Текст книги "Эмоциональный интеллект"

Пятый этап в процессе самопознания и самосовершенствования – формирование сообщества поддержки. К примеру, в корпорации Unilever важным компонентом программы подготовки лидеров стали группы обучения. Поначалу менеджеры просто собирались вместе для обсуждения вопросов управления, продвижения по службе и т. п. Однако, поскольку методика обучения предполагала рассмотрение устремлений и целей, они вскоре поняли, что разговоры на занятиях касаются не только работы – обсуждались и личные темы. В группах сформировалась доверительная атмосфера, руководители охотно делились друг с другом своими проблемами, рассчитывая на откровенную критику и совет. Такая практика благотворно сказывается на бизнес-показателях. Видя это, многие компании сегодня создают подобные группы и получают ощутимую выгоду: когда мы доверяем людям, то не боимся пустить в ход новые, еще не опробованные приемы из своего лидерского арсенала.

Человек не может без посторонней помощи по-настоящему укрепить свой эмоциональный интеллект и усовершенствовать стиль управления. Окружающие не только помогают нам на практике отработать полезные приемы, но и обеспечивают психологически комфортную среду для такого экспериментирования. Нам нужна их реакция, чтобы понять, насколько успешны наши действия. Парадокс: в процессе самосовершенствования человек фокусируется на себе, но при этом опирается на помощь других буквально на каждом шагу – от определения своего идеального «я» до закрепления достигнутых результатов.

Эмоциональная надстройка

Говоря об управлении собственными эмоциями и настроениями окружающих как о первооснове лидерства, мы вовсе не имеем в виду, что руководителю кроме этого ничего не потребуется. Разумеется, главное – это действия, но вместе с тем очень важно, чтобы действия и настроения лидера гармонировали с корпоративной средой и внешним миром. И конечно, лидер обязательно должен разбираться во всех других элементах бизнеса: стратегии, кадровой политике, разработке новых продуктов и т. п.

Но факт остается фактом: концепция эмоционального стиля, родившаяся на стыке нейрофизиологии, психологии и организационной бихевиористики, – очень мощный инструмент руководителя. Эмоциональное лидерство сродни искре: оно может зажечь фейерверк корпоративного успеха, а может спалить бизнес дотла. С таким огнем лучше не шутить.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2001 года.

Почему быть честным так трудно
Джоэл Брокнер

Когда в компании А возникла необходимость сокращения штата, на выплату компенсации сотрудникам были потрачены значительные средства. Выходное пособие включало в себя зарплату за несколько месяцев, консультации по трудоустройству и продление медицинской страховки сроком до года. Но руководство не объяснило сотрудникам, какова была причина сокращения и по какому принципу принималось решение об увольнении каждого человека. Хуже того, менеджеры, сообщавшие сотрудникам плохие новости, неловко мямлили про «не хочется, но приходится» и сразу отправляли их в отдел кадров. Даже те, кто сохранил работу, были шокированы происходящим. Многие узнали о сокращении штата по дороге домой в пятницу и только в понедельник получили информацию о том, что лично их волна сокращений не затронула. Даже по прошествии девяти месяцев волнения не утихли. Компании пришлось не только потратиться на судебные расходы по искам о неправомерном увольнении, но и провести еще одну волну сокращений, в основном из-за низкой продуктивности и лояльности оставшихся сотрудников.

При сокращении штата компании Б компенсационный пакет был несравнимо менее щедрым. Но руководство еще до начала процесса увольнений неоднократно рассказывало о стратегических целях этих мероприятий, и менеджеры среднего и высшего звена были готовы отвечать на вопросы – и тех, кто потерял работу, и тех, кто остался в компании. Линейные менеджеры вместе с сотрудниками отдела кадров сообщали людям о грядущем увольнении, искренне выражая свое сочувствие. В результате ни один из сокращенных сотрудников не подал на компанию иск. Оставшимся потребовалось некоторое время, чтобы привыкнуть к изменениям, но им была понятна причина столь решительных мер. Спустя девять месяцев эффективность работы компании была выше, чем до начала сокращений.

