Текст книги "Харизма"

HBR Guide. Эмоциональный интеллект
Харизма

На русском языке публикуется впервые

Авторы: Бизон Дж., Вергауве Ж., Кадди Э., Кайзер Р., Кохут М., Сью Э., Таннен Д., Уилл Б., Фруйт де Ф., Хофманс Дж., Шамбо Р.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corporation. Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia) Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

1. Анализируем облик руководителя. Джон Бизон

[1]1
  Адаптировано из материала на сайте hbr.org 22 августа 2012 года.


[Закрыть]

Спросите человека, который стремится стать топ-менеджером, что для этого нужно, и он неизменно упомянет облик руководителя. Однако не каждый сможет объяснить, что конкретно подразумевается под этим. Не так давно я провел ряд приватных бесед с управленцами высшего звена, ответственными за кадровые перестановки в компании. Меня интересовало, какие факторы они считают ключевыми, принимая решение о том, кто займет руководящие должности. Одним из названных критериев также был облик руководителя. Но даже опытные управленцы затруднялись дать толкование этому понятию и объяснить, почему одним присущи качества лидера, а другим – нет. Наш мир становится все более разнообразным, и руководители высшего звена уже не выглядят как прошедшие кастинг актеры, все как один ростом под 190 сантиметров.

Так в чем же проявляется облик руководящего лица? В умении правильно одеваться? В твердом рукопожатии? Конечно, и это важно, но вопрос намного глубже.

Несмотря на то что понятию «облик руководителя» сложно дать определение и в этом вопросе мы, скорее, ориентируемся на интуицию, в конечном счете все сводится к способности человека производить впечатление опытного и уверенного в себе специалиста, находить выходы из трудных и непредвиденных ситуаций, своевременно принимать сложные решения и уметь отстаивать свою позицию при общении с другими талантливыми людьми с железной волей. Если суть в этом, то какой же стиль поведения позволяет окружающим понять, что вы достаточно уверены в себе? Вот как ответили на этот вопрос три управленца, только один из которых стал руководителем высшего звена.

Любой вышестоящий начальник хотел бы, чтобы Фрэнк Симмонс входил в его команду управленцев. Опытный, ориентированный на результат, хорошо ладящий с коллегами и преданный компании, Фрэнк на протяжении многих лет считался одним из лучших сотрудников, однако ему никогда не предлагали повышения. Он был отличным работником, но выглядел несколько неопрятно и слегка сутулился. Проводя презентации для руководящего состава, Фрэнк всегда уверенно владел материалом, но в то же время язык его тела явно говорил о том, что мужчина чувствует себя неуютно. Обычно он четко излагал свои мысли, однако во время презентаций пускался в многословные рассуждения. Когда начинали задавать вопросы, Фрэнк слишком уж подстраивался под мнение других руководителей и предпочитал отмалчиваться, если члены команды начинали спорить. По секрету один из руководителей высшего звена сказал мне следующее:

– Фрэнк – весьма ценный актив нашей компании, но я не могу представить, как он общается с клиентами.

Алисия Вэллес, высококвалифицированный руководитель отдела маркетинга, прекрасно справляется с любыми задачами. И тем не менее, когда приходило время выбирать кандидатов, которые могли бы эффективно работать на более высоких должностях, Алисия никогда не попадала в число претендентов. Она нравилась высшему руководству, ее уважали, но сомневались в том, что ее стоит продвигать по карьерной лестнице. Причиной была ее явная неорганизованность. Когда Алисия в очередной раз опаздывала на встречу и появлялась, запыхавшись, с растрепанной пачкой документов, коллеги говорили:

– Ну это же Алисия!

Скажете, это мелочь, обычное дело? Но на подсознательном уровне начальники Алисии сомневались в ее способности управлять более многочисленной командой и сосредоточиваться на ключевых задачах.

