Текст книги "Как управлять своей карьерой"

Глава 2
Как построить значимую карьеру: разработка долгосрочной стратегии
Брайан Федерстонхо

Наш мир нестабилен, соответственно и на рабочем месте мы то открываем для себя новые возможности, то сталкиваемся с неопределенностью. Всем нам необходимо по-новому взглянуть на свою работу и взять на себя личную ответственность за собственную карьеру.

Последние три десятка лет я консультирую и обучаю людей и провожу научные исследования в области стратегии карьеры. Меня поражает, как много мужчин и женщин, находящихся на разных этапах жизни, переживают за свою карьеру и как мало времени они тратят на разработку стратегии ее развития. Если вы относите себя к этой группе, не пожалейте времени и измените ситуацию: выделите день на создание плана поиска работы, наиболее значимой для вас и способной принести больше всего удовлетворения. Неважно, к какому поколению вы принадлежите – к поколению 2000-х, поколению Х или беби-бумерам, – ниже перечислены пять шагов, которые помогут вам выработать стратегию развития карьеры.

Посчитайте, сколько еще времени вам предстоит работать

Большинство людей сильно недооценивают продолжительность карьеры, так что произведите простые расчеты. Подсчитайте, сколько лет, дней и часов вы собираетесь работать, даже если с неполной занятностью. Подсказка: в настоящее время средний возраст выхода на пенсию в США составляет 65 лет, но он повышается. Многие предпочитают – или вынуждены – работать после 70.

Поймите, на каком этапе карьеры вы находитесь

Выделяют три основных этапа карьеры, каждый из которых длится около 15 лет. Проходя эти этапы, учитывайте суть каждого из них.

● Этап 1: от начала карьеры – и до приблизительно 35 лет. В это время делайте открытия, учитесь и пробуйте себя в различных областях. Беритесь на работе за особые задания. Пройдите онлайн-курс. Станьте волонтером в некоммерческой организации, где сможете расширить свои навыки. Будьте открыты возможностям внутри компании и за ее пределами, если считаете, что благодаря им сможете ускорить обучение. Естественно, вы несколько раз свернете не туда, но даже ошибки и знание о том, что именно вам не нравится, станут ценными уроками.

● Этап 2: от 35 – слегка за 50 лет. Это пора, когда вы можете достигать высот, пользуясь своими сильными сторонами и особенностями. Нужно найти свою «золотую жилу», находящуюся на пересечении того, что вы любите, что у вас хорошо получается и что ценит мир.

● Этап 3: 55 лет и далее. В 50 лет перед вами вполне может открываться перспектива проработать еще 20. У вас должна быть надежная работа с разумным режимом, которой вы сможете заниматься еще не один десяток лет. В этот период необходимо сосредоточиться на том, чтобы сохранить свежесть взгляда. Никто не захочет брать на работу человека, который думает только о прошлом. Живите сегодняшним днем, общайтесь с людьми – и тогда сможете быть носителем «активной мудрости» еще много лет. Попробуйте взаимное наставничество: поделитесь опытом с молодым коллегой в обмен на его знания о сегодняшнем дне. Не переставайте учиться. Читайте о новых технологиях и развивающихся отраслях и думайте о том, как выработанные вами принципы и накопленные знания можно применить в будущем.

Проведите инвентаризацию своего «карьерного топлива»

Самыми успешными в долгосрочном плане оказываются те, кто обладает значительные запасами так называемого карьерного топлива: переносимых навыков, значимого опыта и прочных отношений.

Переносимые навыки включают умение решать проблемы, убеждать других, выполнять задачи и идти на оправданный риск. Эти навыки можно применять на различных работах, в различных компаниях и отраслях.

Значимый опыт позволяет выйти из зоны комфорта и адаптироваться к изменениям в рабочей среде. К нему относятся путешествия, активная общественная работа или открытие собственного бизнеса.

