Текст книги "Управление результативностью"

При постановке целей сложнее всего, пожалуй, сделать желаемые результаты достижимыми, но достаточно амбициозными. Амбициозные цели – это ориентиры, достижение которых требует дополнительных усилий. Они являются важным элементом культуры высокой результативности и развития персонала. На сложные задачи люди реагируют позитивно, и стремление достичь амбициозных целей помогает сотрудникам добиваться куда большего, чем, на их взгляд, они могли бы. Амбициозные цели придают энергию и импульс, стимулируют стремление к полной отдаче и высоким результатам. И наоборот, заниженные цели ведут к посредственным достижениям. Когда цели легко достижимы, люди не видят необходимости напрягаться и могут потерять интерес к работе.

Поскольку эти ориентиры требуют значительных усилий, нет никаких гарантий их достижения. А слишком нереалистичные цели приводят к обратному эффекту. Сотрудники скептически относятся к неразумно амбициозным требованиям. Столкнувшись с неосуществимой задачей или чрезмерно сжатыми сроками, подчиненные лишаются мотивации, разочаровываются и теряют силу духа. Хуже того, они могут действовать безнравственно. Майкл Рейнор и Дерек Панкратц соответственно из Deloitte Consulting и Deloitte Services пишут, что в попытках достичь оторванных от действительности целей «люди часто поддаются соблазну срезать угол или совершить неэтичный или противозаконный поступок, даже мысль о котором ранее была недопустимой»[3]3
  Michael E. Raynor and Derek Pankratz, “A Way to Know If Your Corporate Goals Are Too Aggressive,” HBR.org, July 13, 2015.


[Закрыть]. Сказанное вовсе не означает, что все перед лицом трудностей начинают мошенничать или искажать данные о своих результатах. Но постановка недостижимых целей может очень негативно повлиять на команду. Сотрудники должны напрягаться, но не ломаться.

Помните: то, что одному непосильно, другому – увлекательное испытание. Попросите целеустремленного руководителя возглавить новую команду, и он заразит ее членов энтузиазмом; предложите блестящему работнику-одиночке, которому не интересно управлять другими, сделать то же самое, и итог, скорее всего, вас разочарует.

При разработке программы действий для подчиненных привлеките членов команды к определению стратегических и стимулирующих целей, которые согласуются с индивидуальными умениями и устремлениями. Следующие две главы наделят вас нужными для этого профессиональными навыками.

Глава 2
Определите цели сотрудников – и продумайте критерии их оценки

Вы как руководитель задаете тон в постановке задач для команды в целом. Все члены команды работают над достижением общих целей, но помимо этого каждый из них должен иметь собственные, уникальные, индивидуальные ожидания.

По логике постановка целей – это нисходящий процесс, который начинается со стратегии компании на самом верху и спускается от президента к вице-президентам, потом к директорам и т. д. Подобная система гарантирует, что цели любого сотрудника организации согласуются с целями команды, а также с общекорпоративными ориентирами.

Но у традиционной каскадной модели имеются минусы. Когда сотрудники лишены возможности ставить собственные цели, пока с целями не определится непосредственный начальник, – а тот ждет постановки целей от вышестоящего руководителя, – они ощущают себя простыми винтиками в большом механизме. Каскадная модель прямо или косвенно сигнализирует сотрудникам, что они находятся в подчиненном положении. Это снижает их заинтересованность по сравнению с теми, кто имеет больше свободы в определении собственных целей. Спущенные сверху ориентиры вряд ли будут мотивировать сотрудников так же, как и цели, в определении которых они участвуют сами. Негибкие вертикальные цели, помимо прочего, не принимают во внимание и не задействуют конкретные интересы, умения и потенциальный вклад отдельных работников.

Учитывая сказанное выше, стоит задуматься, не предоставить ли подчиненным право самим ставить цели для себя. Цели, определяемые самими сотрудниками (под контролем руководства), рождают чувство сопричастности. Человек, отстраненный от формулирования целей, не демонстрирует такое же упорство в их достижении, а человеку, не несущему ответственности за результаты, нет нужды серьезно относиться к работе. В своей статье для HBR.org под названием «Верный способ приучить людей к ответственности» консультант по вопросам лидерства Питер Брегман поясняет: «Ответственность не сводится к принятию на себя вины в случае ошибок… Нести ответственность – значит выполнять принятые на себя обязательства, отвечать за общий результат, а не только за ряд задач, проявлять инициативу и доводить дело до конца».

Независимость сотрудников в определении деталей своих целей помогает им принять на себя ответственность за конечные результаты. К тому же благодаря ей они понимают специфику и значимость установленных ориентиров.

Вы можете поддержать своих сотрудников, знакомя их с более масштабными целями организации и стратегией, а также с целями, стоящими перед командой в целом. Анализ и обсуждение каждого ориентира, предлагаемого подчиненными, помогают создавать возможности для профессионального роста и повышения заинтересованности работников.

