются несделанными в итерации. Сфокусироваться на завершении работы помогает тайм-боксинг – техника из тайм-менеджмента.

■ Новая функциональность должна быть ценной. Исследование показывает, что едва ли 20 % функциональности софтверного продукта, построенного традиционным образом, регулярно используется[11]11
  Keynote on Feature Usage in a Typical System at XP2002 Congress by Jim Johnson, Chairman of the Standish Group, 2002.
  Chaos Manifesto 2013: Think big, act small. Standish Group, 2013.


[Закрыть]. Неиспользуемые или редко используемые функции создают колоссальные потери трудозатрат и бюджета, как в процессе разработки, так и при поддержке. Активное сотрудничество с людьми, которые знают и представляют пользователей и клиента, предотвращает работу над нежелательными или малоценными требованиями и помогает команде сфокусироваться на минимальном количестве функций, которые действительно могут быть ценными. Фокус на желаемых требованиях не только экономит бюджет разработки, но и гарантирует, что будущая стоимость сопровождения и поддержки останется на более низком уровне. А итеративно-инкрементальный процесс позволяет командам регулярно адаптировать продукт, основываясь на эффективной оценке его качества, а также использовать новые возможности поставки ценности.

В аджайле есть четко выраженные стратегии постоянного совершенствования за счет использования духа кайдзен:

■ рабочий план аджайл-команды проверяется и корректируется каждый день;

■ в конце каждой итерации выпущенная или готовая к выпуску версия продукта верифицируется, чтобы собрать обратную связь, замечания, исправления и дополнения;

■ процесс, по которому команда работает, сотрудничает, общается, подходит к разработке, верифицируется в последней точке итерации – ретроспективе.

Аджайл оптимизирует целое, требуя, чтобы клиенты или их представители выражали пожелания, устанавливали приоритеты в работе, а также принимали активное участие в процессе разработки для прояснения требований к функциональности даже во время реализации. Все компетенции, необходимые для реализации, присутствуют в команде, чтобы оптимальным способом превратить ее идеи и требования в работающие версии софта в пределах одной итерации или даже меньше.

Аджайл оптимизирует поток ценностей, сокращая время цикла за счет отказа от традиционных активностей: передачи задач от одного исполнителя к другому, ожидания решения внешних инстанций. Здесь нет никаких макропередач, т. е. передач от отдела к отделу или от организации к организации, что типично для последовательной организации работ с большими блоками специализированных пакетов задач. Но нет также и микропередач, т. е. передач между сотрудниками или внутри команды, потому что за результат отвечает вся команда.

В общем, стратегии и принципы аджайла совместимы и даже используют все главные принципы бережливого производства, как отмечено в таблице на рис. 1.6.