Несмотря на то что компания А потратила гораздо больше денег на реструктуризацию, компания Б сделала ставку на честный процесс. Другими словами, сотрудники компании Б поняли, что с ними поступили справедливо. Этот подход оправдывает себя во множестве случаев, от минимизации расходов до повышения эффективности работы. Согласно результатам исследований, при таком ведении дел сотрудники в любом случае реагируют более конструктивно и сохраняют лояльность компании. Например, честный процесс с большой вероятностью вызовет поддержку новой стратегии и позволит внедрить культуру, поощряющую инновации. Более того, организация честного процесса обходится недорого. Очевидно, что такой подход предпочтителен для бизнеса. Почему же не все компании практикуют его? В статье изучается этот парадокс и предлагаются советы, которые помогут вам организовать честные процессы в своей компании.

Экономическое обоснование честного процесса

В конечном счете каждый человек сам решает, справедливо ли было принято то или иное решение. Но в целом существует три определяющих фактора честного процесса. Первый – каков, по мнению сотрудников, их вклад в процесс принятия решения: интересуется ли руководство их мнением, относятся ли к нему серьезно? Второй – как, на их взгляд, принимаются и внедряются решения в компании: насколько они непротиворечивы и основаны на точной информации? Допускается ли исправление ошибок? Старается ли быть беспристрастным человек, который принимает решение? Насколько прозрачен этот процесс? Выслушивает ли руководство советы подчиненных? Третий фактор – поведение менеджеров: объясняют ли они причины принятия того или иного решения? Насколько уважительно они общаются с сотрудниками, стараются ли посмотреть на ситуацию с их позиции, как реагируют на их опасения?

Идея вкратце

Если в компании не существует понятия честного процесса, она может нести убытки из-за воровства и текучки кадров, исков за неправомерное увольнение и многого другого. Также ей придется внедрять дорогостоящие программы, чтобы помочь сотрудникам справляться с рабочими стрессами.

Для многих руководителей характерно стремление решать любую проблему в первую очередь с помощью денег, однако объяснить подчиненным, почему конкретная задача была поручена тому либо другому человеку, или поинтересоваться их мнением по поводу новой инициативы – гораздо дешевле (и зачастую эффективнее). Честные процессы окупают себя в широком спектре задач – от минимизации расходов до повышения производительности труда.

В хороших организациях смотрят не только на результаты деятельности менеджмента, но и на честность сопровождающих ее процессов. Любой компании необходимо как можно быстрее свести к минимуму количество действий, несущих потенциальную угрозу для сотрудников, и максимизировать преимущества решений, которые станут для них источником новых возможностей.

Следует отметить, что честный процесс не тождественен честному результату – тому, как сотрудники в конечном итоге оценивают свои отношения с работодателем. Честный процесс не гарантирует, что все получат желаемое, но он подразумевает, что каждый вправе высказаться и быть услышанным. Рассмотрим ситуацию, когда сотрудник не получил продвижения. Если он считает выбранного в итоге кандидата обладающим достаточной квалификацией и если проговорил со своим менеджером варианты подготовки к следующей подобной возможности, с большой вероятностью сотрудник будет работать продуктивнее и более вовлеченно, чем если бы он думал, что повышение получил любимчик начальника, или не имел представления о стратегии своего дальнейшего карьерного роста.

Если сотрудник обижен на работодателя, он с большой вероятностью будет мстить, что чревато неприятностями для компании. В середине 1990-х годов Аллан Линд из Университета Дьюка и Джеральд Гринберг из Университета штата Огайо изучили ответы почти 1000 человек и выяснили, что решающим фактором при подаче ими иска о неправомерном увольнении было общее впечатлении о честности процесса. Всего 1 % бывших сотрудников, считавших, что с ними обошлись честно, обратились впоследствии в суд. У тех, кто полагал, что с ними поступили несправедливо, этот показатель составил 17 %. В финансовом выражении предполагаемая экономия в случае применения честных процессов составляет $1,28 млн на каждые 100 уволенных сотрудников. При расчетах использовались данные 1988 года, когда стоимость юридических услуг по подобному иску составляла $80 тыс. В настоящий момент только за счет инфляции аналогичные услуги обойдутся уже в $120 тыс. или около того. Мы не можем назвать точную сумму, которую компания сэкономит, внедрив честные процессы, но с уверенностью скажем, что искренний интерес к сотрудникам и озабоченность их судьбой окупаются многократно.

