Текст книги "Как стать продуктивнее"

Глава 6
Соотнесите ваш тайм-менеджмент с вашими целями

Какие цели вы ставите, занимаясь работой? Соответствует ли этим целям ваш способ планирования времени? Не ответив на эти вопросы, вы не сможете понять, как нужно сортировать, организовывать и в итоге выполнять задачи из вашего списка дел. В конце рабочего дня порой бывает трудно понять, куда делось время. Простые лайфхаки, которые мы вам предлагаем, помогут расставить приоритеты в вашей работе и разобраться в том, как вы на самом деле тратите свое время[11]11
  Адаптированный вариант статьи из Getting Work Done (20-Minute Manager), опубликованной в Harvard Business Review Press в 2014 году.


[Закрыть].

В идеале в начале каждого года вы должны встречаться со своим менеджером и формулировать цели, которые вы должны достигнуть в следующие 12 месяцев. В процессе обсуждения вы должны понять, как эти цели согласуются с общим направлением работы и миссией вашей компании. Кроме того, у вас, вероятно, есть личные карьерные цели. Все вместе это должно выглядеть примерно так: «Улучшить навыки управления людьми. Управлять шестью новыми продуктами. Контролировать заключение контрактов для всех новых продуктов отдела. Развивать управление поставщиками».

Сейчас вы должны вспомнить эти поставленные в начале года цели и записать их (если вы уже не сделали этого раньше) на бумаге или в одном из своих гаджетов. Вы будете использовать их двумя способами: во-первых, чтобы расставить приоритеты в своей ежедневной работе, а во-вторых, чтобы оценить свой прогресс. (Иными словами, отмечать на своем пути определенные вехи и следить, оказались ли эффективными перемены, на которые вы пошли после прочтения этой книги.) Регулярно возвращаясь к этому списку, вы определите, решение каких задач наиболее важно для вас, и будете соответствующим образом планировать свою деятельность.

После того, как вы определите свои цели, проанализируйте, как вы сейчас тратите время. Работаете ли вы над тем, что должны делать, – то есть над тем, благодаря чему вы достигнете поставленных целей? Или же вы завязли в разрешении неожиданных кризисов и в задачах, не относящихся к этим целям?

Чтобы четко понять, на что вы тратите время, и определить, нужно ли вам скорректировать рабочую нагрузку, на протяжении двух недель наблюдайте за своей работой, проделывая следующее упражнение. Возможно, вы обнаружите, что результат не соответствует вашим целям. Тогда вам необходимо будет понять, где именно локализованы эти несоответствия, и исправить их.

Зафиксируйте виды вашей деятельности

Воспринимайте это как разгрузку памяти, включите в список абсолютно всё. Перечислите все задачи, которые вы выполняете, и совещания, на которых бываете. Зафиксируйте даже то время, когда вы просто общаетесь или занимаетесь «ничегонеделанием». Просмотрите свое расписание за последнюю неделю или две, чтобы лучше прочувствовать спектр своей деятельности. Составив полный список, разделите его на крупные категории, чтобы отследить количество времени, потраченного на каждую из них. Категории могут быть следующими.

Ключевые обязанности: повседневные задачи, которые составляют основу вашей работы.

Личный рост: виды деятельности и проекты, которые кажутся вам значимыми и ценными, но могут не входить в состав ваших каждодневных обязанностей.

Управление людьми: ваша работа с другими, в том числе подчиненными, коллегами и даже руководителями.

Кризисы и срочные дела: то, что прерывает обычный ход дел и требует немедленных действий.

Свободное время: обеденные перерывы, время, потраченное на личную переписку, интернет-серфинг или соцсети.

Административные задачи: обязательные дела, которые вы выполняете каждый день, например подпись табелей учета времени и счетов или подшивание отчетов о расходах.

Когда вы разобьете вашу работу на категории, вам будет легче увидеть, как на самом деле вы проводите свое время. Возможно, уже на этом этапе вы начнете осознавать, соотносится ли это с поставленными вами целями.