Прочные отношения являются, пожалуй, самой эффективной формой карьерного топлива: связи, эксперты, готовые к критике коллеги и наставники могут существенно повлиять на продвижение вашей карьеры. Оцените, в каком состоянии уровень вашего топлива: он растет, стоит на месте или уменьшается? Спросите себя, что можно сделать в следующем году, чтобы пополнить его запасы. Не всегда для этого нужно менять работу или отрасль. Ищите новые пути в собственной организации, берясь за особые задания, расширяя свои обязанности, пользуясь ротацией должностей и возможностями структурированного обучения.

Оцените текущую ситуацию на работе

Не полагайтесь на интуицию или свои ощущения в пятницу вечером при оценке степени удовлетворенности собственной работой. Будьте объективны, отвечая на следующие четыре вопроса:

1. Вы учитесь?

2. Вы на что-то влияете?

3. Вам нравится то, чем вы занимаетесь?

И, наконец!

4. Справедливое ли вознаграждение вы получаете?

Что касается последнего вопроса, рассматривайте весь пакет, включая зарплату, льготы, отпуск и гибкость графика. Справедливое ли это вознаграждение за вклад, который вы вносите в успех организации? Как оно выглядит по сравнению с текущем уровнем на рынке?

Что показывают вам ответы на эти вопросы? Можно ли повысить низкие оценки по некоторым из них? Можно ли их изменить в нынешней ситуации или нужно искать новое место?

Тратьте время разумно

Время – деньги, и то, как мы тратим его, много говорит о наших приоритетах. Нарисуйте простую круговую диаграмму и изобразите на ней, как вы распределяли время последние пару месяцев, используя такие категории, как работа, семья, общественная работа, здоровье и отдых.

Что говорит диаграмма о том, сколько времени вы тратите на себя? Какое соотношение работы и удовольствия обеспечит ваше движение вперед? Достаточно ли времени вы уделяете вещам, делающим вас счастливыми? Нужно ли корректировать ваше времяпрепровождение при переходе с одного этапа на другой? Используете ли вы свое бесценное время для того, чтобы накопить «топливо»? Какова связь между тем, как вы распределяете свое время, и ответами на вопросы об удовлетворенности работой?

Карьера – длинный путь, больше, чем просто работа: это огромная часть жизни. Выделите время, чтобы стратегически обдумать свой карьерный путь. На этом пути с вами будет всего один человек, и этот человек – вы. Не переживайте за свою карьеру – действуйте.

__________

Брайан Федерстонхо – руководитель отдела по подбору персонала Ogilvy Group, автор книги The Long View: Career Strategies to Start Strong, Reach High, and Go Far.

Глава 3
Разработайте стратегический подход к развитию своей карьеры
Дори Кларк

У вашего начальника или руководства отдела кадров просто нет времени или возможностей, чтобы на фоне бесконечного потока электронной почты и встреч хорошенько обдумать, как лучше применить ваши таланты. О планировании собственной карьеры вам придется позаботиться самим, чтобы обеспечить себе долгосрочный рост.

Вот четыре способа подойти к процессу стратегически.

Заставляйте себя выделять время на стратегический анализ

Когда дел становится много, люди экономят время в первую очередь за счет того, что перестают заниматься обдумыванием стратегии. Как проводить «совещания по планированию» неясно, а экономический эффект трудно предугадать. Но, работая месяцами или годами без регулярного самоанализа, можно неожиданно обнаружить, что ваша карьера развивается совсем не так, как хотелось бы. Заставляйте себя выделять время на стратегический анализ. Наверняка вы замечали, что скорее пойдете в спортзал, если договорились встретиться там с приятелем. Тот же метод можно использовать для того, чтобы дисциплинировать свое стратегическое мышление. Выберите несколько коллег из тех, кому доверяете, и организуйте неофициальную группу, которая будет регулярно встречаться, обсуждать масштабные цели и отчитываться друг перед другом о результатах. Когда люди, к которым вы питаете доверие, подвергают сомнению ваш образ мыслей, у вас появляются новые идеи и возможности, ранее не приходившие вам в голову.

