Текст книги "Как стать продуктивнее"

Глава 3
Каков ваш личный стиль продуктивности?

Карсон Тейт[5]5
  Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org 26 января 2015 года.


[Закрыть]

В том, что касается увеличения личной продуктивности, не может быть одного рецепта для всех. От вашего стиля мышления – то есть от того, как вы воспринимаете и обрабатываете информацию, – может зависеть успех или неудача техник тайм-менеджмента и стратегий повышения производительности. Этот тест поможет вам понять свой стиль мышления – при каких условиях вы лучше всего думаете, учитесь и общаетесь. Далее вы найдете советы по повышению продуктивности. Люди, у которых мышление сходно с вашим, посчитали их наиболее эффективными.

Отметьте в таблице 3.1, насколько каждое из утверждений применимо к вам.

Расстановщики приоритетов

У людей этого типа логическое, аналитическое, критическое и реалистичное мышление. Они делают выводы, основанные на фактах, эффективно используют время и сосредотачиваются на самых ценных задачах, тщательно выполняя большие объемы работы. Они анализируют цели проектов и стремятся достичь желаемых результатов.

Расстановщики приоритетов предпочитают следующие инструменты продуктивности:

● iPad (который они используют для того, чтобы задать направление потоку дел);

● приложения, улучшающие продуктивность: Evernote, Noteshelf, To Do, LogMeIn Ignition – на них можно зарегистрировать свои устройства и работать удаленно;

● ScanBizCards, которые позволяют быстро сканировать визитные карточки;

● классические инструменты – бумажные разлинованные блокноты и маркеры.

Расстановщикам приоритетов особенно понравится глава 6 «Соотнесите ваш тайм-менеджмент с вашими целями» и глава 7 «Методика достижения ваших целей за четыре шага».

Планировщики

Планировщики отличаются организованным, последовательным и детализированным мышлением. Они составляют списки дел, выделяют достаточное время для определенных заданий, составляют подробные и четкие планы проектов. Они не тратят время зря на непродуктивную и неважную работу. Они стараются соблюдать законы, политические установки, правила и критерии качества и безопасности. Как правило, они завершают работу раньше поставленных сроков.

К их любимым инструментам продуктивности относятся:

● компьютерные списки и приложения для планирования проектов – например, Tom's Planner или OmniFocus; они позволяют создавать и отслеживать данные по проектам, местам, людям или датам;

● приложение Agendas, которое создает интерактивные повестки дня и рассылает их пользователям iPad;

● приложение ZipList, в котором можно создавать личные и семейные списки покупок, а также распределять их по категориям и по магазинам, в которых они есть;

● традиционные инструменты: маркеры, папки для бумаг, шкафы-каталоги, органайзеры для ящиков, пеналы для канцтоваров и прочие офисные принадлежности.

Планировщики наверняка захотят обратиться в первую очередь к главе 9 «Как достичь большего, занимаясь меньшим» и к главе 10 «Как сказать "нет" лишней работе».

Организаторы

Организаторы обладают экспрессивным и эмоциональным мышлением. Они стимулируют командную работу, чтобы максимально увеличить результативность, а решения принимают интуитивно, по мере того как возникают ситуации, требующие решения. Они выделяют специальное время для завершения работы и особенно хорошо чувствуют себя, когда работают совместно с кем-то над общей задачей. Они умеют эффективно общаться, что помогает им создавать проектные команды и руководить ими. А еще они очень любят составлять списки, особенно разноцветные.

Их любимые инструменты продуктивности:

● приложения, позволяющие надиктовывать задачи и идеи – Dragon NaturallySpeaking и Dragon Dictation, а также онлайн-программы, такие как Copytalk;

● инструменты для сотрудничества: например, GoToMeeting, WebEx, SharePlus Office Mobile Client и Join.me;

● эстетически приятные офисные принадлежности – например, бумажные блокноты с нелинованными страницами и разноцветные ручки.

Организаторам должна понравиться глава 14 «Если будете делиться временем, вам покажется, что его стало больше» и глава 29 «Сохраняйте мотивацию, когда остальные отдыхают».