Та же схема работает и для клиентов компании. Они с гораздо меньшей вероятностью будут судиться с поставщиком услуг, если считают, что с ними обошлись честно. В 1997 году медицинский исследователь Венди Левинсон и ее коллеги обнаружили, что обычно пациенты подают иск на своих докторов не потому, что считают качество оказанных услуг низким. Гораздо важнее, нашел ли доктор время, чтобы ответить на все вопросы пациента и подробно рассказать о плане лечения – то есть руководствовался ли он принципом честности процесса. Врачи, которые не делают этого, в случае возникновения каких-либо проблем имеют гораздо больше шансов столкнуться с судебным иском.

Честные процессы позволяют не только сэкономить на услугах юристов, но и уменьшить текучку кадров и сократить воровство среди сотрудников. В исследовании профессора Гринберга рассматривались два случая сокращения зарплат на промышленных предприятиях. На одном из них вице-президент собрал всех в конце рабочей недели и объявил о том, что заработная плата всех без исключения сотрудников на десять недель будет урезана на 15 %. Он кратко изложил причины принятия этого решения, поблагодарил собравшихся и ответил на несколько вопросов, уложившись всего в 15 минут. На втором заводе ситуация с сокращением заработной платы была аналогичной, но перед сотрудниками выступил президент компании. Он сказал, что рассматривались другие способы снижения расходов, такие как увольнения, но в результате временное снижение заработной платы было признано меньшим из зол. Президент потратил полтора часа на то, чтобы исчерпывающе ответить на вопросы сотрудников, и неоднократно выражал свое сожаление по поводу принятой непопулярной (и тем не менее необходимой) меры. Гринберг обнаружил, что в течение десяти недель на втором заводе было обнаружено на 80 % меньше случаев воровства среди рабочих, а количество уволившихся сотрудников оказалось в 15 раз меньше.

Многие руководители считают деньги универсальным способом решения проблем. Но, как показывают результаты моего исследования, расходы компании можно сократить, последовательно внедряя честные процессы. Судите сами: поинтересоваться мнением сотрудников по поводу новой инициативы или объяснить, почему вы повысили кого-то в должности, ничего вам не стоит. Конечно, при этом по-прежнему необходимо оказывать подчиненным практическую помощь. Используя честные процессы, можно одновременно сократить расходы компании и повысить уровень удовлетворенности коллектива.

Если сотрудник решает досрочно прервать длительную зарубежную командировку, финансовые последствия для компании будут ощутимыми. Экспаты обычно возвращаются домой до срока, если они или их близкие не смогли приспособиться к новым условиям. А между тем компании тратят огромные суммы на их адаптацию – берут на себя расходы на жилье, обучение детей и т. д. В 2000 году консультант по работе с персоналом Рон Гаронзик, профессор Филлис Сигел из Ратгерской школы бизнеса и я изучили кейсы 128 иностранных сотрудников. Мы пришли к выводу, что адаптация экспатов в различных сферах жизни никак не влияет на их решение уехать, если в целом они считают, что их руководство обходится с ними честно. Другими словами, высокий уровень честности процессов побуждает иностранных сотрудников остаться и закончить проект, даже если отдельные аспекты жизни в этой стране не вполне их устраивают.

Также в некоторых компаниях внедряются дорогостоящие решения, призванные помочь людям справиться со стрессами современной работы. На территории компании открываются группы дневного пребывания для детей сотрудников, проводятся мастер-классы по самоконтролю и т. д. Такие усилия похвальны, но применение честных процессов – не менее эффективная стратегия. Когда Филлис Сигел и я опросили 300 человек из десятков разных организаций, мы выяснили, что наличие или отсутствие баланса между работой и личной жизнью не оказывает существенного влияния на сознательность людей – при условии, что руководство обосновывает свои решения и уважительно относится к подчиненным.

Конечно, даже если вы применяете честные процессы, это не освобождает вас от обязанности оказывать людям практическую помощь. Определять объем такой помощи лучше всего в соответствии с законом убывающей доходности. Честные процессы – второй по значимости фактор после финансовой поддержки (и гораздо менее затратный), поскольку, хотя деньги часто «говорят сами за себя», они не могут сказать всего.