Во многих компаниях новые цели ставятся после формальной аттестации, которая естественным образом завершает традиционный цикл управления результативностью и открывает новый. Многие эксперты советуют разделять аттестационную встречу и процесс постановки целей, чтобы обсуждение велось более предметно. Поскольку на аттестации обсуждается широкий спектр тем, от критики до заработной платы, и поскольку многие разговоры, связанные с оценкой работы, отличаются эмоциональной окрашенностью, отделение процесса постановки целей позволяет вам и сотруднику уделить беседе должное внимание. По возможности включайте в график отдельную встречу по планированию результативности, чтобы обсудить с сотрудником его цели и ваши ожидания.

Хотя на этой встрече сотрудник может ставить цели на целый год, вполне возможно, что их придется корректировать до окончания отчетного периода. В быстро изменяющихся отраслях сформулированные цели могут утратить актуальность еще до конца года – или даже до конца квартала. Под давлением непрерывно развивающихся технологий и стремительно меняющейся экономики многие компании становятся более гибкими. В таком контексте планирование целей и задач сотрудников на год вперед может быть нереалистичным. Некоторые компании заменяют годовые ориентиры на краткосрочные. В розничном магазине Gap, например, сотрудники руководствуются квартальными целями. В GE место годовых целей заняли краткосрочные «приоритеты». Будьте готовы к тому, что в течение года цели того или иного сотрудника придется корректировать или адаптировать. Неразумно придерживаться утратившей актуальность цели, поэтому вам, хотя и следует ориентироваться на принятие долгосрочных ориентиров, нужно предвидеть возможность их пересмотра или адаптации.

Прежде чем вы с сотрудниками соберетесь для планирования результативности, попросите их составить перечень целей для обсуждения в индивидуальном порядке. Подскажите им, что обеспечивает эффективность целей, рассмотрите несколько перспективных источников, чтобы выработать новые возможности. Сотрудники на всех уровнях должны уметь четко объяснить, как их работа вписывается в общую организационную стратегию помимо соответствия индивидуальным умениям, квалификациям и устремлениям.

Когда у сотрудника будет готов список, оцените предлагаемые цели. Как они согласуются с общей картиной? Видите ли вы четкую взаимосвязь между ожидаемым вкладом сотрудника и результатами, которые он должен демонстрировать как член команды? Можно ли назвать цели реалистичными и амбициозными? Соответствуют ли они всем критериям SMART и обладают ли характеристиками грамотно сформулированных целей? При анализе списка убедитесь, что учтены не только потребности компании, но и профессиональные устремления сотрудника.

Соотнесение персональных целей и целей компании

Цели каждой группы, команды и человека должны прямо поддерживать общие стратегические ориентиры организации. Такая взаимоувязка направляет энергию каждого сотрудника на наиболее значимую для компании работу. Возможно, сотрудник вполне понимает стратегические задачи команды и компании, но не стоит на это рассчитывать. Выделите время на их детальное обсуждение. Осознавая важность цели как на индивидуальном, так и на организационном уровне, сотрудник будет относиться к ней более осмысленно и ответственно.

При анализе списка целей сотрудников держите в уме все сказанное выше. Соответствует ли каждая из предложенных целей более широким задачам? Вписываются ли они в более общую организационную или командную стратегию? Совместное обсуждение того, что индивидуальные цели привносят в общую цель компании, пробуждает в людях чувство сопричастности и заинтересованности, а также позволяет приоритизировать предложенные цели.

Если цель не соответствует задачам команды или компании, проверьте, подходит ли она вам. Можно либо скорректировать ее, чтобы она работала на благо команды или компании, либо вообще вычеркнуть из списка. Помимо этого обсудите неучтенные в списке цели, которые могут оказаться важными с точки зрения компании.

Соотнесение личных интересов и профессиональных целей

Понимание подчиненных на личном уровне полезно не только для формулирования целей, но и для всех элементов управления результативностью. Как сделать, чтобы цели подразделения стимулировали энтузиазм и увлеченность сотрудников? Каковы карьерные устремления ваших людей? Совместимы ли их профессиональные цели с целями подразделения или компании?

Понимание сотрудника как личности и знание его сильных сторон и интересов помогает включить упомянутые элементы в его профессиональные цели. Деятельность, полезная для успеха организации, также может способствовать развитию самого сотрудника, а совпадение профессиональных целей с личными интересами для многих людей служит весьма мощной мотивацией.

Спросите членов команды, могут ли они поделиться с вами личными интересами, которые не вошли в список, на встрече по планированию результативности. Подумайте, как доработать рабочие ориентиры, чтобы учесть эти интересы. У разработчика программного обеспечения, любящего пошутить, на работе не слишком много возможностей для развлечений, но, если вы знаете, что он кайфует, находясь в центре внимания, поручите ему все задания, требующие публичного выступления. Презентации в отделе или выступления перед новыми клиентами вполне отвечают его интересам и умениям.