Визуализаторы

Визуализаторы обладают целостным, интуитивным, интегрированным мышлением. Они управляют выполнением многочисленных заданий и сочетают их так, чтобы увидеть общую картину. Они отличаются креативностью, инновационным подходом и умеют синтезировать чужие разрозненные идеи в связное целое. Они стратегически подходят к проектам и работают быстро, любят использовать в работе списки и часто прибегают к разным цветам при их составлении.

Они предпочитают следующие инструменты продуктивности:

● электронные доски;

● SketchBook Pro – приложение, у которого есть набор инструментов для набросков и рисования: так можно лучше зафиксировать идеи;

● iThoughts HD – компьютерная программа для создания интеллект-карт;

● Concur – приложение, позволяющее фотографировать и сохранять чеки, а затем создавать отчеты о расходах;

● Noteshelf – компьютерный блокнот для записей;

● традиционные инструменты – например, разноцветные наклейки, папки, блокноты и ручки, большие белые доски, корзины, папки и прочие хранилища для бумаг: они позволяют продемонстрировать какую-то информацию и хранить дела в порядке.

Визуализаторам могут быть полезны главы 8 «Спринт как метод увеличения объема сделанной работы» и 21 «Созерцание природы повышает продуктивность».

_______________

Карсон Тейт – специалист по продуктивности на рабочих местах и автор книги «Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности»[6]6
  Тейт К. Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.


[Закрыть].

Раздел II
Планирование дня

Каждый новый день – новая возможность выполнить работу правильно, эффективно и успеть сделать как можно больше полезных дел. Это возможность лучше чувствовать себя, выполняя свою работу.

Советы из этого раздела помогут вам оценить задачи, которые стоят перед вами, расставить приоритеты и спланировать все так, чтобы самая важная работа обязательно была сделана.

Глава 4
Вы можете ненавидеть планирование, но вам все равно придется им заняться

Элизабет Грейс Сондерс

Некоторые очень умные люди, которых я знаю, никак не могут заставить себя делать одну вещь: планировать работу[7]7
  Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org 19 сентября 2016 года.


[Закрыть].

Они исключительно хорошо умеют анализировать информацию о самых разных вещах – от производственных процессов до ценных бумаг и элементарных частиц. Но когда дело доходит до управления их собственным временем или составления плана большого проекта, они всеми силами пытаются от этого уклониться. Их блестящий ум пасует перед такой задачей.

Одна из причин этой проблемы состоит в том, что эти люди намного дольше, чем все прочие, могут справляться со своими задачами безо всякого планирования. Ведь они обладают харизмой, умеют собраться, сделать очень многое за ограниченное время и в последний момент выдать достойный результат – ну или по крайней мере смогут найти способ добиться отсрочки. Если человек живет так годами, не испытывая больших проблем, у него не возникнет потребность что-то изменить.

Но если обстоятельства вдруг станут более жесткими – человек получит новую должность, и ему не будет хватает людей, или он вступит в брак, или заведет детей, – тогда жизнь без планирования и четко определенных схем в лучшем случае может стать для него слишком утомительной, а в худшем – сделать его глубоко несчастным. И в какой-то момент человек решит, что составление планов и схем стоит потраченных усилий. Основываясь на своем опыте работы с клиентами, я могу сообщить вам несколько не слишком приятных истин. Их необходимо принять, прежде чем двигаться вперед. Но когда вы их примете и сделаете планирование своей привычкой, то сможете обеспечить себе более счастливую, здоровую и продуктивную жизнь.

Если ваш мозг плохо настроен на планирование, то, начав им заниматься, вы будете испытывать настоящую боль. Это все равно что приступить к тренировкам, напрягая мышцы, о существовании которых вы раньше даже не догадывались. Но по мере того, как планирование начнет входить у вас в привычку, боль будет проходить. И чем больше позитивного подкрепления вы получите, тем больше будете этим заниматься.

