Текст книги "Как управлять своей карьерой"

Глава 6
Почему нужно выделять время на саморефлексию (даже если не хочется)
Дженнифер Портер

Когда люди узнают, что я консультирую руководителей высшего звена, они часто спрашивают, с кем работать сложнее всего. С неопытными управленцами? С топ-менеджерами, которые думают, что все знают? С боссами, которые запугивают и принижают других? Или с теми, кто увиливает от ответственности?

Ни одно из этих предположений неверно. Сложнее всего консультировать лидеров, которые не рефлексируют, – особенно таких, которые не рефлексируют о себе.

Рефлексия, попросту говоря, это тщательные размышления. Но рефлексия, необходимая для лидеров, имеет свои особенности. Самые полезные для руководителей размышления – сознательный анализ убеждений и действий с целью обучения. Рефлексия дает мозгу возможность сделать паузу среди хаоса, распутать клубок наблюдений и опыта и разобраться в нем, учесть множество возможных интерпретаций и найти смысл. Смысл становится материалом для обучения, который затем повлияет на будущий образ мыслей и действий. Для лидеров «поиски смысла» необходимы, если они хотят постоянно расти и развиваться.

Если рефлексия настолько полезна, почему так много лидеров не занимаются ею? Это происходит по следующим причинам.

● Непонятна суть процесса. Многие управленцы не умеют рефлексировать. Один из руководителей, с которыми я работаю, Кен, недавно рассказал, что снова не выполнил данное себе обещание потратить час в воскресенье утром на рефлексию. Чтобы помочь, я предложила посвятить размышлениям следующие 30 минут нашего двухчасового занятия, а затем обсудить. Спустя пять минут молчания он сказал: «Кажется, я не понимаю, что нужно делать. Возможно, поэтому я этим и не занимаюсь».

● Не нравится процесс как таковой. Рефлексия требует от лидеров совершения неприятных для них действий: замедлить темп; представить себе, что они чего-то не знают, и проявить интерес; смириться с неупорядоченностью и неэффективностью и взять на себя личную ответственность. Этот процесс может породить ценные идеи и даже прорывы, но может привести и к дискомфорту, уязвимости, раздражению, неприятию.

● Не нравятся результаты. Когда лидер уделяет время рефлексии, он видит, где был эффективен, а где мог бы действовать лучше. Большинство быстро начинают пренебрегать выявленными сильными сторонами и отказываются принимать свои слабости. Некоторые так активно сопротивляются, что ничему не учатся, и результаты рефлексии оказываются бесполезными.

● Преобладает стремление действовать. Как и футбольные вратари, многие лидеры склонны действовать. Ученые исследовали профессиональных футбольных вратарей, защищающих ворота во время пенальти, и выяснили, что у вратарей, которые стоят в центре ворот, а не делают выпады вправо-влево, вероятность поймать мяч составляет 33 %, и все-таки они стоят в центре всего 6 % времени. Они чувствуют себя лучше, когда что-то делают. То же самое касается многих руководителей. Когда они рефлексируют, им кажется, что они стоят в центре ворот и упускают что-то важное.

● Нет уверенности в окупаемости рефлексии. С самого начала карьеры руководителей учат инвестировать в то, что может обеспечить положительный коэффициент окупаемости (ROI), – показатели, подтверждающие, что усилия, время и деньги были потрачены не зря. Иногда рефлексия не дает лидерам немедленных результатов, особенно по сравнению с другими способами времяпрепровождения.

Если вы заметили, что пользуетесь теми же отговорками, возможно, вам поможет ряд простых шагов.

● Выберите несколько важных вопросов. Но пока не отвечайте на них. Вот несколько вариантов:

– Чего вы избегаете?

– Как вы помогаете коллегам достичь их целей?

– Как вы им не помогаете и даже мешаете достичь прогресса?

– Как вы можете исправить самые неприятные отношения на работе?

– Как следовало вести себя на последнем собрании, чтобы действовать более эффективно?

● Определите способ рефлексии, соответствующий вашим предпочтениям. Многие люди рефлексируют, ведя дневник. Если вам очень не хочется записывать свои мысли, а по душе разговор с коллегой, рассмотрите этот вариант. Подойдет любой метод, если вы действительно будете размышлять, а не обсуждать последние спортивные события или жаловаться на коллегу. Вы можете сидеть, ходить, кататься на велосипеде или стоять – один или с партнером – или писать, разговаривать или думать.

