Текст книги "Управление результативностью"

В большинстве случаев лучше, если сотрудники сами составят планы, которые затем можно проверить. Процесс разработки плана укрепляет самооценку сотрудника, рождает чувство сопричастности. Но в некоторых случаях, особенно если речь идет о сложных целях или сотрудниках, не имеющих опыта разработки планов, вам, возможно, придется сообща выполнить следующие шаги.

Шаг 1: определение задач, необходимых для достижения цели

Разбейте цель на задачи. Если какая-то задача кажется непосильной, разделите ее на более мелкие составляющие. Одни пункты могут выполняться одновременно (например, внесение поправок в черновой вариант маркетинговой кампании в ожидании дополнительной обратной связи). Другие же предстоит претворять в жизнь последовательно (например, одобрение финальной кампании перед ее запуском), так что перечисляйте их в соответствующем порядке. Определение необходимых задач значительно упрощает сложные или долгосрочные проекты.

Шаг 2: планирование сроков для каждой задачи

Установите начальную и конечную дату для каждой задачи и опишите желаемые результаты или показатели. Если вы работаете с командными проектами, вам наверняка знакома диаграмма Ганта, или график распределения задач во времени. Диаграмма Ганта представляет собой наглядную гистограмму, где показано, что следует выполнить за определенный период (см. рис. 3.1). График показывает предстоящие задачи и позволяет корректировать план в случае необходимости, если, скажем, выполнение одной из задач затянулось и последующую нужно немного сдвинуть.

Сотрудники могут использовать аналогичное средство визуализации своих задач, создав подобную диаграмму в Excel или цифровом календаре. Отметьте контрольные точки на протяжении всего пути вроде «Мы должны завершить первый этап задачи А до 15 мая». Вместе с сотрудником подготовьте индивидуальную диаграмму, куда включены все его задачи. Избегайте перегруженности или слишком жестких сроков, при которых задержка одной задачи влечет за собой срыв всех сроков. Данный инструмент можно пересматривать и корректировать в течение отчетного периода при изменении графиков и целей.

РИС. 3.1.

Пример диаграммы Ганта

Проект по разработке продукта

Источник: Harvard Business Essentials: Manager’s Toolkit: The 13 Skills Managers Need to Succeed (Boston: Harvard Business School Press, 2004), 11.

В процессе создания диаграммы продумайте запасные варианты. Если что-то действительно поменяется, как следует адаптироваться сотруднику? Обсудите подобные возможности с подчиненным, и тогда он не собьется с пути даже в случае неожиданностей.

Шаг 3: изыскание ресурсов, необходимых для выполнения каждого задания

Многие усилия пропадают втуне из-за того, что люди занижают время и ресурсы, необходимые для выполнения заданий. После того как вы спланировали реализацию задач и обозначили конкретные временные рамки, подумайте, что понадобится сотруднику для их осуществления. Достаточно ли у него ресурсов и средств, чтобы справиться с этими задачами в дополнение к текущим обязанностям? Имеются ли у подчиненного знания и умения, чтобы достичь успеха?

В одних случаях вы сможете предоставить дополнительные ресурсы, необходимые сотруднику, – новый технологический продукт, доступ к базе данных, помощь коллег. Но в других может оказаться, что человеку не обойтись без новых навыков, в особенности если перед ним стоит амбициозная цель. Если это так, обсудите, как помочь сотруднику ликвидировать пробелы. (В главе 9 «Расширяйте арсенал навыков сотрудников» вы узнаете больше о том, как развивать профессиональные навыки.)

Шаг 4: оформление плана на бумаге

После того как вы с сотрудником согласовали цели и разработали подробный план их реализации, задокументируйте свои выводы. Можно использовать форму, принятую в вашей организации, или создать собственную форму на основе шаблона в табл. 3.1 в конце данной главы. В любом случае там должна быть указана следующая информация:

● дата вашей встречи по планированию результативности;

● ключевые моменты, поднятые обеими сторонами;

● цели сотрудника на следующий отчетный период;

● подробный план того, что необходимо для их достижения;

● описание ресурсов или обучения, предоставление которых вы согласовали;

● сроки проведения последующих встреч.