Понаблюдайте за потраченным временем

После того, как вы разбили свою работу на категории, проследите за тем, сколько времени отнимают у вас дела из каждой категории. Округляйте время до часов, но, если захочется глубже проникнуть в собственные привычки, можете считать более дробно. Для записи результатов используйте онлайн-трекер или обычный календарь. Для анализа воспользуйтесь таблицей, ее пример приведен далее. В столбцы таблицы впишите категории, а в строки – дни недели. Подсчитывайте время, которое вы тратите на каждую задачу из каждой категории на протяжении двух недель. Впишите эти данные в таблицу.

Тут вы можете подумать: «Я и так очень занят! У меня совершенно нет времени на то, чтобы записывать все, что я делаю». Это правда: система, которую мы предлагаем, действительно требует предварительных вложений времени и сил.

Однако она позволит вам ясно увидеть, на что вы тратите слишком много времени и где его нужно перераспределить, чтобы достичь своих целей. Если вы хотите, к примеру, улучшить свои навыки управления людьми, то быстро обнаружите, что на это недостаточно тратить 10 часов в неделю. Возможно, вам нужно переложить на кого-то часть административной работы, чтобы высвободить дополнительное время на достижение этой цели. Совершая мелкие, но целенаправленные изменения в распорядке своего рабочего дня, вы обеспечите вложение необходимого времени в наиболее важные задачи. В результате вы станете более эффективными в достижении своих целей.

Глава 7
Методика достижения ваших целей за четыре шага

Хайди Грант Хэлворсон

Постановка целей, которых вы действительно достигнете, – это не просто определение того, что нужно сделать. Также вы должны сформулировать условия их достижения. Исследования показывают, что ваши шансы на успех существенно возрастут, если, выражая свои намерения, вы воспользуетесь методом планирования под названием «если – то». Построение подобных связей свойственно нашему мозгу от природы, поэтому они служат для нас мощным стимулом к действию[12]12
  Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org 7 октября 2015 года.


[Закрыть].

Эта методика поможет вам извлечь пользу из способа работы вашего мозга. Для начала разбейте цели на части и подробно опишите, что нужно предпринять для их достижения.

Давайте на гипотетическом примере рассмотрим, как это работает.

Шаг 1. Установите цель.

Цель: улучшить коммуникацию в команде.

Шаг 2. Разделите цель на части.

Часть 1: определить, где имеются недостатки в коммуникации.

Часть 2: создать новые возможности для коммуникации между менеджерами и их прямыми подчиненными.

Часть 3: снизить информационную нагрузку на членов команды.

Шаг 3. Определите точные действия (а также кто, когда и как будет ими заниматься) для каждой из частей.

Действие по части 1: собрать мнения сотрудников по проблемным областям.

Кто – когда – где: начальник отдела кадров, в начале месяца, по электронной почте.

Действие по части 2: каждую неделю составлять быстрый отчет о состоянии дел.

Кто – когда – где: все сотрудники, каждую пятницу, собирать сведения по электронной почте к полудню.

Действие по части 3: запретить автоматическую переадресацию писем.

Кто – когда – где: все сотрудники, тогда и там, где существует переадресация.

Шаг 4. Составьте планы типа «если – то», стимулирующие деятельность. Структурируйте ваши планы в виде утверждений «если – то» (если x, то y), используя определенные вами действия и кто, когда и где из шага 3.

План «если – то» для части 1: если сейчас – первое число месяца, то я (начальник отдела кадров) разошлю сотрудникам бланки для опроса по предложениям об улучшении коммуникации.

План «если – то» для части 2: если сейчас – утро пятницы, то я (все сотрудники) составлю отчет о прогрессе всех проектов и пошлю его (по электронной почте) моему руководителю к полудню.

План «если – то» для части 3: когда я (все сотрудники) буду переадресовывать письмо, я приложу к нему краткую заметку о том, что это такое и почему я им делюсь.