● Выделите время. Большинство руководителей живут по календарю. Отметьте время, когда вы будете заниматься рефлексией, и не пропускайте его. Если вы обнаружите, что пытаетесь увильнуть, обдумайте почему.

● Начните с малого. Если вам кажется, что час на рефлексию – это слишком много, начните с десяти минут. Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл и ее коллеги обнаружили, что основным источником положительных эмоций и мотивации на работе является прогресс в выполнении текущих задач. Настройтесь на движение вперед, даже небольшими шажками.

● Делайте. Вернитесь к списку вопросов и изучите его. Будьте спокойны. Думайте. Рассмотрите вопросы с разных точек зрения. Взгляните на мнение, противоположное вашему. Устройте мозговой штурм. Вам необязательно должны нравиться все ваши мысли, и вы не должны соглашаться с ними, просто думайте и анализируйте то, что приходит вам в голову.

● Обратитесь за помощью. Отсутствие желания, времени, опыта или навыка может мешать большинству лидеров рефлексировать. Попробуйте поработать с коллегой, психотерапевтом или коучем – они помогут вам найти время, внимательно выслушают, станут партнерами по размышлениям, а вы будете перед ними отчитываться.

Несмотря на трудности рефлексии, ее положительный эффект однозначен. Как говорил Питер Друкер, «сопровождайте эффективные действия спокойными размышлениями. Благодаря спокойной рефлексии ваши действия станут еще более эффективными».

__________

Дженнифер Портер – управляющий партнер Boda Group, компании, занимающейся развитием лидеров и команд. Она окончила Колледж Бейтса и Высшую школа бизнеса Стэнфордского университета, является опытным операционным директором и консультантом руководителей высшего звена и команд.

Глава 7
Сделайте себя незаменимым
Джон Зенгер, Джозеф Фолкман, Скотт Эдингер

ИДЕЯ ВКРАТЦЕ

Хорошие лидеры могут стать первоклассными, развив до высочайшего уровня несколько своих сильных сторон. Однако просто работать, используя свои преимущества – недостаточно. Руководителям нужно использовать бизнес-эквивалент перекрестных тренировок, то есть усиливать дополнительные навыки, которые позволят в более полной мере использовать свои достоинства. Например, технические навыки улучшатся, если усовершенствовать навыки общения, ведь последние сделают знания и умения лидера более очевидными и доступными для коллег. Когда лидер развивает несколько своих ценных качеств до более высокого уровня, он становится незаменимым в его организации, несмотря на свои возможные слабые стороны.

Менеджер по продажам, назовем его Том, занимал должность руководителя среднего звена в компании, входящей в список Fortune 500. Проработав в ней с десяток лет, он процветал: выполнял план, заслужил признание коллег, регулярно получал высокие оценки своей деятельности. Том попросил перевести его на более высокую должность: ему хотелось отвечать за международную деятельность по систематизации продуктов. Он был уверен, что является основным претендентом на это место и что новая должность станет логическим продолжением его карьеры, так как идеально соответствовала его навыкам и амбициям. Послужной список Тома был превосходным. Он не совершал глупых ошибок или шагов, мешающих карьере, не конфликтовал с высшим руководством. И он был поражен, когда эту должность получил менее опытный коллега. Что он сделал не так?

Насколько мог судить Том, ничего. Как убеждала вышестоящая руководитель, все были довольны его работой, и недавняя оценка по методу 360° подтверждала ее слова. Том во всех областях работал нормально или лучше среднего, и он не только действовал эффективно, но и мог решать различные проблемы, мыслить стратегически и вдохновлять других на отличную работу. «Тебе ничего не надо изобретать, – сказала его руководитель. – Продолжай работать так же. Используй свои сильные стороны».

Но как? Том был растерян. Мыслить более стратегически? Вдохновлять еще больше? Решать проблемы более тщательно?