Если вы войдете в комнату, где сидят 20 человек, то сразу и не обратите внимания на Лидию Тэйлор, сотрудницу юридического отдела. Но ситуация меняется, стоит лишь начаться беседе. Лидия излагает свои мысли спокойно, ведет себя не агрессивно, ее уважают как коллеги, так и начальство. У нее прекрасно развиты навыки слушания, и она умеет безошибочно определять, когда стоит подключиться к разговору и изложить свои аргументы. Говорит Лидия неторопливо и уверенно, она достаточно откровенна и умеет сохранять спокойствие, даже когда остальные поддаются эмоциям, а ее сдержанные шутки помогают разрядить ситуацию. Если коллеги оспаривают ее мнение, она неизменно стоит на своем, но нетерпимости не проявляет. У нее прекрасные отношения с внутренними заказчиками, но она готова занять твердую позицию, если кто-то отстаивает точку зрения, способную привести к возникновению проблем для компании. В результате Лидии предложили повышение, и она стала начальником юридического отдела.

Извечный вопрос: можно ли развить в себе качества, необходимые для лидера? Да, если вы достаточно уверены в себе и готовы иметь дело с непредвиденными ситуациями, неизбежными для любого управленца. Начните с основ. Попросите пару человек, которым доверяете, высказать свое мнение по поводу вашей манеры одеваться и внешности в целом. Мы уже говорили, что одежда и внешний облик не самое главное, но они могут стать помехой на пути к карьерному росту. Про одну весьма талантливую женщину-руководителя за глаза говорили, что она одевается как сельская учительница, а поведение другого жесткого начальника сравнивали с манерами продавца подержанных машин. Такие нелестные замечания нельзя сбрасывать со счетов. Люди не склонны доверять продавцам подержанных автомобилей, а сельские учительницы не ассоциируются с творческими, готовыми пойти на риск натурами, – а ведь именно эти два качества необходимы для того, чтобы внедрять инновации и инициировать перемены на руководящем уровне.

Ищите возможности выступать на публике. Дело здесь не только в том, что для руководителя важно умение общаться с аудиторией. Способность проявить себя перед вышестоящим руководством или большой группой людей часто рассматривается как умение справляться со стрессом. Репетируйте свое выступление до тех пор, пока не почувствуете, что сохраняете спокойствие и расслаблены. Уделите особое внимание ответам на вопросы, поскольку умение собраться с мыслями и быстро соображать позволит вам выглядеть и чувствовать себя уверенно.

Самое важное – определите свою манеру поведения как руководителя. Оцените собственные достоинства и максимально используйте их. Некоторые люди от природы очень общительны и способны сразу привлечь к себе всеобщее внимание. Другие, такие как Лидия Тэйлор, больше полагаются на свое умение слушать, в нужный момент включаться в разговор и сохранять спокойствие, когда собеседник излишне эмоционален. В нашем сложном, многоплановом мире стиль поведения одного руководителя может существенно отличаться от стиля другого. Но неизменно одно: окружающие должны быть уверены, что в трудные времена смогут на вас положиться.

2. Новоиспеченный начальник: как подавать правильные лидерские сигналы. Эми Сью

[2]2
  Адаптировано из материала на сайте hbr.org 8 августа 2017 года.


[Закрыть]

Превращение линейного исполнителя, который вносит весомый вклад в работу компании, в руководителя – один из самых волнующих и иногда тревожных этапов профессиональной жизни. При таких обстоятельствах то, что вы думаете, что говорите и как себя ведете, то есть ваш облик как начальника, может непосредственно влиять на тех, с кем вы имеете дело и кем впервые в жизни управляете.

Каким же образом начинающий руководитель может проявить себя как истинный лидер, который слышит своих сотрудников и положительно влияет на них?

Определите свою систему ценностей

Искренность и умение работать в команде зарождаются изнутри. Ваше видение своей роли, система ваших ценностей окажут влияние на людей, с которыми вы работаете. Заняв руководящую должность, возьмите паузу и подумайте, каким именно начальником вы хотите и надеетесь быть. Поставьте перед собой вдохновляющую цель, пусть она служит вам путеводной звездой. Один из новоиспеченных управленцев недавно признался:

– Я хочу быть искренним и эмоционально грамотным руководителем, который будет вдохновлять команду работать как можно лучше.