Определение цели очень важно. Но, когда вы дополняете его планированием «если – то», чтобы точно решить, когда, где и как вы будете осуществлять ее достижение, вы обеспечиваете необходимые условия для успеха, повышаете свое ощущение ответственности и помогаете преодолеть разрыв между знанием и действием.

_______________

Хайди Грант Хэлворсон – доктор философии, ведущий научный сотрудник Neuroleadership Institute и помощник директора Центра науки о мотивации Колумбийского университета. Автор бестселлера «Девять вещей, которые успешные люди делают иначе» (Nine Things Successful People Do Differently). Книга Хайди «Меня никто не понимает»[13]13
  Хэлворсон Г. Х. Меня никто не понимает: Почему люди воспринимают нас не так, как нам хочется, и что с этим делать. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть] получила множество положительных отзывов в американских и международных СМИ. Следите за ней в Twitter: @heidigrantphd.

Глава 8
Спринт как метод увеличения объема сделанной работы

Джон Зерацки

Хотя очень многие эксперты предлагали свои способы, способствующие увеличению объема работы в единицу времени, мой соавтор Джейк Кнапп в 2009 году придумал свою собственную систему, которую назвал методом спринта. Процесс занимает пять дней. За этот короткий промежуток времени команды успевают сфокусироваться на одной большой цели, затем перейти от идеи к прототипу – и далее к потребительскому исследованию. Суть метода заключается в том, чтобы мысленно совершить «быструю перемотку» проекта, увидеть, каким может быть конечный результат и реакция рынка. Еще это популярный инструмент в динамичном управлении проектами[14]14
  Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org 15 марта 2016 года.


[Закрыть].

Мы в GV (Google Ventures) протестировали метод спринта на более чем сотне стартапов. Он использовался для того, чтобы отвечать на важные вопросы, тестировать новые бизнес-идеи и решать критические проблемы. Мы снова и снова наблюдали, как наш метод помогает командам делать больше и двигаться быстрее.

Это не только метод «всего и сразу», ночных бдений и коробок с пиццей на столе для совещаний, которые так часто можно встретить в новоиспеченных интернет-компаниях. Он прекрасно подходит для крупных организаций и вписывается в нормальный рабочий график. День спринта обычно продолжается с 10 утра до 5 вечера, так что у участников хватает времени на общение с родными и друзьями, на сон – и да, на проверку электронной почты тоже.

Почему спринт помогает командам выполнить больший объем работы? Дело здесь не только в скорости. Просто создается мощный импульс, сосредоточенность и уверенность. Компании, использующие этот метод (в таких различных областях, как медицина, робототехника, производство кофе и пр.), видят впечатляющие результаты. Вот пять из самых важных.

Спринт помогает начать. Если перед вами маячит большая проблема, к ней бывает трудно подступиться, а спринт обеспечивает вовлеченность. Когда вы набираете команду, очищаете расписание и назначаете встречи с потребителем, вы заинтересованы в прогрессе. Компания Savioke из портфеля GV оказалась в сложной ситуации: команда на протяжении месяцев разрабатывала робота-доставщика для отелей, но никак не могла определиться с его личностными характеристиками и поведением. Мы применили спринт, и к концу недели Savioke уже тестировала простую модель робота на реальных клиентах.

Спринт помогает перейти от абстрактного к конкретному. Очень многие проекты буксуют в альтернативных «вселенных» обсуждений, теорий и догадок. Таким путем достичь реального прогресса очень сложно. Абстрактный вопрос «Должны ли мы стать технологической компанией?» очень беспокоил основателей подкаст-стартапа Gimlet Media Алекса Блумберга и Мэтта Либера. Они решили провести спринт по этому вопросу и практически сразу нашли ответ. Блумберг и Либер представили себе, каким может быть их будущее как технологической компании. Затем они учли прогнозы на свой счет со стороны потребителей. В результате родилось решение не становиться технологической компанией: это не являлось необходимым условием для достижения их целей.

