Текст книги "Управление проектами"

Глава 2
Действующие лица

Чтобы достичь целей вашего проекта, вам нужны правильные люди – и они должны четко понимать свои роли. Вот краткий перечень обязанностей каждого.

Куратор

Куратор продвигает проект на высшем уровне в компании и устраняет организационные препятствия. Он должен обладать достаточным авторитетом для эффективного взаимодействия с гендиректором и другими заинтересованными сторонами, обеспечивать необходимые ресурсы и одобрять либо отклонять результаты. Кроме того, важно, чтобы у него был в деле свой «шкурный интерес» – то есть чтобы он нес ответственность за успешность проекта[2]2
  Адаптированный текст из: «Управление проектами» (Managing Projects), серия Pocket Mentor, Harvard Business Review Press, 2006 г.


[Закрыть].

Менеджер проекта

Менеджер проекта определяет основную задачу, которую нужно решить, и при поддержке куратора и заинтересованных лиц определяет путь и средства ее решения: цели проекта, его масштаб, виды деятельности, которые способны обеспечить желаемые результаты. Затем он составляет план и график выполнения работ, контролирует повседневную деятельность по проекту и следит за ходом работы, пока не настанет время дать общую оценку эффективности, подвести проект к логическому завершению и зафиксировать полученные уроки. Менеджер проекта получает полномочия от куратора. Во многих отношениях его роль сходна с ролью обычного менеджера, потому что он должен:

● выработать схему деятельности для проекта;

● определить необходимые ресурсы;

● вести переговоры с вышестоящим руководством;

● привлекать нужных участников;

● устанавливать показатели эффективности;

● координировать деятельность;

● следить за четкостью видения и правильностью процесса;

● гарантировать участие всех членов команды и вознаграждение каждому;

● улаживать конфликты;

● контролировать сроки и бюджет достижения целей проекта.

Лидер команды

На крупных проектах может также быть лидер команды, который непосредственно подчиняется менеджеру проекта. В небольших проектах менеджер исполняет обе эти роли. Лидер команды не может вести себя как босс и одновременно пользоваться всеми преимуществами работы в команде. Его функции должны быть следующими:

● Инициатор. Он не говорит людям, что делать, но привлекает внимание к действиям, которые должны быть предприняты для достижения командных целей.

● Образец. Он формирует отношение к работе и поведение остальных членов команды своим собственным примером – например, вовремя начинает совещания и систематически выполняет все задания. Лидеры часто полагаются именно на эту тактику, поскольку обычно не могут использовать повышения, компенсации или угрозу увольнения в качестве инструментов влияния на членов команды.

● Переговорщик. Он получает все необходимое от поставщиков ресурсов, представляя им проект как нечто взаимовыгодное.

● Слушатель. Он прислушивается и присматривается к поступающим извне сигналам возможных проблем, недовольства сотрудников или возможностей получения чего-то ценного.

● Тренер. Он ищет способы помогать членам команды, максимально использовать их потенциал и достигать общих целей. В командах возможностей для коучинга очень много, потому что людям часто оказываются нужны навыки, которых у них пока нет.

● Участник процесса. Помимо руководства, лидер должен выполнять свою часть общей работы, особенно в тех сферах, где у него имеются специальные знания. В идеале он также должен брать на себя одну-две не слишком приятных или интересных обязанностей, которые больше никто не хочет исполнять.

Члены команды

Люди – это сердце любого проекта и настоящий его двигатель. Поэтому так важно подобрать правильную команду.

Критерии подбора

В подборе команды, конечно, нужно руководствоваться навыками, необходимыми для выполнения работ, но вряд ли вам удастся набрать людей, которые уже будут знать и уметь абсолютно все без дополнительного обучения и подготовки. Обращать внимание следует на такие области профессионализма:

● технические навыки в конкретной сфере деятельности – например, в маркетинговых исследованиях, финансах или компьютерном программировании;

● навыки решения задач, позволяющие анализировать сложные ситуации и вырабатывать эффективные решения;

● навыки общения, в частности умение эффективно сотрудничать с другими людьми – критически важный аспект командной работы;

● организационные навыки, в том числе налаживание связей, взаимодействие с другими подразделениями компании и умение ориентироваться в общей ее политике. Все это помогает команде выполнять свою работу и избегать конфликтов с операционными подразделениями и их персоналом.

При формировании проектных команд многие слишком сильно сосредотачиваются на технических навыках и упускают из виду умение общаться и организационные навыки, которые столь же важны. К примеру, блестящий программист может мешать успехам команды, если он не готов к сотрудничеству. И наоборот, человек, обладающий организационными навыками, но при этом средними техническими способностями, может оказаться самым ценным членом команды благодаря своему умению привлекать ресурсы и заручаться поддержкой других отделов компании.