Определите свои следующие шаги

Осознание своих профессиональных устремлений – например, занять должность старшего вице-президента, начать собственный бизнес или руководить Азиатско-Тихоокеанским регионом – это лишь первый шаг. Многим из нас не удается найти путь к поставленной цели. Представьте, что вы перенеслись на пять лет вперед и составляете свое резюме, в котором указываете последнюю должность и перечень обязанностей. Фокус в том, что в этом резюме вам нужно описать ближайшие пять лет и придется обдумать, какие конкретно навыки нужно развивать в этот период, какие дипломы или сертификаты получить и каким образом вас должны повышать, чтобы вы могли занять желанную должность. Поняв все это, вы получите стимул к размышлениям и сможете сделать правильные шаги. Предположим, что через три года для получения вожделенной должности вам понадобится степень магистра – пора начинать выбирать программу и подавать заявление.

Инвестируйте в глубокую работу

Кажется вполне логичным распределять свое рабочее время так же, как и большинство сотрудников: проводить как можно больше встреч в офисе и оперативно отвечать на поток писем. На более низком уровне иерархии таких сотрудников называют предприимчивыми. Но по мере продвижения вверх по карьерной лестнице способность прыгнуть выше и быстрее становится менее важной. Со временем вас станут считать успешным благодаря ценным проектам, будь то написание книги или блестящий новый фрагмент кода, руководство запуском перспективного продукта или значимая инициатива, например реорганизация системы аттестации в компании. Для этого требуется переход от несистематической пассивной деятельности к долгосрочным проектам («глубокой работе», как называет ее автор книг и профессор Кэл Ньюпорт). Многие из нас не стремятся к подобной работе, так как она не дает немедленной отдачи, но долгосрочные преимущества и признание будут существенными.

Позаботьтесь о своей репутации за пределами компании

Исследование преподавателя Школы бизнеса Уортона Мэтью Бидуэлла показывает, что приглашенные со стороны сотрудники зарабатывают на 18–20 % больше, чем штатные работники, назначенные на аналогичные должности (и, к сожалению, они работают хуже в течение первых двух лет). Несправедливо? Да, но здесь мы сталкиваемся с любопытным феноменом: собственных сотрудников в организации часто недооценивают. Это не значит, что нужно менять работу каждые несколько лет. Но можно сделать важный вывод: даже если вы хотите остаться в той же компании, следует позаботиться о надежной репутации за пределами своей организации. Если вы задумайтесь об увольнении, такая репутация понадобится, чтобы напомнить начальству и коллегам о том, что ваши способности интересуют других и ценятся ими. Ведение блогов в отраслевых журналах, выступления на конференциях и роль лидера в профессиональной ассоциации – все это позволит вам играть заметную роль в своей области и оставаться на виду у тех сотрудников внутри компании и вне ее, кому надо будет указать на свои преимущества.

Выделять время на размышления о развитии карьеры важно, но почти никогда эта задача не бывает срочной, поэтому многие из нас год за годом откладывают ее решение. Сосредоточившись на четырех перечисленных шагах, вы можете начать выкраивать время на обдумывание своей карьеры и заложить основы для получения работы – через пять лет или позже.

__________

Дори Кларк – специалист по стратегии в области маркетинга, профессиональный спикер. Преподает в Школе бизнеса Фукуа Университета Дьюка. Автор книг: Entrepreneurial You, Stand Out, «Персональный ребрендинг»[2]2
  Кларк Д. Персональный ребрендинг: Как изменить свой имидж, сохранив репутацию. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть].

Часть II
Оцените себя и соберите отзывы о своей работе

Глава 4
Как самим оценить свою карьеру: список вопросов

Для эффективного управления карьерой необходимо хорошо знать себя. Определив свои сильные стороны и недостатки, вы сможете понять, с чего начать, обращаясь к другим с просьбами об обучении и поддержке. Эта краткая схема самооценки поможет вам понять собственные навыки и интересы, а также области, которые необходимо изучить на случай, если понадобится получить обратную связь. Когда вы знаете, что именно у вас хорошо получается – и что конкретно вам больше всего нравится, вам легче найти возможности прилагать максимальные усилия и строить карьеру, приносящую удовлетворение.