Спринт помогает сосредотачиваться на том, что важно. В офисе, где шумно, где постоянно надо отвлекаться на всевозможные дела и ситуации, которые требуют нашего внимания, практически невозможно сосредоточиться и увидеть, какие моменты на самом деле являются наиболее важными. Поэтому первый день любого спринта обычно полностью посвящен планированию имеющейся идеи. Затем, когда ваша команда выработает общее ее понимание, вы сможете выяснить, куда именно следует направить ваше внимание. Когда компания Flatiron Health начала разрабатывать новое устройство для онкологических клиник, она в первую очередь сосредоточилась на главных заинтересованных лицах – врачах и пациентах. Но спринт помог команде осознать, что на самом деле гораздо большее значение имеют координаторы исследований (люди, руководящие клиническими испытаниями). К концу недели на них был протестирован прототип, который получил достаточно положительных отзывов, чтобы продолжить проект.

Спринт обеспечивает быстроту и четкость решений. Типичный для бизнеса процесс принятия решений бывает слишком долгим и тернистым: мы стремимся к консенсусу, не хотим принимать непопулярные меры и не объясняем всем, как и почему мы решили так, а не иначе. Спринт помогает справиться с этими проблемами. Руководство Slack использовало спринт для того, чтобы выбрать один из двух диаметрально противоположных маркетинговых подходов. Один из них был уникальным, смелым и сложным в исполнении – этот проект продвигал генеральный директор. Второй проект был более традиционным и простым. Команда могла бы до бесконечности обсуждать преимущества каждого из них или просто согласиться с гендиректором, но вместо этого она применила спринт: были созданы прототипы и протестированы оба подхода. Потребительское тестирование показало однозначный результат: простой проект оказался более эффективным.

Спринт стимулирует быстрое продолжение работы. Ваша команда добивается многого за время спринта. Но гораздо большее значение имеет цепная реакция, которую он вызывает, а именно – уверенность в том, что вы на правильном пути. Когда LendUp начала разрабатывать новую кредитную карту для клиентов с нулевым или низким кредитным рейтингом, у команды была масса идей, но они никак не могли расставить приоритеты, чтобы окончательно сформировать и запустить продукт. Проведя совместный спринт, мы провели имитацию маркетинга для каждой из предложенных идей и смогли отсеять полезные от неважных. В результате команда быстро и эффективно продолжила работу над картой.

Спринт подходит для команд и организаций любого размера и положения – от маленьких стартапов до компаний из рейтинга Fortune 100 и некоммерческих организаций. Если вы – руководитель, который чувствует, что перед ним открываются большие возможности, который собирается реализовать интересную идею или решить грандиозную проблему, то спринт поможет вам начать, сосредоточиться на главном, быстро принять решение и создать атмосферу для плодотворной работы.

_______________

Джон Зерацки – член проектной группы в GV и соавтор книги «Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней»[15]15
  Кнапп Д., Ковитц Б., Зерацки Д. Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть].

Глава 9
Как достичь большего, занимаясь меньшим

Элизабет Грейс Сондерс

Опасно предполагать, что больше – это всегда больше.

Необходимо учитывать комплексность любой задачи. Каждый раз, когда вы беретесь за что-то новое, вы должны не только выполнить саму работу, но и обеспечить все необходимое административное сопровождение – причем сделать все в определенный срок[16]16
  Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org 30 января 2015 года.


[Закрыть].

Взяв на себя все эти хлопоты, вы, к сожалению, будете тратить больше времени на управление работой и меньше – на то, чтобы действительно погрузиться в наиболее важную и приносящую удовлетворение деятельность. Но люди, которые приносят больше всего пользы своим организациям, используют иной подход. Они начинают с того, что выясняют максимально четко, какая именно работа наиболее значима и принесет важный результат. Когда перед ними возникает новая возможность, то прежде, чем сказать «да», они останавливаются и оценивают эту возможность с точки зрения того, что важно. Критическое отношение к новым возможностям – от простого приглашения на совещание до предложения заняться крупным проектом – не является проявлением неуважения к руководству или нежеланием помогать. Это адекватный ответ на запрос на их время: если не оценить такое предложение должным образом, это может негативно отразиться на выполнении приоритетных задач.