Некоторые организации требуют, чтобы заявления о целях передавались в отдел по работе с персоналом, но независимо от того, есть подобное правило в вашей компании или нет, сохраните этот документ для себя и предоставьте его сотруднику. Письменные материалы пригодятся при анализе целей сотрудника, при оценке его результатов на протяжении отчетного периода и в случае формальной аттестации.

Управление результативностью – непрерывный процесс, вот почему необходимо составить график регулярных проверок, позволяющих отслеживать продвижение подчиненных к кратко– и долгосрочным целям. Если вы не в курсе, как обстоят дела у сотрудника, то не поймете, в какой момент следует скорректировать его план или же сами цели. GE, например, поощряет частые обсуждения с сотрудниками двух ключевых вопросов: «Что из того, что я делаю, нужно продолжать?» и «Что из того, что я делаю, нужно изменить?»[5]5
  Peter Cappelli and Anna Tavis, “The Performance Management Revolution,” Harvard Business Review, October 2016.


[Закрыть].

Время проведения таких контрольных встреч зависит от количества сотрудников у вас в подчинении, от того, как налажена работа с ними, общего темпа развития вашей сферы. В некоторых случаях в организации могут действовать особые правила. Например, в процессе перехода на новые методы управления результативностью компания Deloitte внедрила еженедельные контрольные встречи. Некоторые компании рекомендуют проводить контроль раз в месяц или в квартал.

Только вы можете выбрать оптимальную частоту встреч с каждым из своих подчиненных. В конце встречи по планированию результативности обсудите с сотрудником разумную периодичность контроля. Какие-то встречи должны быть связаны с определенными событиями: завершением задания, достижением некой вехи или осуществлением поставленной цели. Другие встречи проводятся в промежутке между этими событиями просто для обсуждения текущего прогресса. Заранее продумайте график контрольных встреч и отметьте следующую встречу в календаре, прежде чем завершать совещание по планированию результативности. Регулярные обсуждения – наиболее эффективный и не требующий много времени способ всегда быть в курсе результатов сотрудников.

Когда менять цели сотрудников

Обновление целей вполне может потребоваться сотруднику до проведения очередной аттестации. Он может достичь цели раньше времени и нуждаться в новом ориентире, он может принять на себя обязанности коллеги, которого переводят на другую должность, да и у компании могут появиться другие цели. Например, отпадает задача по разработке инновационного приложения, если компания принимает решение вместо этого сосредоточиться на существующем мобильном интерфейсе.

Если цели сотрудника нуждаются в пересмотре, встретьтесь и скорректируйте ранее установленные цели и планы. Ставьте в центр обсуждения три вопроса:

● Остаются ли цели реалистичными с учетом изменений в условиях или ресурсах?

● Остаются ли цели актуальными? Оптимальный ли сейчас момент для их достижения?

● Остаются ли цели уместными? Соответствуют ли они корпоративной стратегии?

Иногда достаточно изменить лишь одну цель, заменив ее новой, но в случае глобальных перемен приходится переделывать план целиком. Если, например, ваша команда организует слияние, то всем понадобится новый набор целей после того, как слияние завершится.

Если вы регулярно проводите контрольные встречи с подчиненными, обсуждая их прогресс, необходимость изменить курс или пересмотреть цели не застигнет вас врасплох. Помимо этого, каждая контрольная встреча дает возможность обсудить результаты сотрудников, обеспечить обратную связь или помочь в обучении. Эти элементы непрерывного управления результативностью являются темой следующего раздела.

ТАБЛИЦА 3.1

Шаблон постановки целей

Опишите три основные цели, которые сотруднику предстоит достичь в следующем году, с описанием критериев оценки и ожидаемых результатов.

В следующем разделе укажите конкретные задачи, которые необходимо выполнить для достижения перечисленных выше целей. Добавьте конкретные сроки, планы реализации, требующиеся ресурсы, дополнительные действия, необходимые для последующего отслеживания ситуации, и рассмотренные запасные варианты.

