Текст книги "Управление изменениями"

Радикальные перемены без потрясений
Дебра Мейерсон

НА ТОМ ИЛИ ИНОМ ЭТАПЕ РАБОТЫ В КОМПАНИИ у многих менеджеров появляется чувство неудовлетворенности существующим положением вещей и острое желание изменить господствующие в организации (гласные или негласные) правила, приоритеты, нормы, ценности, воспринимаемые ими как устаревшие, несправедливые или откровенно ошибочные. Например, вице-президенту компании хотелось бы, чтобы больше представителей цветного населения получили возможность продвинуться по службе. Один из партнеров консалтинговой фирмы считает, что молодых специалистов слишком загружают на работе, из-за чего страдают их семьи. Старший менеджер производственной компании полагает, что за счет некоторого увеличения расходов можно добиться того, чтобы его предприятие наносило меньший ущерб окружающей среде. Всех этих людей одолевает желание начать преобразования, однако они сталкиваются с неприятной дилеммой. Высказываясь слишком активно, они рискуют вызвать в коллективе бурю негодования. С другой стороны, если они будут играть по правилам и сдерживать эмоции, негодование будет накапливаться в них самих. Так существует ли какой-нибудь способ раскачать лодку, не потопив ее?

О ходе исследования

Представленная статья основана на данных комплексного исследования, которое я начала в 1986 году совместно с Морин Скалли, преподавателем менеджмента в Центре гендерного анализа организационной культуры при магистратуре бостонского Колледжа Симмонса. Мы наблюдали за поведением наших коллег-преподавателей, которые по той или иной причине не одобряли корпоративную культуру, господствующую в организации. Сначала мы задались целью понять, как этим людям удается отстаивать свои принципы, в то время как окружение требует от них подчинения общим правилам, – и как они сохраняют верность своим ценностям, не подставляя при этом под удар собственную карьеру. Со временем наше исследование расширилось: мы стали опрашивать представителей самых разных профессий и сфер экономики: бизнесменов, врачей, медсестер, юристов, архитекторов, администраторов, инженеров – высокопоставленных должностных лиц и скромных служащих.

За эти годы в исследовании успело поучаствовать несколько десятков умеренных радикалов самого разного профиля. Для более подробного изучения из них было отобрано 236 человек (от специалистов среднего звена до генеральных директоров). Выборка была довольно разнообразной: в нее попали люди разной этнической и религиозной принадлежности, разного возраста и сексуальной ориентации, представляющие целый спектр ценностей и подходов к проведению реформ. Большинство из них были сотрудниками трех коммерческих организаций: финансового учреждения, перспективной компании, производящей комплектующие для компьютеров, и фирмы, специализирующейся на производстве и продаже потребительских товаров. На этом этапе исследования меня заинтересовали трудности, с которыми сталкиваются умеренные радикалы. Я решила определить, какие стратегии они используют для того, чтобы выжить, преуспеть и стимулировать изменения. В итоге удалось выявить четыре метода, описанные в настоящей статье.

За последние 15 лет я познакомилась с сотнями специалистов, значительную часть своей профессиональной жизни посвятивших поиску ответа на этот вопрос. Каждый мой герой чем-то выделяется из среды своей организации: ценностями, расовой или половой принадлежностью, сексуальной ориентацией (см. врезку «О ходе исследования»). Все эти люди имеют несколько «нетрадиционный» взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация – путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов я и называю умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования плавно, действуя ненасильственными методами.

Идея вкратце

Как раскачать лодку организации, не потопив ее? Вы понимаете, что компании нужны перемены, но перед вами встает дилемма: если высказываться слишком активно, можно вызвать бурю негодования в свой адрес. Если молчать и сдерживать эмоции, негодование накопится внутри вас.

Что делать менеджеру? Становиться умеренным радикалом – неформальным лидером, который тихо ставит под сомнение господствующую точку зрения и провоцирует культурные преобразования. Умеренные радикалы не несут транспарантов и не трубят во все трубы. Их, на первый взгляд, безобидные перемены едва привлекают внимание. Но, как постоянно капающая вода, они постепенно точат камень.

Умеренные радикалы полны контрастов. Их убеждения тверды, а средства могут быть очень гибкими. Они стремятся к быстрым изменениям, но верят в терпение. Они часто работают в одиночку, но объединяют других. Они не доказывают свою точку зрения, они разговаривают. И, вместо того чтобы сражаться с могущественными врагами, они ищут могущественных друзей. Результат? Постепенные – но неуклонные – преобразования.

Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, нерезкого, непритязательного и более тонкого, чем традиционное, но ничуть не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании, допустим, хотят вывести предприятие на новый путь развития или помочь сотрудникам полностью реализовать себя, – я советую поискать среди своих подчиненных таких вот умеренных радикалов. (Правда, сделать это не так-то просто, поскольку подобные люди себя не афишируют.) Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но еще и обладают талантом инициировать изменения снизу: все это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учетом меняющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. (Более подробно роль высшего руководства в раскрытии лидерских талантов умеренных радикалов описана в разделе «Умеренные радикалы – лидеры, которые рядом с вами».)

Идея на практике

Умеренные радикалы используют следующие подходы.

Подрывное самовыражение

Демонстрируйте свои ценности через язык, одежду, интерьер офиса или поведение. Люди замечают и говорят об этом, часто набираясь храбрости и пробуя новое сами. Чем больше люди говорят, тем больше воздействие.

Пример: Испытывавший стресс менеджер Джон Зивак начал приходить на работу раньше, чтобы уходить в 18:00 и проводить время с семьей. Также он отказался от вечерних рабочих звонков. Когда напряжение спало, результаты его работы улучшились. Первоначально весьма скептически настроенные коллеги скоро приспособились, найдя более эффективные способы работы и достигнув баланса в собственной жизни.

Вербальное джиу-джитсу

Перенаправьте негативные слова или действия в русло позитивных изменений.

Пример: Руководитель отдела продаж Брэд Уильямс заметил, что на совещаниях коллеги игнорировали Сью, нового директора по маркетингу. Когда один из них выразил ту же мысль, что и она, Уильямс сказал: «Я рад, что Джордж услышал сомнения Сью. Сью, верно ли Джордж понял вашу мысль?» После этого все стали обращать внимание на реплики Сью.

Ситуативный подход

Будьте готовы использовать неожиданные возможности для изменений в краткосрочном периоде и предпринимать превентивные действия для изменений в долгосрочном периоде.

Пример: Топ-менеджер Джейн Адамс поступила на работу в компанию с жестким авторитарным стилем руководства. Чтобы постепенно внедрить отношения сотрудничества, она делилась полномочиями со своими подчиненными, поощряя и их делегировать свои полномочия, публично хвалила их и приглашала проводить публичные презентации. Ее подразделение приобрело репутацию одной из лучших площадок для подготовки кадров, приобретения опыта, ответственности и уверенности.

Создание стратегических альянсов

Влияние растет, если работать вместе с союзниками. Повысьте свою уверенность в необходимости перемен и внедряйте их более быстро и открыто, чем вы бы смогли в одиночку. Не относитесь к своим «оппонентам» как к врагам – зачастую они могут стать важным источником поддержки и ресурсов.

Пример: Пол Вилгус начал революционные преобразования в компании по производству алкогольных напитков с бюрократической культурой, убедив оппозицию встать на его сторону. Люди высмеивали отдел обучения, который Вилгус создал, чтобы помочь сотрудникам компании развить свое творческое начало, и в отдел приехал аудитор с проверкой на неэффективное расходование средств. Вместо того чтобы начать защищаться, Пол отнесся к аудитору как к единомышленнику и убедил его в ценности своей программы. Обучение продолжалось и росло, вдохновляя сотрудников и повышая творческий потенциал всей компании.

Умеренные радикалы намеренно используют в своей борьбе «скрытые» методы, именно поэтому распознать этих скромных лидеров порой непросто. Но в таком случае как же удается руководителям, стремящимся эффективно использовать неформальные инструменты культурного преобразования, выявлять и поощрять эти таланты в своих организациях? Один из возможных путей – осознать все многообразие подходов, применяемых умеренными радикалами, учиться у них и поддерживать их усилия.

Чтобы их личные убеждения не вступили в открытый конфликт с действующими корпоративными принципами, умеренные радикалы принципиально используют целый спектр поведенческих стратегий, ориентированных на плавное изменение организационной культуры. Среди прочих они применяют четыре описанных мною ниже подхода: подрывное самовыражение, вербальное джиу-джитсу, ситуативный подход и создание стратегических альянсов. Наиболее тонкий подход к инициированию изменений – подрывное самовыражение: человек ведет себя так, как считает правильным, и окружающие это постепенно замечают. Метод вербального джиу-джитсу позволяет обратить бестактное замечание, грубый жест или поступок против того, кто допустил их. Люди, использующие ситуативный подход, умеют не только замечать, но и самостоятельно создавать кратко– и долгосрочные возможности для изменений, а также извлекать из них выгоду. Наконец, с помощью стратегических альянсов можно проводить изменения с большей эффективностью.