Рэм Чаран, Стивен Дроттер и Джеймс Ноэль, авторы книги «Кадровый эскалатор»[3]3
  Чаран Р., Дроттер С., Ноэль Д. Кадровый эскалатор. М.: Стандарты и качество, 2009.


[Закрыть], считают: «Кажется, что это простой и естественный шаг на пути руководителя, но именно там многие люди спотыкаются. ‹…› Человек превращается из линейного исполнителя в начальника, но его система ценностей и поведение не меняются. ‹…› Необходимо понимать, что планирование, наставничество и умение найти время для других ‹…› это важные задачи, которые входят в сферу его ответственности. Более того, новоиспеченный руководитель должен рассматривать взаимодействие с другими сотрудниками как залог своего успеха».

Развивайте эмоциональную грамотность и умение оценивать ситуацию

Поскольку теперь вы не столько делаете что-то сами, сколько контролируете работу других, необходимо понять следующее: то, что мотивирует вас и оказывает на вас влияние, совсем не обязательно будет мотивировать остальных и влиять на них. Готовясь к важной встрече или разговору, ответьте на вопросы:

• что представляет собой ваш собеседник или аудитория?

• какова может быть его/их точка зрения на обсуждаемый вопрос?

• что может его/их мотивировать или оказывать на него/них влияние?

• что требуется в текущей ситуации?

• каких результатов и какой атмосферы в коллективе вы хотели бы добиться?

Перечисленные вопросы дают нам понять, что задача руководителя состоит не в поиске универсального решения: это не «или… или», а «и… и». Важно также осознавать, что руководить эффективно – значит быть открытым к общению, искренним, иметь четкие ориентиры, базовые ценности и убеждения. И в то же время следует проявлять гибкость, быстро ориентироваться в ситуации, уметь общаться с разными людьми, используя разнообразные информационные платформы и технологии.

Излагайте свою точку зрения четко и прямолинейно, но уважительно

Поскольку в новой роли вам, скорее всего, придется общаться с большим количеством самых разных людей, для эффективной работы необходимо постоянно практиковаться, чтобы излагать свои мысли четко и недвусмысленно, а также искать способы установить контакт с собеседником и выразить ему уважение. Руководитель должен быть активным и гибким, поощрять двусторонний диалог, уметь изложить собственную точку зрения и выслушать мнение других, поскольку вы вместе стремитесь к общей цели, оптимальному результату или решению. Приведем несколько советов, которые помогут вам заявлять о своей позиции и прислушиваться к мнению остальных.

Определите, какой точки зрения вы придерживаетесь

Если вы от природы прекрасный слушатель и чужая точка зрения для вас важна, потренируйтесь быстрее формулировать собственные убеждения и мнения. Если вам предстоит серьезный разговор или встреча, набросайте для себя план из нескольких пунктов, ответив на вопрос: «Какие три-пять моментов для меня значимы в этой ситуации?»

Спрашивайте, слушайте и принимайте к сведению

Напротив, если вы всегда точно знаете, чего хотите, постарайтесь проявить терпение и услышать мнение окружающих. Дайте им понять, что действительно слушаете их, задавая вопросы по существу и четко формулируя свои мысли, покажите, что обдумываете полученную информацию. Например, скажите: «Получив новые сведения, я по-другому смотрю на ситуацию. Теперь мое мнение изменилось». В каких-то случаях можно подвести итог, например таким образом: «Я обдумал ваше сообщение, но понимаю, что меня такое решение не устраивает. Мы с вами по-разному смотрим на ситуацию».