Вот, например, как описывает стресс и воодушевление при планировании Камилл Фурнье, которая была техническим директором Rent the Runway. Впервые начав планировать свои проекты, Камилл испытала стресс и разочарование: босс критиковал ее планы во всех случаях, когда существовала хотя бы какая-то неопределенность или риск. Он требовал, чтобы Фурнье переделала планы. «Это было ужасно, – вспоминает Камилл, – процесс вызывал у меня глубокое отчаяние и раздражение. Тем не менее в итоге мы разбили этот большой проект на удобоваримые кусочки, и я смогла успешно осуществить масштабные архитектурные изменения, практически не отступив от графика, – хотя это и было очень сложно. Я не забыла негативные эмоции, которые испытывала вначале, но я также прекрасно помню ощущение сильного воодушевления, которое в результате дало мне планирование».

В некоторых случаях планирование получается лучше, если вы занимаетесь этим не в одиночку. Подумайте о том, чтобы заняться планированием крупного проекта в команде или хотя бы с кем-то из коллег. Можно облегчить процесс, разбив поставленные на месяц цели на недельные «отрезки», если это позволяет сделать численность вашей команды и способность ее членов выполнять обязанности друг друга.

Планирование дел на неделю занимает обычно 30–60 минут, но для планирования проектов требуется гораздо больше времени. Тому, кто не привык планировать, может показаться, что это слишком долго. Но люди, осознавшие все преимущества грамотного планирования, понимают: каждый потраченный на это час способен сделать последующие сотни часов вдумчивой работы менее напряженными и более продуктивными.

Кроме того, планируя, вы сможете понять, сколько времени на самом деле займет предстоящая работа. Вы можете расстроиться, обнаружив, что реальность отличается от ваших представлений. К тому же планирование не означает, что все у вас будет получаться строго по графику. Однако оно позволяет вам вовремя, еще на раннем этапе, увидеть, если что-то пошло не так, принять нужные меры и не зайти в тупик позже.

При планировании вам откроется неприятная правда о том, каких усилий вам будет стоить осуществление всего проекта или даже выполнение недельного объема работы. Вероятно, вначале вам это не понравится: ведь придется покинуть приятный воображаемый мир, где ваше время не ограничено, где вы можете выполнить разом весь объем сложной работы и сделать всех счастливыми. Но чем раньше вы узнаете истину, тем скорее обретете способность корректировать свои ожидания или привлекать необходимые ресурсы. Вы сможете уверенно устанавливать рамки и решать, что сделать сегодня, а что – завтра: ведь вы будете полностью осознавать свои возможности и приоритеты. Так вы добьетесь максимальной производительности, будете ставить себе реалистичные цели и реализовывать собственные идеи.

Когда-то шахтеры брали с собой в шахту канареек: птички служили им чем-то вроде аварийной сигнализации. Если канарейки умирали, это означало, что в шахте начинают скапливаться вредные вещества и людям пора подниматься на поверхность. Планирование может быть такой же «сигнализацией»: если вы значительно отклонились от плана, значит, что-то идет не так и нуждается в коррекции. Наличие плана и постоянная сверка с ним позволит осуществлять эту коррекцию, прежде чем вы столкнетесь с большими проблемами, работая над проектом или выполняя другие обязанности.

Чаще всего те, кто не любят планировать, очень быстро перестают сверяться с планом: они считают, что все и так под контролем. В итоге они скатываются по наклонной плоскости. Придерживаться плана и корректировать свои действия в соответствии с ним не менее важно, чем получить конечный продукт, потому что это обеспечивает стабильность процесса. Если вы не будете следить за канарейкой, вероятность провала значительно возрастет – просто потому, что вы можете пропустить важные сигналы.

Планировать трудно, это не самая приятная в мире работа. Но вам придется уделять ей больше внимания. Затраченные на этапе планирования усилия сполна компенсируются увеличением продуктивности и уменьшением стресса. А самое главное – ваша деятельность будет согласовываться с наиболее важными ценностями.

_______________

Элизабет Грейс Сондерс – автор книги «Как инвестировать ваше время так же, как деньги» (How to Invest Your Time Like Money), тренер по тайм-менеджменту и основатель Real Life E Time Coaching & Training. Подробности – на www.RealLifeE.com.