Избавляться от недостатков легко, и понятно, как это делать, поскольку можно получить устойчивые измеримые результаты путем линейного развития, то есть изучая и применяя на практике необходимые базовые приемы. Но данные, полученные за много лет работы с десятками тысяч руководителей по всему миру, показывают, что развитие сильных сторон происходит по-другому. Активнее применяя навыки, которыми вы уже хорошо овладели, вы совершенствуетесь постепенно. Чтобы добиться ощутимого прорыва, нужно осваивать дополнительные навыки, то есть развиваться нелинейно. Понятие нелинейного развития давно известно спортсменам как перекрестная тренировка. Например, начинающий бегун совершенствуется, выполняя упражнения на растяжку и бегая несколько раз в неделю, постепенно увеличивая дистанцию, повышая выносливость и накапливая мышечную память. Но опытному марафонцу не удастся значительно увеличить скорость, если он просто начнет больше бегать. Для перехода на следующий уровень ему нужно, чтобы тренировки сопровождались развитием дополнительных навыков за счет силовых тренировок, плавания, езды на велосипеде, интервальных тренировок, йоги и т. д.

То же самое и с лидерскими компетенциями. Чтобы перейти от хороших результатов к очень хорошим, необходимо применить бизнес-эквивалент перекрестных тренировок. Например, если у вас прекрасные технические навыки, то углубленное изучение технической литературы не даст вам таких же преимуществ, как оттачивание дополнительных навыков вроде навыков общения. Благодаря действенной коммуникации ваши знания и умения станут более очевидными и воспользоваться ими сможет больше коллег.

В этой статье мы даем простые инструкции, как стать еще более эффективным лидером. Мы увидим, какие сильные стороны выделил у себя Том, на каких решил сосредоточиться, какие еще навыки он развивал и каких результатов добился. Процесс выглядит простым, но дополнительные навыки не всегда очевидны. Для начала давайте более пристально присмотримся к эквиваленту перекрестных тренировок для лидеров.

Эффект взаимодействия

В перекрестных тренировках сочетание двух видов деятельности ведет к гораздо более значительному улучшению результата, чем может дать любой из них по отдельности. Это – эффект взаимодействия, и в нем нет ничего загадочного. Давно известно, что, например, сочетание диеты и тренировок более полезно для похудения, чем только диета или исключительно тренировки.

В предыдущих исследованиях мы обнаружили 16 дифференцирующих лидерских компетенций, сильно коррелирующих с положительными бизнес-результатами, такими как рост прибыли, вовлеченность сотрудников, доход и удовлетворенность клиентов. Мы задались вопросом, можно ли среди этих 16 компетенций выделить пары, дающие значительный эффект взаимодействия?

Мы проанализировали нашу базу данных, содержащую более четверти миллиона оценок по методу 360° приблизительно 30 000 развивающихся лидеров, в поисках пар компетенций, обусловивших гораздо более высокие оценки эффективности лидерства в целом, чем те же компетенции, но взятые по отдельности. Результаты оказались бесспорными. Рассмотрим, к примеру, такие компетенции, как «внимание к результатам» и «построение отношений». Всего 14 % лидеров с достаточно высоким (то есть соответствующим 75-му процентилю) вниманием к результатам, но с более низкими показателями в области построения отношений достигли исключительно высокого уровня руководства: 90-го процентиля в эффективности лидеров в целом. Аналогично всего 12 % тех, кто силен в построении отношений, но менее успешен в сфере внимания к результатам, достигли того же уровня. Но, когда человек преуспевал в обеих категориях, происходило нечто впечатляющее: целых 72 % находившихся в 75-м процентиле по обеим категориям достигали 90-го процентиля по лидерской эффективности в целом.

Мы измерили степень корреляции между лидерской эффективностью в целом и всеми возможными парами 16 компетенций, чтобы узнать, какие пары являются наиболее благоприятными. Мы также сопоставили эти 16 компетенций с другими навыками лидеров и оценили, как эти пары соотносятся с лидерской эффективностью в целом. Оказалось, что каждая из 16 компетенций имела до десятка ассоциируемых с ней моделей поведения (мы называем их партнерами компетенций), которые были тесно связаны с успехами лидера, если сочетались с дифференцирующей компетенцией. (Полный перечень компетенций и их «партнеров» см. на рис. 7.1.)

Рассмотрим основную компетенцию «демонстрирует честность и добросовестность». Как лидеру улучшить и без того высокий уровень? Быть еще честнее? (Такой ответ я слышал много раз.) Не слишком полезный совет. Если у лидера плохо с этой компетенцией, ему можно дать различные рекомендации: вести себя более последовательно; избегать ситуаций, когда он говорит одно, а делает другое; действовать согласно своим обязательствам и т. д. Но лидер с высоким уровнем добросовестности, скорее всего, уже делает все перечисленное.