Инструкция

Используйте следующий перечень вопросов, чтобы обдумать потребности и цели своего развития. Периодически – по мере перемен в карьере – возвращаясь к этим вопросам, вы сможете как оценить свое сегодняшнее положение. так и понять, в каком положении вы хотели бы оказаться:

1. Насколько нынешняя позиция соответствует вашим интересам, ценностям и навыкам?

2. Насколько вы в целом удовлетворены своей нынешней позицией?

3. Как вы думаете, какие ваши сильные стороны заметны другим людям?

4. Как вы считаете, на какие ваши пробелы обратили бы внимание другие люди?

5. Каковы, на ваш взгляд, ваши пять основных навыков (то есть какими навыками вы владеете наиболее профессионально)?

6. Какие из ваших основных навыков вам больше всего нравится применять?

7. Какие два-три важных навыка вам следует или хочется приобрести в целях профессионального роста, перехода на следующий уровень или поиска новой работы?

8. Каковы ваши основные универсальные навыки, то есть те, что не специфичны для конкретной работы и могут быть применены в разных видах деятельности (например, базовые навыки владения компьютером, навыки переговоров, финансовый анализ)?

9. Каковы ваши долгосрочные карьерные цели?

10. Учитывая долгосрочные карьерные цели, каковы ваши краткосрочные цели развития карьеры? В какой ситуации вы хотели бы оказаться через 6–12 месяцев?

11. Какими возможностями для развития вы можете воспользоваться?

Глава 5
Что такое самосознание (и как его развивать)
Таша Эйрих

Понятие «самосознание» в последнее время приобрело популярность в менеджменте – и неслучайно. Исследования показывают, что благодаря четкому видению самих себя мы чувствуем большую уверенность и проявляем творческий подход. Мы принимаем более взвешенные решения, строим более надежные отношения и общаемся более эффективно. Мы реже лжем, жульничаем и воруем. Мы лучше работаем и чаще получаем повышение. И становимся более эффективными лидерами с более удовлетворенными сотрудниками и более прибыльными компаниями.

Работая организационным психологом и консультантом руководителей высшего звена, я непосредственно наблюдаю рост самосознания лидеров в течение почти 15 лет. И я вижу, что овладеть умением видеть и оценивать самого себя совершенно реально. Однако, начав изучать самосознание, я была удивлена, насколько велик разрыв между научными исследованиями в этой области и практикой. С учетом всех обстоятельств мы знали на удивление мало о совершенствовании этого важного качества.

Четыре года назад мы с командой исследователей начали крупномасштабную научную работу по изучению самосознания. Проведя десять отдельных экспериментов с участием почти 5000 человек, мы изучили, что в действительности представляет собой самосознание и как его можно развить.

Наше исследование выявило множество удивительных препятствий, мифов и истин, касающихся самосознания и методов его совершенствования. Мы выяснили, что, хотя большинство людей считают себя наделенными самосознанием, это на самом деле очень редкое качество: всего 10–15 % участников нашего исследования отвечали необходимым критериям. Мы обнаружили три феномена, которые следует отметить особо, поскольку они позволяют составить практическое руководство для лидеров, стремящихся научиться лучше разбираться в себе.

Существует два типа самосознания

В последние 50 лет исследователи по-разному понимают понятие «самосознание». Одни определяют его как способность следить за своим внутренним миром, а другие – как временное состояние самоосмысления. Третьи говорят о разнице между тем, как мы видим себя, и тем, как нас видят другие. Поэтому, прежде чем рассуждать о том, как повысить самосознание, нужно объединить эти аспекты и создать всеобъемлющее определение.