Глава 5
Как извлечь максимум из «медленного времени»

Линда Кардуэлл

Много лет назад, когда в круг обязанностей вице-президента по партнерским инвестициям Уэйна Кертиса добавилась работа с государственной компанией Fannie Mae, ему пришлось существенно переосмыслить подход к своей деятельности. Раньше на разработку соглашения о расширении кредитной линии для федеральных или местных властей, которые собирались построить 50 домов, уходило два месяца. Теперь, помимо этих обязанностей, Кертис должен был очень быстро выполнять работу, связанную с оценкой многомиллиардных сделок с ценными бумагами[8]8
  Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org 28 февраля 2008 года.


[Закрыть].

«Внезапно мой функционал возрос десятикратно, – вспоминает он, – ритм новой работы радикально отличался от того, каким был раньше. Я с большим трудом мог сосредоточиться на долгосрочных приоритетах». Кроме того, возникла еще одна трудность, с которой сталкиваются многие новоиспеченные менеджеры: от них, как и прежде, ждут выполнения роли технических специалистов, а на самом деле они должны решать управленческие и стратегические задачи. Из-за этого и возникает распространенная ситуация, когда менеджеры по-прежнему занимаются теми делами, которые могут выполнять их подчиненные.

В таких условиях скорость и напряженность работы вытесняют то, что Томас Хюлланд Эриксен называет «медленное время». Способность работать быстрее и брать на себя больше снижает качество результатов. Мы обнаруживаем, что у нас все меньше времени – если оно вообще остается – для качественной, сосредоточенной и неторопливой интеллектуальной и межличностной работы. А ведь, как объясняет Эриксен в книге «Тирания момента»[9]9
  Эриксен Т.Х. Тирания момента. Время в эпоху информации. – М.: Весь мир, 2003.


[Закрыть], от нее зависит действительно высокое качество результатов.

Как извлечь максимум из этого ценного ресурса? В свое время специалисты по менеджменту советовали оценивать соотношение между важностью и срочностью в решении задач. Однако более современный подход подчеркивает важность ритма, в котором совершается работа.

Чтобы получить максимум «медленного времени», нужно четко представлять свои намерения, говорит Дэвид Коулмен, специалист по обучению топ-менеджеров из Вашингтона, округ Колумбия. «Ключевые вещи, которые вы должны выполнить, занимают главные места в вашем графике. Тогда и все остальные дела выстроятся в логической последовательности». Используя методику из классики по тайм-менеджменту – книги Стивена Кови и его соавторов «Главное внимание главным вещам»[10]10
  Кови С., Меррилл Р.А., Меррил Р.Р. Главное внимание главным вещам. Жить, любить, учиться и оставить наследие. – М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть], Коулмен просит своих клиентов представить, что они должны наполнить чашу камнями, гравием и песком. Камни символизируют наиважнейшие в стратегическом отношении задачи. Гравий – работу, которая тоже крайне важна, но все же стоит на втором месте по значимости, а песок означает наименее важную деятельность.

Если вы начнете с песка и гравия, у вас не останется места для камней. Но действуя в обратном порядке – начав с камней, затем положив гравий и только в самом конце – песок, клиент обнаруживает, что места вполне хватает для всего. Если отдать первоочередным целям основное место в распределении времени, а остальные задачи завершить в порядке важности, то внезапно список дел, казавшийся необъятным, становится вполне выполнимым. Многие специалисты по менеджменту для определения задач с наивысшим приоритетом предлагают использовать простую матрицу 2 × 2. В книге «Главное внимание главным вещам» ячейки этой матрицы выглядят так:

1. Срочные и важные задачи (квадрант 1). Например, разобраться с отзывом продукта или подготовить документы, необходимые для слияния компаний.

2. Важные, но несрочные задачи (квадрант 2). К этой категории может относиться развитие ключевых бизнес-связей или набросок плана деятельности вашей компании в случае перемен в вашей отрасли, которые по прогнозам случатся в ближайшие полтора года.

3. Срочные, но неважные задачи (квадрант 3). Например, ответы на незапланированные звонки торговых представителей или помощь коллеге в организации офисного мероприятия на следующей неделе.

4. Несрочные и неважные задачи (квадрант 4). Например, интернет-серфинг или неформальное общение с коллегами.