Наше исследование компетенций и их «партнеров» подсказывает практический путь. Например, упорство находится в ряду моделей поведения, которые в сочетании с честностью и добросовестностью наиболее сильно коррелируют с высоким уровнем эффективности лидеров в целом. Мы не подразумеваем здесь причинно-следственную связь: упорство не делает человека честным, а добросовестность не ведет к упорству. Но если лидер с высокими принципами научился упорству, то он с большей вероятностью будет высказывать свое мнение и поступать в соответствии со своими убеждениями, задействуя, таким образом, эту сильную сторону более широко и часто. И это позволит ему стать более эффективным лидером.

РИС. 7.1. КАКИЕ НАВЫКИ ОБЕСПЕЧАТ ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ МОИХ СИЛЬНЫХ СТОРОН?

Наше исследование показывает, что 16 лидерских компетенций значительно коррелируют с положительными бизнес-результатами. Каждая из них имеет до десяти «партнеров», усовершенствование которых усиливает основной навык.

ХАРАКТЕР

Лидер демонстрирует честность и порядочность:

● проявляет заботу и думает о других;

● заслуживает доверия;

● оптимистичен;

● упорен;

● вдохновляет и мотивирует других;

● эффективно действует в неоднозначных обстоятельствах;

● решителен;

● сосредоточен на результатах.

ЛИЧНЫЕ СПОСОБНОСТИ

Лидер владеет техническими/профессиональными знаниями и умениями:

● решает проблемы и анализирует сложные вопросы;

● налаживает отношения и связи;

● эффективно и активно общается;

● стремится к совершенству;

● проявляет инициативу;

● способствует развитию других;

● честный и добросовестный;

● действует в интересах команды.

Решает проблемы и анализирует сложные вопросы;

● проявляет инициативу;

● организован и хорошо планирует;

● решителен;

● занимается инновациями;

● развивает стратегическое видение;

● действует независимо;

● обладает техническими знаниями;

● эффективно и активно общается.

Занимается инновациями:

● не боится рисковать и менять существующее положение вещей;

● поддерживает других, когда те рискуют;

● решает проблемы и анализирует сложные вопросы;

● поддерживает перемены;

● быстро учится на успехах и неудачах;

● развивает стратегическое видение;

● проявляет инициативу.

Занимается саморазвитием:

● слушает;

● открыт идеям других людей;

● уважает других;

● честный и добросовестный;

● вдохновляет и мотивирует других;

● обеспечивает эффективную обратную связь и развитие;

● проявляет инициативу;

● готов рисковать и менять существующее положение вещей.

ПОЛУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Лидер сосредоточен на результатах:

● организован и хорошо планирует;

● честный и добросовестный;

● прогнозирует проблемы;

● четко видит желаемые результаты;

● обеспечивает эффективную обратную связь и развитие;

● ставит амбициозные цели;

● несет личную ответственность;

● быстро переходит к действиям;

● заботится о вознаграждении и признании вклада сотрудников;

● формирует высокорезультативные команды;

● задействует необходимые ресурсы;

● занимается инновациями.

Ставит амбициозные цели:

● вдохновляет и мотивирует других;

● не боится рисковать и менять существующее положение вещей;

● умеет заручиться поддержкой;

● поддерживает перемены;

● решителен;

● обладает техническими и предпринимательскими знаниями;

● сосредоточен на результатах.

Проявляет инициативу:

● прогнозирует проблемы;

● уделяет внимание скорости;

● организован и хорошо планирует;

● поддерживает других;

● эффективно действует в неоднозначных обстоятельствах;

● отслеживает результаты;

● вдохновляет и мотивирует других;

● ставит амбициозные цели;

● честный и добросовестный.

НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ

Лидер эффективно и активно общается:

● вдохновляет и мотивирует других;

● развивает стратегическое видение;

● ставит амбициозные цели;

● эффективно общается с внешним миром;

● заслуживает доверия;

● вовлекает других;

● поясняет идеи;

● решает проблемы и анализирует сложные вопросы;

● проявляет инициативу;

● занимается инновациями;

● способствует развитию других.