В изученных нами исследованиях постоянно встречаются две широкие категории самосознания. Первая, которую мы назвали внутренним самосознанием, демонстрирует, насколько четко мы видим собственные ценности, интересы, надежды, соответствие среде, реакции (включая мысли, чувства, поведение, сильные и слабые стороны) и свое влияние на других. Мы обнаружили, что внутреннее самосознание ассоциируется с более высоким уровнем удовлетворенности работой и отношениями, личным и социальным контролем и счастьем. Но оно обратно пропорционально тревожности, стрессу и депрессии.

Вторая категория, внешнее самосознание, – это когда мы понимаем, какими нас видят окружающие в свете всего того, что перечислено выше. Наше исследование показывает: люди, имеющие представление о том, какими их видят другие, умеют лучше демонстрировать эмпатию и ставить себя на место ближнего. У лидеров, которые могут взглянуть на себя глазами подчиненных, складываются более благоприятные отношения с сотрудниками, а те в большей степени удовлетворены своими руководителями и в целом считают их более эффективными.

Легко допустить, что если человек хорошо владеет одним типом самосознания, то не хуже справляется и с другим. Но в нашем исследовании практически не обнаружилось связи между двумя типами. В результате мы выделили четыре архетипа лидеров, каждый из которых обладает рядом возможностей для совершенствования (рис. 5.1). Когда речь идет о внутреннем и внешнем самосознании, велик соблазн поставить одно выше другого. Но лидеры должны одновременно работать над тем, чтобы четко видеть и оценивать себя, и над тем, чтобы узнать, как другие оценивают их. Участники нашего исследования с высоким уровнем самосознания активно пытались уравновесить оба типа.

РИС. 5.1. ЧЕТЫРЕ АРХЕТИПА САМОСОЗНАНИЯ

Ниже отображено, как проявляется внутреннее самосознание (насколько хорошо вы знаете себя) и внешнее самосознание (насколько хорошо вы понимаете, как другие видят вас).

Источник: Таша Эйрих.

Рассмотрим пример Джеремайи, менеджера по маркетингу. В начале своей карьеры он был сосредоточен главным образом на внутреннем самосознании – например, решил бросить карьеру бухгалтера, так как интересовался маркетингом. Но, когда у него появилась возможность получить откровенные отзывы о себе во время тренинга в компании, он понял, что уделяет недостаточно внимания тому, как выглядит со стороны. С тех пор Джеремайя придает равное значение обоим типам самосознания, что, на его взгляд, помогло ему достичь нового уровня успеха и самореализации.

Самосознание – не одна-единственная истина. Это компромисс двух разных, даже конкурирующих точек зрения.

Опыт и влияние мешают самосознанию

Вопреки расхожему мнению, исследования показывают, что люди не всегда учатся на своем опыте и практика необязательно помогает отсеивать неверную информацию. Если мы считаем себя очень опытными в какой-либо области, то не проводим подготовительную работу, не ищем доказательств и не ставим под сомнение свои предположения.

Наличие опыта может не только вызывать ложное ощущение уверенности в результатах своей работы, но и обусловить завышение собственного уровня самосознания. Например, в одном исследовании выяснилось, что более опытные менеджеры менее точно оценивали свою эффективность как лидеров по сравнению с менее опытными коллегами.

Точно так же чем большим влиянием обладает лидер, тем вероятнее, что он переоценивает свои навыки и способности. Исследование с участием более 3600 руководителей, занимавших должности в различных отраслях, показало: по сравнению с руководителями более низкого уровня вышестоящие лидеры сильнее переоценивали свои навыки (если сопоставить с тем, как их воспринимали другие люди). Такая тенденция была обнаружена для 19 из 20 компетенций, включая эмоциональное самосознание, точность самооценки, эмпатию, надежность и эффективность в качестве лидера.