План по выполнению задач:

Требуемые ресурсы:

Действия, необходимые для последующего отслеживания ситуации:

Запасные варианты:

План по выполнению задач:

Требуемые ресурсы:

Действия, необходимые для последующего отслеживания ситуации:

Запасные варианты:

План по выполнению задач:

Требуемые ресурсы:

Действия, необходимые для последующего отслеживания ситуации:

Запасные варианты:

Пожалуйста, включите сюда дополнительные замечания в отношении целей или плана сотрудника.

Источник: 20-Minute Manager: Performance Reviews (Boston: Harvard Business Review Press, 2015), 83–85.

Раздел 2
Непрерывное управление результативностью

Глава 4
Оценка результативности – не разовое событие

Управление результативностью – непрерывный процесс, а не одноразовое мероприятие. Со временем меняются обстоятельства и приоритеты и, если сотрудники не успевают подстроиться, образуются разрывы, – вот почему многие компании сегодня внедряют более гибкие циклы оценки результативности. Таким образом, крайне важно, особенно в условиях быстро изменяющейся рабочей среды, следить за качеством результатов сотрудников и своевременно реагировать. В предыдущем разделе вы узнали, как определять цели и при необходимости корректировать их. Здесь мы сосредоточим внимание на контроле результативности и своевременном реагировании.

В отличие от формальной аттестации, проводимой периодически (о ней мы поговорим в разделе 4), оценка результативности и предоставление обратной связи являются непрерывным процессом. Частые отзывы и комментарии идут на пользу и вам, и сотрудникам. Используйте проверочные сессии как возможность для изучения сильных и слабых сторон, интересов и амбиций сотрудников одновременно с оценкой их прогресса. Они помогут определить, по каким направлениям сотрудники не достигают нужных показателей, и совместными усилиями скорректировать курс.

Периодическая проверка успехов и постоянное наблюдение имеют огромное значение, поскольку помогают вам:

● Пристально следить за целями. Мониторинг продвижения к цели дает возможность пересматривать цели в зависимости от изменения приоритетов или обстоятельств. Может обнаружиться, например, что сотрудник опережает график или что нужно напомнить ему о важных моментах, которые он упускает из внимания.

● Отмечать и подкреплять высокие результаты. Людей всегда радует положительная оценка их вклада, успехов и достижений, так что не скупитесь на похвалу. По утверждению некоторых экспертов, для повышения результативности следует чаще хвалить и реже ругать. (В главе 7 вы найдете больше информации о способах выражения одобрения.)

● Распознавать разрывы результативности и устранять их. Разрыв результативности – это расхождение между текущими результатами и установленными показателями. Вы как руководитель должны распознавать небольшие разрывы, прежде чем они разрастутся до серьезных проблем.

Если вы держите под контролем прогресс подчиненного, у вас есть все шансы своевременно разглядеть проблемы и вместе с сотрудником скорректировать курс, прежде чем он настолько сильно отклонится от цели, что та станет недостижимой. Благодаря постоянному наблюдению вы всегда держите руку на пульсе, находитесь в курсе всех вопросов и выявляете первопричины проблем, а также изыскиваете возможности для позитивной обратной связи и одобрения.

Для более качественного контроля результативности наблюдайте за сотрудниками и их успехами в достижении поставленных целей. Ваша миссия состоит в том, чтобы выявлять сильные и слабые стороны работника и понимать, как они влияют на его способность выполнять конкретные задачи, а также его вклад в организацию в целом. В дополнение к этому необходимо фиксировать достигнутые им результаты. (См. врезку «Документируйте наблюдения».)

При наличии регулярных ориентиров, связанных с целями сотрудника, вы сможете обнаруживать разрывы результативности в момент их появления. Надю, например, тревожат результаты ее сотрудницы Эйлин. Перед Эйлин стоит задача повысить продажи на ее территории на 10 % в текущем календарном году, однако результаты первого квартала указывают на то, что объем продаж лишь на 2 % превышает прошлогодние показатели за тот же период. Если такие темпы сохранятся, Эйлин не сможет достичь цели. Надя приняла мудрое решение – не откладывая разобраться с результативностью Эйлин и выяснить, что можно предпринять для устранения разрыва, пока не стало слишком поздно.