Вдохновляет и мотивирует других:

● устанавливает с людьми эмоциональные связи;

● ставит амбициозные цели;

● четко видит ситуацию и направление развития;

● эффективно и активно общается;

● способствует развитию других;

● сотрудничает и продвигает командную работу;

● способствует инновациям;

● проявляет инициативу;

● поддерживает перемены;

● является образцом для подражания.

Строит отношения:

● сотрудничает и продвигает командную работу;

● честный и добросовестный;

● способствует развитию других;

● умеет слушать;

● эффективно и активно общается;

● заботится о вознаграждении и признании вклада сотрудников;

● учитывает индивидуальные особенности и многообразие ценностей;

● оптимистичный;

● занимается саморазвитием.

Способствует развитию других людей:

● занимается саморазвитием;

● проявляет заботу и думает о других;

● мотивирован успехом других людей;

● учитывает индивидуальные особенности и многообразие ценностей;

● развивает стратегическое видение;

● обеспечивает эффективную обратную связь и развитие;

● вдохновляет и мотивирует других;

● занимается инновациями;

● заботится о вознаграждении и признании вклада сотрудников;

● честный и добросовестный.

Сотрудничает и продвигает командную работу:

● заслуживает доверия;

● налаживает отношения и связи;

● учитывает индивидуальные особенности и многообразие ценностей;

● развивает стратегическое видение;

● ставит амбициозные цели;

● эффективно и активно общается;

● честный и добросовестный;

● адаптируется к изменениям;

● вдохновляет и мотивирует других;

● способствует развитию других.

РУКОВОДСТВО ИЗМЕНЕНИЯМИ

Развивает стратегическое видение:

● сосредоточен на клиентах;

● занимается инновациями;

● решает проблемы и анализирует сложные вопросы;

● эффективно и активно общается;

● ставит амбициозные цели;

● предприимчив;

● поддерживает перемены;

● вдохновляет и мотивирует других.

Поддерживает перемены:

● вдохновляет и мотивирует других;

● налаживает отношения и связи;

● способствует развитию других;

● заботится о вознаграждении и признании вклада сотрудников;

● учитывает индивидуальные особенности и многообразие ценностей;

● занимается инновациями;

● сосредоточен на результатах;

● не боится рисковать и менять существующее положение вещей;

● развивает стратегическое видение.

Связывает группу с внешним миром:

● обладает широким видением ситуации;

● развивает стратегическое видение;

● вдохновляет и мотивирует других;

● имеет хорошие навыки межличностного общения;

● проявляет инициативу;

● собирает и усваивает информацию;

● поддерживает перемены;

● эффективно и активно общается.

Наши данные говорят о том, что существуют и другие варианты, при которых «партнер» компетенции способен усиливать преимущества лидера. Он может делать сильные стороны более очевидными, как в случае технически подкованного руководителя, повысившего свои коммуникативные навыки. Также навыки, освоенные в ходе работы над «партнером» компетенции, можно с выгодой использовать вместе с этой основной компетенцией. Например, лидер, который успешно занимается инновациями, может научиться поддерживать перемены, таким образом стимулируя свою команду к достижению результатов новыми и более творческими способами.

Развитие сильных сторон шаг за шагом

С практической точки зрения перекрестные тренировки лидерских навыков выглядят просто: 1) выявите свои сильные стороны; 2) выберите, на какой сильной стороне следует сосредоточиться, исходя из ее важности для организации и для вас лично; 3) выберите дополнительную модель поведения, которую хотите усилить; 4) развивайте ее линейно.

Выявите свои сильные стороны

В принципе сильные стороны можно выявить разными способами. Но мы считаем, что в контексте эффективного лидерства ваше собственное мнение (даже объективное, если его вообще можно иметь на свой счет) имеет меньше значения, чем мнение других людей, потому что весь смысл лидерства – в воздействии на других. Вот почему по примеру Тома мы начнем с оценки по методу 360°.

В идеале это нужно сделать правильно с точки зрения психометрии, в ходе официального процесса, в котором вы и ваши непосредственные подчиненные, коллеги и начальство анонимно заполняют анкеты, оценивая ваши лидерские качества по количественной шкале. Вам и им также следует подробно ответить на несколько вопросов, предполагающих развернутый ответ и касающихся ваших сильных сторон, существенных недостатков (если таковые имеются) и относительной важности этих качеств для компании. Под «существенными недостатками» мы подразумеваем отрицательные черты, способные перевесить любые сильные стороны, которые у вас есть или могут появиться, – изъяны, способные свести на нет вашу карьеру.