Исследователи видят два основных объяснения этого феномена. Во-первых, благодаря занимаемому уровню руководители высшего звена находятся в подчинении у меньшего числа людей, способных откровенно отозваться об их деятельности. Во-вторых, чем больше власти сосредоточено в руках лидера, тем менее комфортно другим сотрудникам конструктивно его оценивать: подчиненные могут опасаться навредить своей карьере. Профессор бизнеса Джеймс О’Тул добавляет, что с ростом влияния готовность слушать уменьшается или потому, что человек думает, будто знает больше своих подчиненных, или потому, что стремление узнать правду о себе может дорого обойтись.

Но так не должно быть. Анализ показал, что самые успешные лидеры по результатам оценки эффективности методом 360°, наоборот, регулярно просят начальство, коллег, сотрудников, совет директоров и т. д., чтобы те дали им оценку. Благодаря этому растет их самосознание и другие считают их более эффективными.

Аналогично в наших беседах мы обнаружили, что люди, которым удалось усовершенствовать свое внешнее самосознание, добились этого, обращаясь за отзывами к доброжелательным критикам, то есть тем, кто действует в их интересах и готов говорить правду. Если лидеры слишком болезненно реагируют на критику или не хотят изменять себя в соответствии с пожеланиями лишь одного человека, они обсуждают неприятные или неожиданные оценки с другими людьми.

Самоанализ не всегда улучшает самосознание

Принято считать, что самоанализ – изучение причин собственных мыслей, чувств и поведения – улучшает самосознание. В конце концов, есть ли лучшее средство узнать себя, чем размышления о том, почему мы такие, какие есть?

Однако одним из наиболее удивительных открытий, сделанных в ходе нашего исследования, является то, что люди, склонные к самоанализу, хуже осознают себя и сообщают о более низком уровне удовлетворенности работой и благополучия. Другие исследования демонстрируют аналогичные результаты.

Проблема самоанализа не в том, что он абсолютно неэффективен, а в том, что большинство людей проводят его неправильно. Чтобы понять это, давайте взглянем на наиболее распространенный вопрос самоанализа: «Почему?» Мы задаем его, пытаясь анализировать свои эмоции («Почему сотрудник А нравится мне больше сотрудника В?»), поведение («Почему я сорвался на этом человеке?») или отношение («Почему я против этой сделки?»).

Но оказывается, что «Почему?» на удивление неэффективен вопрос для самосознания. Исследования показывают, что у нас просто нет доступа к бессознательным мыслям, чувствам и мотивам, которые мы пытаемся обнаружить. И поскольку так много скрыто за пределами сознательного, мы придумываем ответы, которые кажутся правильными, но на самом деле являются неверными. Например, неопытный менеджер, неожиданно для себя накричавший на сотрудника, может прийти к выводу, что он просто-напросто не годится для этой роли, хотя в действительности причина была в низком уровне сахара в крови в тот момент.

Следовательно, проблема с вопросом «Почему?» не в том, насколько мы неправы, а в том, насколько мы уверены в своей правоте. Человеческий разум редко функционирует рационально, и наши суждения отнюдь не всегда свободны от предвзятости. Мы хватаемся за первое, что придет в голову, не сомневаясь в обоснованности или ценности идеи, игнорируем факты, противоречащие ей, и заставляем наши мысли соответствовать первоначальным логическим построениям.

Еще одно отрицательное следствие вопроса «Почему?», особенно когда мы пытаемся объяснить нежелательный результат, – непродуктивные негативные мысли. В ходе исследования мы обнаружили, что люди, слишком увлекающиеся самоанализом, чаще склонны прокручивать в голове одни и те же мысли. Например, если сотрудник, получивший плохую оценку при аттестации, спрашивает себя «Почему у меня такой низкий балл?», скорее всего, он обоснует произошедшее своими страхами, недостатками или чувством незащищенности, вместо того чтобы рационально оценить свои сильные и слабые стороны. (По этой причине любители самоанализа больше склонны к депрессии и тревожности и отличаются более низким уровнем благополучия.)