Честный процесс как фактор увеличения производительности труда

Практика честных процессов помогает не только сократить расходы, но и увеличить стоимость бизнеса. Вдохновленные ею, менеджеры будут последовательно внедрять продуманный стратегический план и принимать, а не саботировать изменения в организации. Конечно, сокращение расходов дает более измеримые результаты, но и рост стоимости бизнеса влияет на итоговые показатели.

Как правило, бóльшая часть инициатив по стратегическим и организационным изменениям терпит крах на стадии внедрения, а не планирования. Несколько лет назад я работал с исполнительным директором организации, оказывающей финансовые услуги. Требовалась масштабная реструктуризация, однако менеджеры банка сопротивлялись изменениям и угрожали сорвать внедрение инициативы. Я посоветовал директору и его команде организовать несколько открытых встреч и провести с менеджерами неформальные фокус-группы. В процессе выяснилось, что, по мнению сотрудников, руководство не сознает масштабов и последствий изменений, на которых настаивает. Примечательно, что менеджеры не стали просить дополнительных ресурсов – они просто хотели, чтобы руководство было в курсе их сложностей. Директор и его команда выразили свой искренний интерес, создав тем самым доверительную атмосферу, в которой их подчиненные смогли спокойно озвучить свои опасения. Это позволило руководству начать работу над исходной проблемой. Более того, менеджеры, почувствовав уважительное отношение директора, стали транслировать такой же уровень честности своим подчиненным. Это позволило провести реструктуризацию более эффективно.

Майкл Бир из Гарвардской школы бизнеса и Рассел Айзештат, президент Центра организационной культуры, недавно представили данные, позволяющие увидеть, как последовательная практика честных процессов (как часть методологии активного обучения или SFP, процесса стратегической пригодности) помогла огромному числу организаций действительно вовлечь своих сотрудников в реализацию той или иной инициативы. Ключевой аспект SFP – создание оперативной группы из восьми менеджеров, пользующихся всеобщим уважением и стоящих на один-два уровня ниже высшего руководства. Их задача – опросить примерно 100 сотрудников из разных подразделений компании и собрать мнения о ее сильных сторонах для дальнейшего поддержания изменений и о слабых, которые могут стать препятствием на пути реализации новой стратегии. Оперативная группа фильтрует и сортирует всю полученную в ходе интервью информацию, отчитывается руководству, после чего обсуждаются наиболее эффективные способы реализовать выбранную стратегию. SPF – модель для реализации честных процессов, успешно применяемая в таких компаниях, как JP Morgan Chase, Hewlett-Packard, Becton и Merck. Она позволяет достаточно точно определить суть всех стратегических инициатив и, что важнее, заручиться поддержкой сотрудников для их внедрения.

Большинство компаний утверждает, что они поощряют креативность и инновации, но лишь немногие применяют честные процессы для решения этих задач. Остальные упускают отличную возможность увеличить стоимость бизнеса. Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиль провела обширное исследование работников, занимающихся творческой деятельностью, чтобы понять, как обстановка в офисе стимулирует или, наоборот, душит креативность. Оказалось, максимальный ее уровень наблюдается в среде, где сотрудники обладают высокой степенью свободы действий – которую в данном случае можно считать крайним проявлением честных процессов.

Однако сама природа организаций подразумевает, что лишь немногие сотрудники (если таковые вообще есть) никак не ограничены в действиях – практически над каждым стоит начальник. Креативность и стремление к инновациям будут страдать в обстановке, характеризующейся низким уровнем выраженности честных процессов, например, когда сотрудники считают, что организация жестко контролируется высшим руководством, или когда они думают, что их идеи и предложения окажутся отвергнутыми. И наоборот, когда коллектив верит в то, что руководитель открыт для новых идей и ценит вклад каждого подчиненного в проект, атмосфера будет благоприятствовать творчеству и вообще всему новому. Следующие два примера иллюстрируют то, как честные процессы способны увеличить потенциал компании за счет привлечения новых клиентов или сотрудников.