Не каждая организация может или готова оценивать всех по методу 360°. Если такой возможности нет, можно попросить у ваших коллег качественные данные. Однако позаботьтесь о том, чтобы вашим коллегам было комфортно честно сообщать вам, что они о вас думают. Можете составить опросник и попросить людей заполнить его анонимно. (См. врезку «Неформальная оценка по методу 360°».) Могут сработать и откровенные разговоры с глазу на глаз. По крайней мере они продемонстрируют вашим коллегам, что вы искренне заинтересованы в самосовершенствовании. (Тем не менее едва ли кто-нибудь скажет вам прямо, что у вас есть существенные недостатки.)

Интерпретируя результаты, люди, как правило, в первую очередь обращают внимание на самые низкие баллы. Но это будет ошибкой, если только речь не идет о наиболее низких баллах (в 10-м процентиле). (Мы обнаружили, что 20 % руководителей обычно выявляют подобную проблему в своих оценках по методу 360°, если такое свойственно и вам, необходимо исправить недостаток, используя линейный подход.)

Наши данные безошибочно указывают на то, что незаменимыми для организаций лидеров делает не множество талантов, а уникальные, выдающиеся способности всего в нескольких областях. Такие сильные стороны позволяют закрывать глаза на неизбежные изъяны. Руководители из нашей базы данных, не имевшие выдающихся (то есть находящихся в 90-м процентиле) сильных сторон, соответствовали всего лишь в среднем 34-му процентилю по лидерской эффективности в целом. Но, если у них было всего одно выдающееся преимущество, оценка лидерской эффективности возрастала в среднем до 64-го процентиля. Иначе говоря, то, где находится лидер – в нижней или верхней трети, зависит от наличия у него одной выдающейся сильной стороны. Благодаря двум выдающимся сильным сторонам руководители оказываются в верхнем процентиле, трем – в верхнем квантиле, а четырем – попадают в почти верхний дециль (рис. 7.2).

Рассмотрев в этом контексте оценку Тома по методу 360°, мы поймем, почему должность, о которой он мечтал, получил другой человек. У Тома не было критичных недостатков, но он не показал ни одной выдающейся сильной стороны.

Не имея сильных сторон выше 70-го процентиля, он не достиг даже уровня «хороший», не говоря уже о «выдающийся» при оценке общей лидерской эффективности. Любой в организации, кто обладал хотя бы одной заметной сильной стороной, мог обойти его при повышении. Но если бы Том смог поднять всего несколько сильных сторон с 70-го до 80-го процентиля, а затем до 90-го, его общая лидерская эффективность могла бы подняться со средней до хорошей и исключительной. Очевидно, ему следовало внимательнее изучить имеющиеся у него сильные стороны.

РИС. 7.2. КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ МОЖЕТ ИМЕТЬ ОДНА ЕДИНСТВЕННАЯ СИЛЬНАЯ СТОРОНА?

Развитие всего одной компетенции до высочайшего уровня может повысить вашу лидерскую эффективность в целом с нижней до почти верхней трети.

Как и многие другие, Том сразу обратил внимание на низкие показатели в таблице, что вызвало у него смесь вины и отрицания. Относительно низкий балл за построение отношений породил неприятные воспоминания о школе – однако Том не упомянул об этом, просматривая результаты с начальником. Но он сообщил, что был шокирован, не получив более высокий балл за инновационную деятельность, и начал перечислять инициативы, за которые, по его мнению, заслужил признание. Возможно, Том с успехом занимался инновациями, возможно – нет. Часто ваша самооценка резко отличается от того, как вас оценивают другие. Но помните, что важно именно мнение других людей.

Когда же Том все-таки обратил внимание на свои сильные стороны, он не удивился высоким баллам за способность сосредоточиться на результатах, а также решать проблемы и анализировать сложные вопросы. Менее очевидными и, пожалуй, более приятными оказались для него сравнительно высокие оценки за развитие стратегического видения и за умение вдохновлять и мотивировать других. Теперь он мог переходить к следующему шагу.