КОГДА ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВСТУПАЮТ В КОНФЛИКТ

Всегда найдется сотрудник, не считающий цель подразделения очень важной – по крайней мере, для себя. Приведем пример: управляющий отделом продаж Наташа выяснила, что Кори, новый торговый представитель, хочет в будущем заниматься маркетинговыми исследованиями. Текущая работа нужна ему только для того, чтобы указывать в резюме наличие необходимых навыков. Наташа должна поговорить с Кори и объяснить, что, несмотря на его желание заниматься в будущем другими вещами, на нынешней работе у него есть определенные обязанности и цели для реализации. Ей предстоит напомнить, что достижение или даже перевыполнение целевых показателей поможет ему приобрести необходимые для проведения маркетинговых исследований навыки и познакомиться с работой коллег в этой области.

Если Кори приложит максимум усилий для достижения целевых показателей по сбыту и добьется хороших результатов, Наташа с большей вероятностью окажет ему содействие в приобретении требуемого опыта в интересующей его сфере. Но если он не будет принимать общие цели, то вряд ли подойдет команде или компании.

Даже сотрудники, занимающие одинаковые должности с одинаковым набором обязанностей, могут адаптировать определенные цели или принимать на себя какие-то задачи, которые наилучшим образом отвечают их интересам, задействуют сильные стороны и отражают личные особенности. Например, перед командой из трех маркетологов ставятся одинаковые цели по новому маркетинговому проекту, который будет реализовываться в ближайшие месяцы. Но при этом у каждого из них могут иметься индивидуальные цели, соответствующие их интересам. Например, у завсегдатая социальных сетей целью может стать увеличение числа фолловеров компании и повышение степени узнаваемости бренда на той или иной платформе. Его коллега, проявляющий интерес к изучению клиентуры и фокус-группам, может инициировать проведение новых исследований для более рационального расходования бюджета отдела маркетинга. Третий член команды, склонный к анализу данных, мог бы анализировать охват целевой аудитории. Выявив интересы сотрудника, вы поможете ему определить цели, позволяющие развивать значимые для него умения и при этом выдавать полезные результаты.

После того как вы определите сильные стороны и устремления сотрудника, еще раз просмотрите список предлагаемых им целей и проверьте, соответствует ли что-то из них этим качествам. Иногда приходится ставить миссию компании выше личной цели, однако стремитесь к балансу, чтобы сохранить у сотрудника вовлеченность, мотивированность и желание развиваться. (Во врезке «Когда личные цели и цели подразделения вступают в конфликт» вы найдете рекомендации в отношении того, что делать, когда устремления сотрудников расходятся с целями подразделения.)

После того как вы с подчиненным в подробностях обсудили список целей, сузьте его до нескольких ориентиров. Даже идеальные сотрудники не всесильны. Человек, перед которым стоят две цели, скорее всего, добьется обеих. Но, когда перед ним ставят пять целей, он вряд ли охватит больше двух – трех. Если целей больше пяти, сотрудник не достигнет ни одной, поскольку внимание слишком рассеивается. Вместо вываливания на человека кучи целей, расставьте приоритеты: сосредоточьтесь на двух – четырех амбициозных, конкретных, значимых достижениях.

Слишком сложные и масштабные цели могут вызывать у людей чувство перегруженности, но это вовсе не означает, что они не могут стремиться к их достижению. Разумно при этом разбить цель на более мелкие этапы или поставить краткосрочные цели. Постановка месячных или квартальных целей вместо годовых помогает сузить фокус в достаточной степени, чтобы цель оставалась достижимой и все же значимой.

После того как вы с сотрудником согласуете набор важных целей, подумайте о том, как оценивать прогресс в достижении каждой из них. Перечислите ожидаемые результаты и критерии по каждому пункту.

Показатели служат объективным доказательством достижения цели или продвижения к ней. Выручка от продажи, дефекты на тысячу единиц продукции и срок выведения на рынок для новых продуктов – все это наглядные примеры показателей, которые можно увязать с целями, поскольку их легко представить в количественной форме.

Следует, правда, отметить, что не каждую цель можно легко измерить, и при определении показателей легко угодить в ловушку. При выборе методов оценки держите в уме описанные ниже подводные камни.

● Отсутствие показателей. Некоторые цели крайне трудно напрямую увязать с четкими показателями результативности. «Увеличить число уникальных посетителей веб-сайта на 5 %» – просто измерить, когда известна точка отсчета, но вот цель «увеличить активность на социальных платформах» выразить в количественной форме куда труднее.