Простая математика: если к вашей работе добавится очередной проект, ваше время начнет делиться на все более и более мелкие части. В результате сроки выполнения каждой отдельной задачи будут становиться все более сжатыми. Если же вы уменьшите число ваших обязанностей, то на каждую из них сможете тратить больше времени. На индивидуальном уровне вы должны достичь идеального баланса между числом проектов и временем, которое вам необходимо, чтобы успешно с ними справляться. Тот же принцип верен для отделов и целых компаний. Если уменьшить число перспективных новых проектов, продуктов и даже потребителей, то во всем, что осталось, можно добиться наилучших результатов.

Лучший способ вырваться из порочного круга чрезмерной занятости и неважных результатов – очень придирчиво выбирать то, что вы соглашаетесь делать. Вы сможете достигать большего, если будете брать на себя меньше. Вот шаги, которые вы можете предпринять, чтобы не допустить перегрузки.

Берите паузу. Если это возможно, не соглашайтесь браться за новый проект сразу после того, как вам его предложат. Принимайте решение не торопясь, чтобы обеспечить себе возможность для обдуманного выбора. Сначала задайте уточняющие вопросы. Например, если вам предлагают взять на себя подготовку презентации, скажите: «Звучит интересно. Что конкретно вы имеете в виду?» Уточните тему, формат и требования, чтобы определить, сколько времени потребуется на подготовку. Затем попросите дать вам время на то, чтобы свериться со своим расписанием: «Не могу сказать ничего определенного прямо сейчас. Сначала мне надо понять, смогу ли я с этим справиться без ущерба для других своих обязанностей. Пожалуйста, зайдите завтра, и тогда я дам точный ответ». Людям нравится быть «разумными», поэтому, скорее всего, с этим вашим условием согласятся. Если ваше общение происходит через электронную почту, можете не просить время на обдумывание ответа, просто возьмите его сами.

Учитесь говорить «нет». Если вы сразу уверены, что у вас нет возможностей взяться за новый проект, говорите «нет» как можно быстрее. Чем дольше вы тянете время, тем труднее вам будет отказаться и тем больше разочаруется тот, кто к вам обращался. Скорее всего, достаточно будет просто сказать: «Звучит очень заманчиво, но, к несчастью, я сейчас полностью загружен».

Продумывайте проект. Если хотите взяться за новое дело, не торопясь, продумайте о том, что вам потребуется для его выполнения. Для презентации вам может понадобиться переговорить с главными заинтересованными лицами, провести свое исследование, подобрать нужные слайды и отрепетировать выступление. Для более крупного проекта набор необходимых действий может оказаться более обширным и менее ясным. Набросайте план действий и хотя бы примерно оцените, сколько времени вам потребуется на все необходимые шаги.

Обращайтесь к своему расписанию. Продумав план проекта, обратитесь к вашему расписанию, чтобы понять, где у вас есть свободное место в графике (см. вставку «Не тратьте впустую время между совещаниями»). Если вы должны сделать презентацию и видите, что в графике есть для этого место, то уверенно соглашайтесь и занимайте это свободное время подготовкой вашей презентации. Если в вашем расписании нет свободного времени, то у вас есть несколько вариантов. Во-первых, вы можете просто отказаться, сославшись на то, что перегружены и не можете взять новое задание. Во-вторых, вы можете пересмотреть уже имеющиеся у вас задачи, чтобы освободить время для нового проекта. Сравните его с тем, чем вы уже заняты сейчас. Стоит ли ради нового проекта бросать или откладывать другие ваши задачи? Если не уверены, спросите у своего менеджера: «Меня попросили сделать презентацию для XYZ. Для этого мне придется взять часть времени от проекта ABC. Не против ли вы, чтобы я пересмотрел мои приоритеты и взялся за новую задачу? Или вы считаете, что я не должен заниматься этой презентацией?» Использование одной из этих стратегий позволит вам взяться за разумное количество заданий и не испытывать недостатка во времени.