Исполнительный директор одной известной электроинженерной компании хотел, чтобы корпоративная культура стала более восприимчивой к новым идеям. Он разделил большую группу сотрудников на команды по десять человек и попросил каждую придумать по десять идей для улучшения бизнеса. Затем представители команд должны были зайти в комнату, где сидело руководство компании, и «продать» им как можно больше идей. Начальники, в свою очередь, были проинструктированы, что должны «покупать» максимальное количество идей. Представители команд буквально бросились к тем руководителям, которые считались хорошими слушателями и сторонниками инноваций. Остальные сидели без дела, так как подчиненные, исходя из своего предыдущего опыта, решили, что те их даже слушать не станут.

Одной из компаний, использовавших честные процессы для увеличения собственного потенциала, была Progressive Casualty Insurance. В 1994 году она начала предоставлять клиентам возможность сравнить свои цены на автострахование с ценами у двух компаний-конкурентов. Несмотря на то что Progressive не всегда предлагала более дешевые услуги, сам факт предоставления ею такой информации воспринимался как жест доброй воли. Потенциальные клиенты чувствовали, что с ними работают честно, и это положительно сказывалось на количестве сделок, заключаемых компанией.

Почему же все этого не делают?

Несмотря на то что преимущества честных процессов очевидны, далеко не все руководители готовы их внедрять. Они могли бы последовать примеру Уинстона Черчилля, который высоко ценил честность, считая, что она ведет к экономии. На следующий день после бомбардировки Перл-Харбора Черчилль объявил войну японцам, закончив письмо следующим образом: «Имею честь оставаться вашим покорным слугой, сэр Уинстон Черчилль». После того как его соотечественники начали выражать недовольство подобострастным тоном послания, Черчилль ответил: «Когда собираешься убить человека, быть вежливым ничего не стоит».

На своем семинаре по управлению изменениями я прошу участников оценить свою способность планировать и внедрять инновации в компании. Они также должны обратиться за отзывами к своим клиентам, коллегам, начальникам и непосредственным подчиненным. В опроснике более 30 пунктов, и менеджеры чаще всего ставят себе максимальную оценку в том, что касается честности процессов, – «При управлении изменениями я прикладываю дополнительные усилия, чтобы обращаться с людьми уважительно и достойно». Примечательно, что это единственный пункт, в котором собственная оценка участников семинара оказывается значительно выше оценки, поставленной окружающими. Причины такого разрыва точно не известны. Возможно, менеджеры искренни в своем стремлении уважительно общаться с людьми, но не вполне понимают, как это выглядит со стороны, либо же просто хотят казаться лучше, чем есть на самом деле.

Некоторые управленцы ошибочно полагают, что для сотрудников материальные блага более важны, чем достойное обращение. Как-то на вечеринке директор крупного международного банка с гордостью рассказал мне о внушительной сумме выходных пособий, которую его компания выплатила сокращенным сотрудникам. Отдав должное его заботе о людях, оставшихся без работы, я спросил, чтобы было сделано для тех, кто остался в компании. Как бы оправдываясь, директор сказал, что счел необходимым сделать что-то лишь для людей, которых затронула волна сокращений. Остальным, по его мнению, и так повезло: они же сохранили свою работу. Однако экономическая поддержка уволенных сотрудников не исключает необходимости честно относиться вообще ко всему коллективу компании. Есть некоторая ирония в том, что внедрение честных процессов стоит сравнительно недорого и поэтому руководители, ориентирующиеся на цифры, склонны недооценивать значимость таких нововведений.

Еще одна причина, по которой честным процессам может уделяться недостаточно внимания, – это неочевидность их преимуществ для руководителей. Социальный психолог Марко Эловайно из Хельсинкского университета и его коллеги не так давно провели исследование, в котором изучили, как негативные события в жизни сотрудников (такие как серьезное заболевание или смерть супруга) связаны с частотой пропусков работы «по состоянию здоровья» в течение последующих 30 месяцев. В исследовании участвовало более 31 000 финнов. Результаты показали, что негативные события влекут за собой пропуски работы в большей или меньшей степени в зависимости от того, есть ли в компании честные процессы. Другими словами, если с сотрудниками не обращаться честно, можно с большой вероятностью говорить о будущих пропусках и прогулах.