Скажем, чье-то поведение доставляет проблемы. Важно выяснить, является ли оно отклонением, которое в будущем не нанесет никакого ущерба, или стабильной моделью, требующей незамедлительного вмешательства, с тем чтобы сотрудник мог измениться. Вот пара примеров.

● Во время совещания команды Харриет заметила, что ее подчиненный Рауль часто перебивает остальных, не давая тем изложить свою точку зрения. Это тормозило ход обсуждения и подрывало командный дух, от которого зависел успех отдела Харриет.

● Мигель обратил внимание, что Лейла, член команды, работающий удаленно, во время мозгового штурма нередко первая принималась критиковать предложения коллег. Слушая жаркие споры между двумя членами команды, Мигеля беспокоило то, что комментарии Лейлы мешают группе.

Хотя личные наблюдения, безусловно, важны, в современных условиях, где задачи сложны или предполагают командную работу, у вас не всегда есть возможность видеть полную картину. Полезно также выслушать мнения других. Обратная связь из других источников позволяет проверить ваши собственные взгляды и дает новую информацию о высоких или низких результатах. Так что при удобном случае обсуждайте сложившуюся ситуацию с проверенными коллегами, конфиденциально, конечно. Добавьте их соображения к своим собственным.

Например, Харриет видит в привычке Рауля перебивать собеседников помеху конструктивному диалогу, а кто-то другой может восторгаться его энергичной манерой излагать собственное мнение. Чтобы лучше понимать, вредит ли Рауль общению внутри команды, Харриет может обратиться к другому руководителю, Лео, и попросить того понаблюдать за Раулем на следующем совещании и описать свои впечатления. (Обратите внимание: не следует акцентировать внимание Лео на перебиваниях, чтобы не повлиять на его выводы.) Отзывы Лео помогут Харриет объективнее оценивать, стоит ли считать чрезмерно активное вмешательство Рауля в разговоры фактором, снижающим его результативность. Аналогично Мигель может поинтересоваться у членов команды, мешают ли им критические высказывания Лейлы, и если да, то в какой степени. Это позволит ему лучше понимать последствия ее действий и не делать скоропалительные выводы.

ДОКУМЕНТИРУЙТЕ НАБЛЮДЕНИЯ

Заведите файл (в электронном или бумажном виде) по результативности каждого подчиненного и обновляйте его на протяжении всего года. Используйте его для отслеживания высоких и низких результатов, это позволит составить объективное представление о работе сотрудника. Обновляйте файл после проверки или установите в календаре напоминание для периодического внесения новой информации.

Такой документ обычно нужен только вам, поэтому не пишите там много – ровно столько, чтобы заметить прогресс (или его отсутствие) и зафиксировать значимые успехи или промахи. Вместе с тем, когда чьи-то результаты ухудшаются до такой степени, что встает вопрос об увольнении, вам следует особенно тщательно документировать факты, поскольку эти записи могут понадобиться для судебного процесса. Проконсультируйтесь на сей счет с юридическим отделом или отделом по работе с персоналом.

При отслеживании результатов обращайте внимание на следующие моменты:

Указывайте дату и конкретные подробности произошедшего. Например: «Рекламная презентация Ракель перед потенциальным клиентом превзошла мои ожидания. Когда клиент позвонил и подтвердил подписание контракта, он упомянул, что был “сражен наповал” ее блестящим выступлением и способностью быстро ориентироваться и реагировать на вопросы». Придерживайтесь фактов, а не суждений. Например: «За последние три месяца Ларри четыре раза срывал сроки по проектам» вместо «Ларри не умеет распределять время». Делайте записи в тот же день, когда даете свой отзыв (или вскоре после этого), пока воспоминания еще свежи в памяти. Заведите папку с электронными письмами или иной корреспонденцией с подтверждениями достижений сотрудника, будь то ситуации, отмеченные вами лично, или же похвальные отзывы других людей.