НЕ ТРАТЬТЕ ВПУСТУЮ ВРЕМЯ МЕЖДУ СОВЕЩАНИЯМИ

Джордан Коэн

Мы редко придаем значение 30-минутным перерывам, которые вклиниваются между двумя совещаниями. Для большинства это просто «окно», когда можно передохнуть перед началом следующего обсуждения, выпить кофе и, может быть, ответить на несколько писем. В любой отдельно взятый день это кажется нормальным. Но если посмотреть шире и оценить общее время таких перерывов в течение месяца, квартала или года, то станет понятно, что оно серьезно подрывает вашу продуктивность: накапливаясь, такие 30-минутные промежутки могут составлять до 25 % вашего рабочего дня. Имеет смысл начать воспринимать их иначе. Если мы решим их использовать, это пойдет нам на пользу, а если продолжим не обращать на них внимания, то они станут упущенными возможностями. Вот как можно вернуть себе хотя бы часть потерянного времени:

• в начале каждого дня определите предстоящие перерывы в вашем графике;

• внесите в расписание то, что вы хотели бы сделать за время этих перерывов, – это может быть все что угодно: от малоценной работы, которая тем не менее должна быть сделана (например, отчеты о расходах), до более важных, которые не требуют больших временных затрат дел и за которые вы не торопились браться (например, наброски к следующей презентации);

• отчитывайтесь перед собой – в конце дня сверьтесь с ранее намеченными задачами для перерывов и отметьте, какие из них вы выполнили.

Эти небольшие отрезки времени также прекрасно подходят для работы, к которой вы хотите вернуться и поразмышлять, – это может быть написание статьи или еще какая-то творческая деятельность. Например, недавно я приступил к планированию крупного проекта. И начал с того, что использовал один из 30-минутных отрезков, чтобы набросать его основные положения и условия. Через несколько дней я вернулся к этому черновику, чтобы взглянуть на него по-новому. Так я смог внести в него важные изменения.

Поэтому перестаньте воспринимать короткие перерывы в вашем рабочем дне как потерянное время. Они могут стать замечательной возможностью для увеличения вашей продуктивности.

_______________

Джордан Коэн – глава отдела организационной эффективности, обучения, развития и талантов в Weight Watchers International. Специалист по продуктивности работников умственного труда, часто пишет для HBR.

Адаптированный вариант статьи, опубликованной на hbr.org 11 февраля 2015 года.

Корректируйте ваши обязанности. Если вы взялись за новый проект, который может повлиять на другие, сообщите об этом всем, кто к этому причастен и чего они могут ждать от вас. Возможно, им не понравится, что вы сменили приоритеты. Но, если вы достигли соглашения с боссом и своими целями, не сомневайтесь в том, что сделали правильный выбор. Кроме того, если вы как можно раньше объясните людям, чего им ожидать, то меньше будет вероятность того, что они окажутся чем-то недовольны. Это даст вам возможность перераспределить вместе с ними время или делегировать вашу работу тому, у кого для этого больше возможностей.

Когда вы разберетесь со всеми задачами, занесите их в расписание. Так вы убедитесь, что у вас действительно есть время на выполнение проекта, за который вы только что взялись. Только полная ясность в отношении имеющихся обязанностей позволит вам сделать всю необходимую работу, и сделать ее хорошо. Позвольте себе проявить свои способности. Если вы не будете лихорадочно пытаться выкроить 20 минут там, 30 минут здесь на важные дела между письмами и совещаниями, то сможете проделать по-настоящему ценную работу – и при этом получить удовольствие от процесса.

_______________

Элизабет Грейс Сондерс – автор книги «Как инвестировать ваше время так же, как деньги» (How to Invest Your Time Like Money), тренер по тайм-менеджменту и основатель Real Life E Time Coaching & Training. Вы можете узнать больше на www.RealLifeE.com.