Каждый из перечисленных подходов может применяться по-разному, здесь нет предела творчеству и выдумке. Так, метод подрывного самовыражения проявляется как в относительно деликатной (например, сотрудник, выступающий против расовой дискриминации, надевает на корпоративную вечеринку африканскую рубашку дашики), так и в более явной форме (сотрудник ежедневно приходит в такой рубашке на работу). Точно так же работник, желающий добиться ужесточения экологической политики предприятия, может использовать различные способы создания стратегического альянса: заручиться поддержкой одного из своих коллег (чем коллега влиятельнее, тем лучше) или изложить собственную позицию в корпоративной сети и активно формировать армию сторонников. В совокупности все эти подходы образуют неразрывное множество альтернатив, из которого умеренные радикалы в зависимости от конкретных обстоятельств выбирают подходящую. Но, прежде чем перейти к более подробному рассмотрению этих подходов, стоит немного поговорить о том, как вообще происходят в организациях изменения корпоративной культуры.

Как происходят изменения в организациях

Исследования показали, что существуют два основных типа организационных изменений: одни происходят за счет энергичных, решительных мер, другие являются следствием эволюционного развития. В первом случае перемены носят скачкообразный характер и часто навязываются организации извне либо в приказном порядке спускаются сверху в связи с появлением новых технологий, нехваткой или избытком важнейших ресурсов, внезапным изменением законодательных требований, рыночной или политической ситуации. В подобных обстоятельствах преобразования обычно происходят стремительно и нередко довольно болезненно. Эволюционные изменения, напротив, осуществляются размеренно, плавно, постепенно, «снизу». Со временем компания полностью и надолго преображается – и это достигается без особых потрясений.

В литературе по менеджменту часто можно встретить рассуждения о высокой результативности эволюционного подхода к изменению корпоративной культуры. Например, в своей статье «Другой герой нам не нужен»[2]2
  We Don’t Need Another Hero, Harvard Business Review, September, 2001.


[Закрыть] Джозеф Л. Бадаракко-младший заявляет, что наиболее эффективные лидеры, служащие для нас примером, – зачастую как раз люди, остающиеся вне поля зрения и осуществляющие преобразования, но не привлекающие всеобщего внимания. То же самое можно сказать и об умеренных радикалах: осторожно и методично они ведут борьбу с господствующими нормами, негромко, но настойчиво заявляя о своей позиции и подавая пример остальным. Изменения, которые им удается инициировать таким способом, происходят очень плавно, почти незаметно – собственно, именно поэтому они оказываются такими успешными. Подобно каплям воды, эти действия сами по себе совершенно безобидны. Однако, скапливаясь, вода начинает подтачивать камень.

Умеренные радикалы – лидеры, которые рядом с вами

Ежедневно отстаивая свои взгляды и общаясь с людьми, умеренные радикалы многому учат окружающих и в итоге инициируют изменения. При этом они становятся носителями совершенно особого типа лидерства: не такого очевидного, как традиционное, но ничуть не менее значимого.

Перед руководителями стоит непростая задача: распознавать и «взращивать» в своем коллективе людей, воплощающих эту «мягкую» форму лидерства. Рассмотрим пример Барри Косвелла – консервативного, но весьма восприимчивого к новым идеям юриста, возглавлявшего департамент ценных бумаг известного финансового учреждения. Барри сумел не только выявить умеренного радикала в своей организации, но и взять этого человека под опеку и содействовать ему в продвижении по службе. Дейна, недавно принятая на должность юрисконсульта, придерживалась умеренно левых взглядов. В первый рабочий день ей пришлось пройти процедуру дактилоскопии – это стандартное требование для всех, кто работает с ценными бумагами. Когда у нее снимали отпечатки пальцев, Дейна занервничала: вдруг ее новый работодатель узнает, что в 60-е она отбывала срок за участие в демонстрациях в защиту гражданских прав? Дейна быстро сообразила, что, если она хочет остаться в компании, у нее нет другого выхода, кроме как честно рассказать о своем прошлом и о своих убеждениях. Несмотря на разницу в политических взглядах, она решила откровенно поговорить с Барри. Дейна смело вошла в его кабинет и призналась, что отбывала тюремное заключение за то, что активно участвовала в акциях протеста.

«Я, конечно, ценю вашу честность, – засмеялся Барри, – но если вы не нарушали закона о ценных бумагах, то тогда, думаю, все в порядке». В ответ на ее откровенность Барри поделился с ней историями из собственного прошлого: рассказал, как рос в бедной стране и служил в армии. Благодаря этому откровенному разговору они отбросили идеологические разногласия и прониклись друг к другу глубоким уважением. Барри почувствовал в Дейне лидерские задатки. Перед ним была женщина, следующая своим убеждениям, не скрывающая своих принципов и способная говорить о них без лицемерия. Она не повышала голоса и не давила на собеседника. Она прекрасно вела диалог. Она умела внимательно слушать. И ей удалось подтолкнуть Барри к поразительным признаниям.