Если у вас нет возможности регулярно самолично проверять работу сотрудников и делать записи – может быть, они работают удаленно или часто находятся в разъездах, – попросите их присылать отчеты раз в неделю, месяц или квартал. Такие отчеты не должны быть слишком формальными. Электронного письма с основными моментами будет достаточно, чтобы собрать необходимую информацию, в частности ключевые достижения, вопросы или опасения, планируемые результаты к следующему отчету или проверочной сессии. Качество и своевременность подачи отчетов позволит сделать дополнительные выводы о результативности каждого сотрудника.

Такие неофициальные записи пригодятся, когда придет время годовой аттестации, а помимо этого они будут помогать вам идентифицировать разрывы результативности и своевременно давать отзывы и помогать подчиненным в течение года.

Всегда следите за полнотой общей картины и продолжайте наблюдать за работой и поведением подчиненного, если сомневаетесь в собственных впечатлениях. Избегайте преждевременных суждений и помните: каким бы ни было поведение члена команды, любые предположения остаются лишь предположениями. Лучше подумайте о том, что могло послужить причиной неудовлетворительных результатов работы, и постарайтесь устранить проблему.

Обращайте внимание на неявные просьбы о помощи

Хотя наблюдение необходимо для понимания результативности, очень важно обращать внимание на невербальные способы, с помощью которых сотрудник просит о помощи. Люди не всегда знают, какая помощь им нужна или как просить ее. Руководитель отдела продаж Рита, например, была недовольна расплывчатыми ежемесячными отчетами, которые получала от Филипа, торгового агента из ее команды. Во время контрольных встреч он задавал мало вопросов, но по-прежнему невнятные отчеты подсказали Рите, что Филип, возможно, таким образом показывает, что не совсем понимает, какие сведения ей нужны.

Возьмите за правило активно слушать собеседника при обсуждении проектов или его прогресса и убеждаться, что он в точности понимает ваши требования. Некоторые неохотно демонстрируют свое недопонимание и лишь едва заметно намекают на необходимость пояснений. Проявите чуткость – то, что вы услышите, возможно, поможет вам придумать, как повысить качество работы сотрудника.

Если вы заметили, что результативность сотрудника не на должном уровне, то нужно выяснить возможную причину. Подлинной причиной может стать недостаток квалификации, неграмотное распределение времени или личный стиль работы, отсутствие мотивации, конфликты с другими сотрудниками или расплывчатые указания с вашей стороны. А может всплыть нечто совершенно иное вроде неверной интерпретации ожиданий.

Низкая результативность может объясняться неочевидной причиной и быть никак не связанной с недостаточной мотивацией или отсутствием навыков. Ниже приведены несколько вероятных причин, по которым люди не отвечают ожиданиям.

● Плохо отлаженные процессы. Эдвардс Деминг, один из мэтров менеджмента прошлого столетия, предупреждал руководителей, что причина неудовлетворительной результативности нередко кроется в плохо продуманных и реализованных рабочих процессах. Если вы хотите добиться более высокой результативности, проанализируйте рабочий процесс, прежде чем искать недостатки в своей команде. Может быть, сотруднику, хронически опаздывающему со сдачей документации, мешает затянутый порядок согласования, который предусматривает получение подписи человека, часто находящегося в разъездах или медленно работающего с бумагами.

● Напряженность на рабочем месте. Неравная трудовая нагрузка (пусть даже временная) или просто безотчетная неприязнь могут породить конфликт, подрывающий результативность. Может случиться так, что на повышение претендовали два члена команды, и, когда одного повысили, второй затаил обиду. В качестве еще одной типичной – и легко устранимой – причины трений можно назвать различия в манере общения с коллегами. Если удастся выяснить, что лежит в основе конфликта или натянутых отношений, можно нейтрализовать данный фактор.