● Выбор неправильных показателей. Не все, что можно измерить, является важным или достойным измерения. Стоит, безусловно, стремиться к увеличению числа устраненных нареканий за определенный период, но все же намного лучше сконцентрироваться на сокращении их числа.

● Придание чрезмерного значения показателям. Результативность – это комбинация двух факторов: поведения и результатов. Если результаты можно охарактеризовать как «что», то поведение – это «как». Анализ поведения и работы, связанных с конкретной целью, не менее важен, чем показатель сам по себе, даже если его результаты непросто оценить количественно. Помощь коллеге, которого поджимают сроки, или обучение нового члена команды вряд ли вписывается в рамки чьих-то формальных целей, тем не менее подобные действия заслуживают уважения и поощрения.

Когда цели сложно выразить количественно

Некоторые цели являются в большей степени качественными и поэтому с трудом поддаются измерению. В таких случаях все равно нужно выделять в них материальные измеримые задания. Если не удается найти подходящую единицу измерения, установите более удобную для выбора критериев цель, ориентированную на то, что может быть измерено. Человек, стремящийся усовершенствовать ораторское мастерство, может задаться целью принять участие в шести публичных выступлениях в грядущем году, отдавая себе отчет в том, что после каждого из них будет проводиться разбор презентации и работа над ошибками. Или, если вашему сотруднику поручено увеличить число инноваций, подходящей целью станет предложение трех новых идей в течение последующих шести месяцев или выполнение в срок конкретных этапов проекта.

Заранее определите, как измерять прогресс по каждой цели, будь она в численной форме или в виде срока. Формулируйте конкретно: если вы оцениваете человека, желающего усовершенствовать ораторское мастерство, вам нужно согласовать понятие «публичное выступление». Это презентации в отделе, в компании или за пределами компании? Кроме того, определите способы оценки вовлеченности и реакции слушателей, чтобы решать, является ли выступление успешным или нет.

Хотя цели и показатели чрезвычайно важны, они не самое главное в управлении результативностью. Не совершайте ошибку, игнорируя то, что невозможно оценить количественно. Когда приходит время оценивать результативность сотрудника, смотрите дальше измеряемых аспектов.

Во время обсуждений целей с сотрудниками необходимо поговорить о том, чего вы ожидаете от них в плане поведения. Подчиненный, возможно, осознает, чего должен достичь, но если его действия наносят урон команде или компании, то от такого вклада не будет никакой пользы.

Обозначьте свои ожидания в отношении гражданского поведения – например, оказание помощи коллегам, роль консультанта для других, сотрудничество и демонстрация гибкости, обучение новых сотрудников, – а также основных компетенций вроде профессионального поведения в офисе и пунктуальности. Вклад отдельных сотрудников в корпоративную культуру может не вписываться в систему целей, но тем не менее быть очень важным для достижения стабильно высоких результатов. Понимание поведенческих ожиданий имеет большое значение для создания продуктивной и дружеской рабочей среды. Поэтому вы должны донести до сотрудников, что цените их вклад и сотрудничество на этом фронте не меньше, чем трудовые подвиги.

Когда вы с самого начала четко формулируете свои ожидания и сотрудники понимают, как их будут оценивать, результативность повышается. Более того, обозначение ожиданий способствует повышению ответственности.

Глава 3
Разработайте вместе с сотрудниками план движения вперед

После того как вы с сотрудником ясно определили набор амбициозных целей с конкретными показателями, позаботьтесь о разработке практического плана по их достижению. Как говорит социальный психолог Хайди Грант, «разработка целей, реально достижимых для команды и компании, не сводится к определению необходимых действий; вам также нужно прояснить детали осуществления запланированного, поскольку не стоит надеяться, что все участники знают, как перейти от концепции к реализации»[4]4
  Grant, Heidi. “Get Your Team to Do What It Says It’s Going to Do.” Harvard Business Review, May 2014.


[Закрыть].

На первый взгляд цели могут показаться непомерными, даже неподъемными, но при наличии детального плана по их достижению они становятся куда более доступными. Амбициозный ориентир, на достижение которого уйдет год, складывается из многих более мелких этапов и шагов. Например, специалист по финансовым услугам может задаться целью получить лицензию на определенный вид деятельности. Маловероятно, что ему удастся исполнить задуманное, просто явившись на экзамен без предварительной подготовки. Ему придется разбить цель на реализуемые компоненты и готовиться к каждому этапу экзамена на протяжении какого-то времени.

Ваш сотрудник должен поступить так же: когда люди следуют пошаговому плану, у них больше шансов на успех. Если составление одних планов не вызывает затруднений, то разобраться с другими куда труднее. Однако время, вложенное в начале процесса, окупится сторицей, когда ваш сотрудник преодолеет коварные, казалось бы, этапы. Не забывайте, что цели со временем могут меняться, а вместе с ними и планы по их достижению.