Обоснуйте свое решение

Новоиспеченному руководителю важно объяснять людям свою точку зрения, приоритеты, ожидания, просьбы, обратную связь. Не пытайтесь отделаться общими фразами – наоборот, подкрепите свои слова фактами. Продемонстрируйте взаимосвязь между результатами работы или профессиональным развитием с тем, что происходит в компании на организационном уровне. Например, если вы даете кому-то обратную связь относительно результатов его работы, можно сказать такую фразу: «Наша компания очень быстро растет, и у каждого сотрудника есть возможность проявить себя. Я бы хотел, чтобы вы…» Или же конкретизируйте сообщение, уведомив собеседника о своих ожиданиях: «Я бы хотел, чтобы мы стали в этом лучшими, и вот что нам нужно сделать…»

Контролируйте свое поведение, будьте последовательны и сохраняйте спокойствие, столкнувшись с переменами, стрессом или плохими новостями

Все мы способны излучать уверенность, особенно если дела идут хорошо или день удался. Но вам, начинающему руководителю, обязательно следует задать себе вопрос: «Что чувствуют окружающие, если я испытываю стресс, устал, у нас горят сроки или мне сообщили плохие новости?»

Важно понять, что минутная вспышка гнева, проявленное нетерпение или момент неискренности могут негативно повлиять на вашу команду, подорвать ее моральный дух и мотивацию. Дэниел Гоулман в книге «Эмоциональное лидерство»[4]4
  Бояцис Р., Макки Э., Гоулман Д. Эмоциональное лидерство. М.: Альпина Диджитал, 2012.


[Закрыть] пишет: «В любой группе людей у лидера есть максимальные возможности повлиять на окружающих. ‹…› Способность руководителей управлять своим настроением влияет на всех, и это уже не личное дело каждого, а фактор, определяющий успех деятельности компании».

Если вы будете сохранять спокойствие и держать себя в руках, ваши сотрудники, скорее всего, не побоятся принести вам дурные вести в надежде, что вы поможете им преодолеть препятствия, изменить определение приоритетов и вернуть команду на курс. В ходе исследования, проведенного профессором Эми Эдмондсон, выяснилось, что люди наиболее эффективно работают и используют свои знания в атмосфере психологической безопасности и ответственности – а за формирование такой атмосферы чаще всего отвечает руководитель.

Повышение в должности – важная ступень в профессиональной карьере. Возьмите паузу и проанализируйте свое поведение. Действительно ли вы думаете, говорите и ведете себя так, как надеялись и намеревались, соглашаясь стать начальником и принимая на себя ответственность? Определите свои ценности и приоритеты, развивайте эмоциональную грамотность и гибкость, говорите с людьми прямо, но уважительно, найдите стратегии для сохранения равновесия, присутствия духа и для управления рабочей нагрузкой. Мы как руководители легко можем недооценить влияние, которое оказываем друг на друга. Профессор Клейтон Кристенсен в классической статье для HBR «Чем измерить свою жизнь?» пишет: «Я мысленно представил, как одна из моих сотрудниц утром едет в офис с относительно высоким уровнем самооценки. Затем вообразил, как спустя десять часов она возвращается домой, к семье, полагая, что на работе ее не ценят, испытывая раздражение, неудовлетворенность и унижение. Я подумал: насколько сильно ее ощутимо снизившаяся самооценка повлияет на общение с детьми? Затем мысленно переключился на другой день, когда женщина возвращается домой с более высокой самооценкой. Она чувствует, что многому научилась, ее достижения признали, а ее работа сыграла существенную роль в реализации многих важных проектов. И затем я представил, насколько положительное влияние это состояние оказывает на нее как на мать и супругу. Мой вывод таков: руководство людьми – самая благородная профессия, если все делать правильно. Никакое другое занятие не дает так много возможностей помогать окружающим расти и развиваться, брать на себя ответственность, получать признание за свои достижения и вносить вклад в успех всей команды».

3. Общаться как руководитель: думайте, что, как и когда сказать. Ребекка Шамбо

[5]5
  Адаптировано из материала на сайте hbr.org 31 октября 2017 года.