● Перегрузка. Даже самый преданный сотрудник выгорит, если требовать от него слишком многого и слишком быстро, поэтому остерегайтесь неоправданно завышенных целей и ожиданий. Не ставьте слишком высокую планку. Если после ряда контрольных встреч с сотрудником вы замечаете слабое продвижение к цели, поинтересуйтесь, что ему мешает, – полученный ответ может подтолкнуть вас к пересмотру цели. Временные ситуации также сказываются на качестве работы сотрудника или даже всей команды. Если кто-то из членов команды вынужден отсутствовать по причине ухода за больным родственником, его коллеги могут сочувствовать ему, но при этом ощущать перегрузку из-за того, что приняли на себя дополнительные обязанности.

● Личные проблемы. Порой подоплека низкой результативности никак не связана с работой. Проблемы со здоровьем у кого-либо из домочадцев могут отвлекать подчиненного, а возможно, он отчаянно пытается совмещать семейные и рабочие обязанности. Вы сможете уладить подобные проблемы, если выясните, в чем их суть. Если, например, сотрудник разрывается между уходом за маленькими детьми и престарелыми родителями, ему можно предложить гибкий график или возможность время от времени работать удаленно.

Если вы зафиксировали низкую результативность, помните: виной может быть целый ряд скрытых факторов, которые нужно выявить, прежде чем предпринимать что-либо. Способы устранения проблем зависят от конкретной ситуации.

Не в вас ли частично кроется проблема?

Анализируя вероятные причины разрыва результативности, задумайтесь, не приложили ли вы руку к его появлению? Спросите себя, не вы ли невольно создавали препятствия, сокращая необходимые ресурсы, перегружая сотрудников обязанностями или контролируя каждый их шаг. Ответьте на следующие вопросы:

● Достаточно ли четко я сформулировал свои ожидания? Возможно, сотрудник имеет смутное представление о ваших требованиях. Если вы подозреваете, что всему виной отсутствие ясности, попросите подчиненного объяснить суть задания или проекта своими словами, не ограничивайтесь вопросом, понял он вас или нет.

● Выполняю ли я свои обязательства? Предположим, вы с сотрудником решили, что ему необходимо развивать лидерские умения и взять на себя больше ответственности. Но когда он попытался взять руководство над последним проектом, вы стали настаивать на ежедневных отчетах. Хотя данная просьба звучит не так уж неразумно, сотруднику может показаться, что вы не доверяете ему и занимаетесь мелочной опекой.

● Как часто и в какой степени я вторгаюсь в зону ответственности сотрудника? Если результативность сотрудника не соответствует требуемому уровню, все дело, возможно, в том, что вы блокировали его решения или настаивали на строгом следовании вашему подходу к работе. Одни лучше обучаются в процессе предварительной подготовки, а другие добиваются успеха благодаря менее осторожной манере. Тем, кто ориентирован на действия, нужно больше свободы для экспериментов, позволяющих осваивать новые умения.

● Меняю ли я приоритеты и задания, не спрашивая сотрудников? Может быть, вы поручили сотруднику новый краткосрочный проект, не подумав, сколько времени он отнимет у долгосрочных целей. Или дали поручение, которое невозможно было выполнить в срок. Неожиданное – и незапланированное – изменение сроков или ресурсов любого выбьет из колеи.

Разобравшись с причиной проблемы, подумайте, необходимо ли ее решать. Это реальный разрыв результативности или просто временное затруднение? Если это был единичный промах, который вряд ли повторится, – скажем, первая ошибка человека, который пользуется новым инструментом или приступает к новой задаче, – можно закрыть на него глаза. Воздержитесь от комментариев, когда сотрудник не в состоянии повлиять или проконтролировать итог. Если его задержало отсутствие подписанных кем-то документов, вряд ли он подходящий объект для выговора. То, что вы считаете проблемой, может оказаться всего лишь делом предпочтений. Харриет раздражает привычка Рауля перебивать окружающих, но, если его манера не вредит команде и результативности, на нее, возможно, не стоит обращать внимание.

В то же время, если появляется проблема, которая при отсутствии должного внимания может повториться вновь, обсудите ее как можно раньше. В следующей главе вы найдете подробные рекомендации по конструктивной обратной связи.