Барри начал покровительствовать Дейне, предлагая ей открыто выражать свое мнение, рисковать и, самое главное, оспаривать его собственную позицию. Так, например, однажды Дейна высказалась в защиту своей коллеги – молодого юрисконсульта, с которой, по ее мнению, обошлись слишком сурово. Дейна возмутилась, что к мужчинам и женщинам, работающим в компании, применяются неодинаковые критерии, однако сослуживцы не придали значения ее «либеральным» рассуждениям. Но тут Барри, взглянув на Дейну, сказал подчиненным: «Давайте внимательно разберем этот случай и подумаем, не слишком ли мы поспешили с выводами». После совещания у Барри с Дейной состоялся разговор о двойных стандартах и силе предрассудков. Со временем Барри стал инициатором политики более активного приема на работу юрисконсультов из числа меньшинств, а Дейна стала старшим вице-президентом.

Итак, Барри сумел увидеть в Дейне лидерские качества и помог ей сделать карьеру. Это очень важный урок для руководителей, которые стремятся вырастить в своей организации настоящих лидеров. Данная история, кроме того, показывает, что далеко не всегда для этого нужно проводить дорогостоящие тренинги с привлечением внешних консультантов или даже пользоваться услугами внутренней службы по работе с персоналом. Зачастую для этого необходимо лишь отбросить предубеждения и признать, что те, кто на первый взгляд раскачивает лодку, могут оказаться самыми умелыми капитанами.

Рассмотрим пример, демонстрирующий, как один человек сумел постепенно, но при этом кардинально изменить облик своей организации. Питер Грант[3]3
  Все использованные в статье имена, за исключением имен сотрудников госпиталя Администрации по делам ветеранов и компании Allied Domecq, вымышлены.


[Закрыть], последовательно сменивший около 18 должностей, продвигаясь все выше и выше по служебной лестнице в крупном банке на Западном побережье, – чернокожий. Когда он пришел в эту компанию рядовым менеджером, там было всего несколько цветных сотрудников. У Питера была личная долгосрочная цель: увеличить процент работающих в банке женщин и представителей национальных меньшинств и помочь этим людям добиться профессионального роста. За свою 30-летнюю карьеру он возглавлял районные филиалы и региональные представительства, руководил общекорпоративными финансовыми операциями, и всегда одной из его первоочередных обязанностей был подбор новых талантливых сотрудников. Питер старался использовать любую возможность, чтобы предоставить работу высококвалифицированным специалистам из числа этнических и других меньшинств. Но этим его старания не ограничивались: всякий раз, приглашая человека на работу, он убеждал его проводить аналогичную политику. Он объяснял новичкам, почему для него так важно принимать на работу женщин и цветных и почему их долг – поступать так же.

Если работники из числа меньшинств чувствовали, что к ним относятся предвзято, Питер выступал в роли заботливого наставника. Если они собирались уйти из компании, он убеждал их не делать этого. «Я понимаю, что у вас на душе, но постарайтесь осмыслить всю ситуацию, – говорил он обычно. – Если вы уйдете, здесь ничего не изменится». Своим примером он заражал других. Многие оставались в компании и сами принимали на работу женщин и представителей меньшинств. Те же, кто все-таки увольнялся, продолжали следовать этому принципу, работая в других фирмах. К тому времени, когда Питер ушел на пенсию, в банке уже работало более 3500 талантливых сотрудников из числа представителей меньшинств и женщин.

Питер был весьма умеренным, но чрезвычайно эффективным радикальным реформатором. Долгие годы он был вынужден мириться с позорными расовыми предубеждениями и терпеть унизительные замечания коллег. Повышение по службе он всегда получал позже сослуживцев. Всякий раз, когда его переводили на более высокую должность, он слышал одно и то же – что эта работа для него слишком трудна и ответственна и ему просто повезло, что он получил это место. «Я работал как проклятый, лишь бы они были мною довольны, – рассказывал он незадолго до выхода на пенсию. – Везением тут и не пахло». Нередко он с трудом сдерживал гнев, но не позволял себе обрушиваться на начальство с критикой: это было бы линией наименьшего эмоционального сопротивления. Вот так, не вступая в открытую борьбу с системой, не проводя агрессивной агитационной кампании и не обладая большой властью, Питер сумел изменить демографический состав персонала компании. В этом ему помогли стратегии преобразований, которые будут описаны ниже.