[Закрыть]

День Нэнси начался с ощущения, что она наконец-то готова рассказать своему высшему руководству об очень важном проекте, над которым работала последние два месяца. Она несколько раз отрепетировала презентацию и уже практически помнила ее наизусть. Женщина заранее пришла на встречу и терпеливо, хотя и с тревогой ждала, когда наступит ее очередь выступать. Через несколько минут после начала мероприятия Джек, один из сопредседателей, попросил ее вкратце охарактеризовать свой проект и дать рекомендации.

Нэнси с воодушевлением приступила к презентации и прошлась по всем тщательно отрепетированным тезисам. Женщина уверенно ориентировалась в материале и чувствовала себя на коне – недаром она так долго готовилась к этой встрече. Но когда настала пора перейти к рекомендациям, Джек прервал ее:

– Нэнси, я благодарю тебя за усердную работу над проектом, но он не соответствует нашей повестке, равно как и коммерческим целям, которые мы сегодня обсуждаем.

Подавленная Нэнси вернулась на свое место и молча просидела до конца встречи. Когда мероприятие завершилось, она пулей вылетела из комнаты, размышляя о том, что это выступление, обещавшее стать поворотным моментом в ее карьере, повлекло за собой настоящую катастрофу.

Что же произошло? Во время подготовки к встрече Нэнси не учла, что мыслить необходимо стратегически. В такую ловушку часто попадают многие способные сотрудники и руководители, планируя свои презентации и другие мероприятия. Умение мыслить стратегически и применять этот навык на практике поможет руководителям не поставить под угрозу свою карьеру, как это случилось с Нэнси.

Неважно, кто вы – помощник руководителя или управленец высшего звена. То, что, как, когда и кому вы говорите, учитываете ли при этом текущую ситуацию, – важные составляющие, с помощью которых вы сможете полностью использовать свой лидерский потенциал. Если вы хотите сформировать доверительные отношения и влиять на людей, особенно при общении с другими начальниками своего уровня и руководителями высшего звена, важно лаконично выражать свои мысли и четко давать понять собеседнику, какова его роль в этом разговоре. Не менее важно умение точно передавать смысл любого сообщения, избегая профессионального жаргона и используя небольшое количество тщательно подобранных слов.

Все перечисленные факторы помогают руководителю мыслить стратегически. Это означает, что в центре вашего внимания должна быть не только работа. Здесь речь идет скорее об интуиции, понимании ситуации и осознании того, какие сигналы вы подаете другим участникам коммуникации во время ежедневного взаимодействия. Манера говорить, как и облик руководителя, – нечто неосязаемое, поэтому ей сложно дать определение. На самом деле каждый из нас практикует любимый стиль общения с другими людьми, а успех или неудача компании зависит от способности лидера к стратегическому мышлению и правильной оценке ситуации.

Одна из наиболее важных характеристик, определяющих речь управленца, – умение быть стратегическим лидером. Мне часто приходится слышать от руководителей высшего звена, что они хотели бы продвинуть одного из своих многообещающих сотрудников, но понимают, что у него недостаточно развито стратегическое мышление. Я стараюсь аккуратно парировать подобные соображения, допуская, что, возможно, проблема не в отсутствии у этого человека должного потенциала, а в том, что ему пока не удалось развить в себе необходимые задатки.

Если некоторым сотрудникам в вашей команде не хватает стратегического потенциала или вы переживаете из-за того, что сами не развиваете нужные качества, читайте дальше. Ниже я опишу несколько стратегий обучения, которые часто применяю в работе с руководителями (как мужчинами, так и женщинами), чтобы в их копилке лидерских навыков появилось умение мыслить подобающим образом.

Оценивайте ситуацию

Часто ли вам случается во время встречи предлагать к рассмотрению еще не оформившуюся идею, или же молчать, когда от вас ждут конкретных предложений, или говорить о чем-то не соответствующем повестке дня и неожиданно замирать, как олень, попавший в свет фар? Если такие ситуации вам знакомы, давайте подумаем, что же пошло не так. В целом важно знать, что подобные тактические ошибки становятся результатом непонимания цели мероприятия, в котором вы участвуете.