При сортировке задач главное значение приобретает ячейка 2, потому что в ней представлены виды деятельности, требующие «медленного времени». Специалист по обучению топ-менеджеров Кэтрин Фицджеральд из Бетесды, штат Мэриленд, говорит: «Когда клиенты пользуются такой матрицей, у них как будто включается лампочка в голове». Они видят, что посвящают ценнейшее время срочным, но не ключевым задачам вместо того, чтобы потратить его на что-то действительно важное. Фицджеральд советует каждый день выделять специальное время для такой важной, но несрочной работы. Одно из дел, которому вы должны посвятить это время, – научить вашу команду выполнять обязанности, которые не являются вашими, но которые вы из чувства долга все равно пытаетесь оставить за собой.

«Вы можете с легкостью освободить по меньшей мере 5 % самого ценного вашего времени, передавая дела другим, – говорит Кэтрин. – И эти задания нередко оказываются очень интересными для ваших подчиненных».

Чем больше времени вы посвящаете важным, но несрочным делам, тем лучше вы контролируете свое расписание. В частности, вы вряд ли будете тратить много времени на «затыкание дыр» в работе. Казалось бы, как просто! Но почему же тогда людям так сложно уменьшить количество времени, которое отнимают у них срочные, но неважные задачи? Стефан Рехтшаффен, автор книги «Таймшифтинг», считает, что все дело в так называемом навязывании ритма. Это процесс, при котором человек становится в некотором роде психологически зависимым от ритма конкретного задания, которое он выполняет.

«Когда вы оставляете первоочередные срочные задачи и переходите к несрочным и неважным, для вас мало что меняется, – рассказывает Рехтшаффен. – Общий ритм современной жизни настолько быстр, что даже во время отдыха мы не расслабляемся, а стараемся занять себя чем-то, чтобы поддерживать привычный ритм». Таким образом, типичными рекреационными видами деятельности, соответствующими ячейке 4, становится, например, просмотр телепрограмм (с их стремительно меняющейся «картинкой» и концентрированной энергичной рекламой) или видеоигры (где действия происходят очень быстро).

«Попадая в ритм, вы будете стараться поддерживать его», – говорит Рехтшаффен. В результате «в современной жизни преобладает "высокочастотная" деятельность из квадрантов 1, 3 и 4. Можно снизить количество кризисов, попадающих в квадрант 1, если проводить больше времени в квадранте 2, но многие люди избегают этого, потому что тогда придется "переключить" свой ритм».

Чтобы сконцентрироваться на важной, но при этом несрочной работе, нужно научиться «снижать передачу». Рехтшаффен рекомендует заранее выделять в расписании время для нее. «Я оставляю себе время на писательскую работу. Основное правило здесь состоит вот в чем: несмотря на то, что я не обязан в это время писать, я не позволяю себе занимать его чем-то другим. Но, если я сижу и ничего не пишу, у меня возникает чувство вины или ощущение того, что я несостоятелен как писатель.

Я думаю, примерно то же самое бывает с людьми, которые пытаются заниматься важной, но несрочной работой: им не нравятся ощущения, которые возникают у них, когда они "замедляются". Эти чувства захватывают нас. Они действуют исправно и постоянно, как вечные двигатели: не дают нам "удобным" образом включиться в новую работу. Поэтому вместо того, чтобы просто сидеть, ощущая свою вину или неадекватность, мы снова бросаемся в "быструю" деятельность».

Единственный способ выбраться из этой ловушки, говорит Рехтшаффен, принять чувства, которые возникают у вас при замедлении, позволить им «нарастать и спадать, как волнам». Завершив срочное ответственное задание, сделайте паузу, прежде чем приступить к работе из квадранта 2, чтобы сознательно переключить передачи. Для этого можно послушать спокойную классическую музыку или проделать несколько дыхательных упражнений, стимулирующих осознанность.

«Наш внутренний тайм-менеджмент гораздо важнее внешнего, – говорит Рехтшаффен. – Фундаментальная ошибка кроется в том, что мы навязываем себе определенный ритм и потом не можем сосредоточиться на задаче, которой можно заниматься в совсем другом темпе».

_______________

Линда Кардуэлл – автор из Бирмингема, штат Алабама, пишет на темы маркетинга.