Выберите, на какой сильной стороне сосредоточиться

Выбирать между хорошим и плохим легко. Но выбор между хорошим и хорошим заставляет нас раздумывать и сомневаться. Не важно даже, какую компетенцию выбрал Том, поскольку усиление любой из них заметно повысило бы его лидерскую эффективность. Тем не менее мы рекомендуем развивающимся лидерам сосредоточиться на компетенции, имеющей значение как для организации, так и для них лично. Преимущество, привлекающее вас, но несущественное для организации, по сути является хобби, а преимущество, в которой нуждается организация, но не вызывает интереса у вас, – неприятной обязанностью.

Для получения объективной картины потребностей организации можно воспользоваться рейтингами значимости коллег. Но перспектива заняться тем, что ему нравится, встревожила Тома, который не знал, с чего начать. Он смог определиться, ответив на ряд вопросов для каждой из 16 компетенций:

● Ищу ли я способы усилить этот навык?

● Ищу ли я новые способы использовать его?

● Что я чувствую, пользуясь этим навыком: прилив энергии или опустошение?

● Участвую ли я в проектах, где могу применить эту сильную сторону?

● Могу ли я представить, что буду уделять время совершенствованию этого навыка?

● Буду ли я получать удовольствие, лучше овладев этим навыком?

Подсчитав количество ответов «да», Том смог наглядно увидеть, что именно ему интересно. Простая таблица продемонстрировала, как согласуются друг с другом его собственные навыки и интересы и потребности его организации (рис. 7.3). Когда Том отметил пять своих лучших компетенций, пять интересов и основные приоритеты компании, он осознал совпадение. Тогда он решил сосредоточиться на сильной стороне, которая, как выяснилось, чаще всего ассоциируется с выдающимися лидерами: «вдохновляет и мотивирует других».

РИС. 7.3. СУЗЬТЕ ВЫБОР

Сильная сторона, на которой стоит сосредоточиться, должна иметь значение и для организации, и для вас. Простая таблица (вроде приведенной ниже) может помочь вам увидеть, где совпадают ваши сильные стороны, интересы и потребности организации. Выберите пять компетенций в каждой из трех категорий.

Выберите дополнительную модель поведения

Люди, которым удается превосходно мотивировать других, умеют убеждать окружающих действовать, не жалея ни времени, ни энергии. Они эффективно используют силу своего влияния на решение основных вопросов ради блага организации. Они знают, как по-разному мотивировать разных людей. Поэтому неудивительно, что Том уже неплохо справлялся с такими вещами. Он просмотрел список «партнеров» компетенций:

● устанавливает с людьми эмоциональные связи;

● ставит амбициозные цели;

● демонстрирует ясное видение и направление движения;

● эффективно и активно общается;

● способствует развитию других;

● сотрудничает и продвигает командную работу;

● развивает инновации;

● проявляет инициативу;

● поддерживает перемены;

● является образцом для подражания.

Нужно выбрать такую модель поведения, которая, как и хорошая сильная сторона, важна для организации и вызывает у вас энтузиазм. Но здесь также стоит учитывать свои низкие баллы. Обсудив все это со своим менеджером, Том решил работать над коммуникативными навыками, за которые у него были не очень высокие баллы – но достаточно высокие для того, чтобы, будучи развитыми, способствовать существенному прорыву.

Развивайте дополнительные навыки линейно

Выбрав «партнера» компетенции, Том теперь мог заняться непосредственно улучшением своих базовых навыков в этой области. Люди, овладевшие секретами успешной коммуникации, говорят выразительно и делают эффектные презентации. Они дают четкие инструкции. Они хорошо выражают свои мысли письменно. Они в состоянии ясно объяснить новые понятия. Они помогают осознать, как работа каждого сотрудника способствует достижению более широких целей компании. Они способны понимать термины, используемые людьми в разных отделах. Тому было к чему стремиться: никто не назвал бы его речь выразительной, он не всегда заканчивал начатое предложение и ему с трудом давалось написание текстов.

Мы бы порекомендовали Тому воспользоваться всеми имеющимися на работе и за ее пределами возможностями улучшить коммуникацию. Можно записаться на курс деловой письменной речи. Можно тренироваться при общении с друзьями и соседями, в семье и церкви. Можно предлагать свою кандидатуру в качестве докладчика или просить коллег критиковать служебные записки и письма в электронной почте. Можно вызваться помогать старшеклассникам писать вступительные сочинения в колледж. Можно записывать на видео свои выступления или вступить в местный клуб Toastmasters.