Если вопрос «Почему?» не годится для самоанализа, то какой подходит лучше других? Моя команда просмотрела сотни страниц расшифровки интервью с людьми, отличающимися высоким уровнем самосознания, чтобы понять, подходят ли те к самоанализу иначе. Обнаружилась явная тенденция: слово «почему» появлялось менее 150 раз, в то время как слово «что» – более 1000.

Таким образом, чтобы лучше понимать себя и уменьшить поток непродуктивных размышлений, мы должны задавать себе вопрос «Что?» (или «Какой?»), а не «Почему?». Вопрос «Что?» помогает нам сохранять объективность, смотреть в будущее и действовать на основе новых идей.

Возьмем, к примеру, одного из участников нашего опроса – Хосе, ветерана индустрии развлечений, ненавидящего свою работу. Многие погрязли бы в раздумьях, пытаясь выяснить, «почему мне так паршиво?», однако Хосе спросил себя: «В каких ситуациях мне паршиво и что между ними общего?» Он понял, что ему никогда не нравилась его профессия, и это открытие придало ему смелости заняться другой, приносящей больше удовлетворения деятельностью в области управления частным капиталом.

Робин, которая недавно возглавила отдел по работе с клиентами, нужно было проанализировать мнение сотрудника о ее работе. Вместо того чтобы спрашивать «Почему ты так говоришь?», она поинтересовалась: «Какие шаги мне нужно предпринять в будущем, чтобы лучше справляться со своими задачами?» Это помогло им избежать обсуждения прошлых непродуктивных действий и сразу перейти к поиску решений.

И наконец рассмотрим пример Пола, рассказавшего нам о том, как он узнал, что недавно купленный им бизнес больше не приносит прибыли. Сначала единственный вопрос, который он мог задать себе, был: «Почему у меня не получилось изменить ситуацию?» Но он быстро понял, что у него нет времени или сил на терзания: нужно было придумать, что делать дальше. И он начал спрашивать: «Что мне делать, чтобы двигаться вперед и при этом минимально навредить клиентам и сотрудникам?» Он разработал план и нашел способ свернуть бизнес, соблюдая интересы других настолько, насколько это было возможно. Закончив процесс, он заставил себя ответить на вопрос, чему он научился, и выводы помогли ему избежать аналогичных ошибок в будущем, а для других стали хорошим уроком.

Эти качественные результаты подтверждаются количественными, полученными в других исследованиях. В одном исследовании психологи Грегори Хиксон и Уильям Суонн провели тест среди студентов на уровень общительности, привлекательности и способности заинтересовать собой. Некоторых студентов они попросили подумать о том, почему они такие, какие есть, а остальных – о том, какие они. Когда исследователи попросили учащихся оценить точность оценки, студенты, отвечавшие на вопрос «Почему?», тратили энергию на то, чтобы объяснить и опровергнуть критическое мнение о себе, а студенты, отвечавшие на вопрос «Какие?», оказались более открыты полученной информации и продемонстрировали бо́льшую готовность сделать полезные выводы. Хиксон и Сванн пришли к довольно смелому заключению: «Думать о том, почему человек такой, какой он есть, не лучше, чем не думать на эту тему вообще».

Лидеры, совершенствующие внутреннее и внешнее самосознание, стремящиеся получать честные отзывы от расположенных к ним критиков и задающие вопрос «Что?», а не «Почему?», учатся видеть себя в более правильном свете – и пользоваться множеством преимуществ, которые дает более полное понимание себя. И каким бы ни был наш прогресс, всегда есть чему еще поучиться. В этом одно из удовольствий пути к самосознанию.

__________

Таша Эйрих – доктор философии, организационный психолог, исследователь, автор бестселлеров The New York Times. Является руководителем The Eurich Group, которая помогает организациям – от стартапов до компаний, входящих в список Fortune 100, – добиться успеха за счет повышения эффективности лидеров и команд. В ее последней книге Insight рассматривается связь между самосознанием и профессиональным успехом.