Иногда честные процессы вступают в противоречие с корпоративной политикой. Бывает, юридический отдел требует, чтобы менеджеры не объясняли причины своих решений, например, потому что раскрытие информации может сделать компанию более уязвимой для судебных исков. Естественно, такие опасения имеют под собой определенные основания, но в данном случае не стоит бросаться в крайности. Слишком часто организации закрывают доступ сотрудников к информации (например, решая, кого уволить, а кого оставить), в то время как ее раскрытие принесло бы гораздо больше пользы.

Правозащитники на Гавайях в данный момент работают над текстом законодательного акта, который позволил бы врачам приносить извинения в случае медицинской ошибки, не подвергаясь риску судебного преследования. Доктора редко извиняются за свои промахи, поскольку опасаются, что это разозлит пациентов и те с большой вероятностью обратятся в суд. На самом деле верно обратное: пациенты, которые считают, что с ними обращались неуважительно, более склонны подать иск против врача. Если сам факт извинения за допущенную медицинскую ошибку не будет рассматриваться судом, врачи смогут выражать свое сожаление без страха оказаться жертвой юридического преследования.

Менеджеры, безоговорочно верящие в то, что информация – это власть, могут опасаться, что внедрение честных процессов ослабит их авторитет. В конце концов, если сотрудники участвуют в управлении компанией, для чего тогда нужны менеджеры? Иногда руководители действительно рискуют потерять власть, вовлекая подчиненных в процесс принятия решения. Но в большинстве случаев внедрение описываемой нами практики только усиливает авторитет руководства. Когда сотрудники чувствуют, что в процессе принятия решений к их мнению прислушиваются, они склонны с энтузиазмом подхватывать эти инициативы (а не просто формально соглашаться с ними), поддерживая тем самым и руководство, и организацию в целом.

Еще одна распространенная причина отказа от честности в рабочем процессе – это избегание неприятных ситуаций. Согласно гипотезе Роберта Фольгера из Университета Центральной Флориды, в случае необходимости принять жесткое управленческое решение менеджеры часто оказываются в ситуации эмоционального конфликта. Возможно, им хочется проявить сочувствие к пострадавшим сторонам и рассказать о причинах, лежащих в основе неприятного решения, но они стремятся избежать этого разговора. Энди Молински из Брандейского университета и Джошуа Марголис из Гарвардской школы бизнеса проанализировали причины, по которым менеджерам так сложно совершать «необходимое зло» (например, проводить сокращения), сохраняя при этом способность к эмпатии – важную часть честного процесса. В такой ситуации руководителям приходится работать с собственной внутренней драмой, включающей в себя чувство вины (например, за ошибочные стратегические решения, которые в конечном счете привели к сокращениям) и тревогу (по поводу того, что у них может не хватить духа, чтобы достойно справиться с задачей). Не желая бороться с этими неприятными эмоциями, многие менеджеры предпочитают закрывать глаза на ситуацию в целом – и на людей, в нее вовлеченных.

Известен и феномен эмоционального заражения. Точно так же, как мы начинаем смеяться вместе с окружающими, мы невольно ощущаем печаль и тревогу, находясь рядом с обеспокоенными людьми. Неудивительно, что большинство руководителей старается избегать сотрудников, переживающих что-то плохое. К сожалению, такая практика препятствует возникновению честных процессов.

Менеджеров можно понять. Несколько лет назад я работал с телекоммуникационной компанией, которая недавно провела первую в своей истории волну сокращений. Директор хотел, чтобы я поговорил с менеджерами среднего звена о влиянии увольнений на оставшихся в штате сотрудников и о методах работы с последствиями этих непопулярных мер. Однако менеджеры и сами чувствовали себя обманутыми и были не в состоянии помочь своим подчиненным вновь настроиться на работу. В глазах управленцев я имел отношение к их проблеме, мало того, они считали меня отчасти ответственным за проведенные в компании сокращения. В какой-то момент меня осенило: я почувствовал себя в шкуре менеджера, от которого требуют проявления сочувствия к встревоженным и озлобленным людям. Сделать это оказалось гораздо сложнее, чем я думал.

Представители высшего руководства компании признались, что им хотелось избежать общения с рядовыми сотрудниками отчасти из-за чувства вины, отчасти из боязни потерять лицо. Это естественная реакция, но, если игнорировать негативные эмоции, они будут переживаться гораздо дольше. Когда руководство стало вести себя более открыто, у организации снова появились перспективы.