Например, если вы лучше прочих разбираетесь в теме, то, скорее всего, собравшиеся будут ожидать, что вы начнете регулировать ход обсуждения и примете окончательное решение. Если вы должны внести свой вклад в общее дело непосредственно во время встречи, ваша задача будет заключаться в том, чтобы обменяться точками зрения с остальными участниками и прийти к единому мнению, а не перетягивать на себя одеяло, заявляя о своих блестящих идеях. Если вы пока только учитесь и от вас не ждут выступления, значит, ваша задача – наблюдать и слушать. Если вы знаете или заранее выяснили, чего от вас ожидают в ходе встречи или другого мероприятия, вам будет несложно определить, как следует общаться с ее участниками, и проанализировать ситуацию до начала выступления.

Будьте дальновидны

Некоторым людям сложно говорить так, как подобает руководителю, потому что они слишком сосредоточены на собственных задачах или своей роли. Стратегические лидеры более дальновидны и уделяют меньше внимания себе, воспринимая ситуацию скорее с точки зрения компании в целом. Кроме того, способность мыслить наперед заключается в умении четко формулировать ожидания на будущее и приводить веские доводы в пользу преобразований.

Подобное мировоззрение руководителя помогает управлять решениями, касающимися как отдельных сотрудников, так и деятельности всей компании. Вам необходимо свести все эти аспекты в единую картину и продемонстрировать, насколько ваши решения повлияют на других, включая ваших сотрудников и организацию в целом.

Поощряйте стратегические взаимосвязи

Один из лучших способов развить стратегическое мышление – максимально эффективно и осознанно использовать взаимоотношения, помня о конкретных коммерческих задачах. Для этого понадобится привлечь высшее руководство, обладающее стратегическим видением целей компании, изменений и основных приоритетов, о которых у руководителей низшего звена часто нет информации. Уделяя внимание главным стратегическим вехам, вы не погрязнете в повседневной рутине.

Очень важно культивировать новые и разнообразные взаимосвязи, хотя на первый взгляд вам может показаться, что их и так уже более чем достаточно. Но быть руководителем – значит расширять свою область знаний, не ограничиваясь рамками должности, подразделения или сферы деятельности. Чтобы оттачивать лидерские навыки, старайтесь раз в неделю общаться как минимум с одним человеком, который не входит в вашу команду и не работает в той же области, что и вы. Попытайтесь понять:

• какую роль он играет в вашей компании;

• какие цели перед ним стоят и с какими проблемами он сталкивается;

• каким образом вы как стратегический бизнес-партнер можете поддержать его.

Не только обсуждайте проблемы, но и предлагайте решения

Работая с широким кругом руководителей, я не понаслышке знаю, что многие из них теряются, когда на них обрушивают проблемы, но решений не предлагают. Сильный руководитель, умеющий мыслить стратегически, должен не только указывать на недоработки, но и искать варианты выхода из ситуации.

Вы можете развить навыки стратегического мышления, если подготовитесь к обсуждению, возьмете инициативу на себя и проанализируете совокупность обстоятельств. Предлагайте новые идеи, выходящие за рамки привычных решений. Даже если у вас не найдется идеального варианта, вы продемонстрируете способность предлагать мудрый выход из затруднительного положения.

Сохраняйте спокойствие в стрессовых ситуациях

Уверенных в себе руководителей не так-то легко сбить с толку. Сумеете ли вы действовать хладнокровно даже в тот момент, когда все утратили самообладание? Сохраняя способность оперировать фактами и не поддаваясь эмоциональному шторму вне зависимости от уровня стресса, вы будете внушать больше доверия как руководитель.

Поработайте над своей манерой общения и предложите сотрудникам сделать то же самое. Возможно, поначалу вы столкнетесь с сопротивлением, нежеланием развивать коммуникативные навыки, но вскоре обнаружите, что это необходимо и вам, и вашим подчиненным для того, чтобы наиболее эффективно действовать во время важных встреч и других мероприятий. Изменив свой подход к коллективному взаимодействию, вы больше не будете действовать вслепую и всё чаще станете использовать стратегический подход.