Люди, обладающие всеми четырьмя категориями навыков, встречаются крайне редко. Извлекайте максимум из доступных вам талантов и старайтесь нейтрализовать слабые стороны вашей группы. Ищите людей не просто с ценными навыками, но с потенциалом для освоения новых. Найдя кандидата в команду, обсудите с куратором его возможный вклад. Кроме того, проконсультируйтесь с непосредственным руководством этого человека, так как участие в команде будет отрывать его от исполнения стандартных обязанностей.

В процессе работы, по мере изменения задач и потребностей, вы, возможно, примете в команду новых членов и распрощаетесь с кем-то из старых. Хотим лишь предупредить: в команде между людьми вырабатываются эффективные схемы совместной работы, принятия решений и общения. Если в команду вливается или из нее уходит слишком много людей, эта сплоченность нарушается.

КООРДИНАЦИОННЫЙ СОВЕТ ПРОЕКТА

У некоторых проектов имеется координационный совет, состоящий из куратора и всех ключевых заинтересованных лиц. Роль такого совета – одобрять устав проекта, обеспечивать ресурсы и принимать решения по запросам об изменении важных составляющих проекта – например, результатов, графика или бюджета.

Иметь координационный совет полезно, если к проекту причастны разные партнерские компании, подразделения или отдельные люди. Представляя их интересы, совет способен разрешать сложные проблемы и противоречия, которые могут возникнуть между компаниями или подразделениями. Кроме того, он может оказать существенную помощь при большом количестве запросов на изменения. Есть ли обратная сторона медали? Она заключается в том, что таким образом создается еще один уровень контроля и работа в совете «съедает» часть рабочего времени наиболее высокооплачиваемых сотрудников компании. Поэтому, если нет необходимости, создавать такой совет не стоит.

Отдача и выгода

Наличие в команде халявщиков – людей, которые пользуются всеми благами членства в команде, но при этом сами ничего ей не дают, – совершенно неприемлемо. Однако не все члены команды обязаны отдавать ей одинаковую долю своего рабочего времени. Например, старший менеджер, который должен уделять много внимания другим обязанностям, все равно может приносить проекту существенную пользу, обеспечивая ресурсы или поддержку проекта в организации.

Каждый член команды должен вносить свой вклад в общую работу, но также получать от нее явные преимущества: опыт, который пригодится для будущей карьеры, или определенную материальную выгоду. В противном случае люди не будут стараться отдавать командной работе свои силы и время – по крайней мере в течение длительного срока. Их внимание будет сосредоточено на более выгодном для них выполнении стандартных обязанностей, а ваш проект они станут воспринимать как нечто второстепенное.

Координация

Цели проектной команды и ее отдельных членов должны быть согласованы с общими целями организации. Поэтому усилия каждого должны быть скоординированы посредством системы вознаграждений от компании. Такого рода поощрения начинаются сверху, с куратора. Поскольку он несет ответственность за успех команды, определенная часть его материальной компенсации должна быть связана с ее работой. Далее, вниз по иерархической лестнице, менеджер проекта и члены команды также должны видеть, как их вознаграждения связаны с результатами, получаемыми командой. Подобная координация способствует всеобщему движению в едином направлении.

Фаза 1
Планирование

Глава 3
Устав проекта

У каждого проекта должен быть устав, в котором прописаны характер и масштаб работ, а также ожидаемые менеджером результаты. Устав – это краткий документ, содержащий некоторые или все нижеперечисленные позиции:

● Имя куратора проекта.

● Выгоды, которые проект даст организации.

● Краткое описание целей.

● Ожидаемые сроки выполнения.

● Имеющийся бюджет и ресурсы.

● Обязанности менеджера проекта.

● Подпись куратора[3]3
  Адаптированный текст из: «Управление проектами» (Managing Projects), серия Pocket Mentor, Harvard Business Review Press, 2006 г.


[Закрыть].

Составление устава заставляет руководство четко сформулировать то, чего должен достичь проект. Давайте рассмотрим пример.

Фил был куратором деятельности компании по перестройке системы выполнения заказов и обслуживания клиентов. Он всегда открыто критиковал то, как исполняются эти функции, поэтому лучше всех подходил для этой работы. Ему не нравилось, что заказы выполняются слишком долго, что клиенты обслуживаются на посредственном уровне, а затраты на эти операции он считал завышенными. Ответственной за проект по усовершенствованию данной деятельности он назначил Лайлу.

Какого рода издержки рассчитывал сократить Фил? В чем именно он видел недостатки существующей системы? Каким, по его мнению, должен был быть успех? Лайла хотела получить от Фила ответы на эти вопросы, но у нее ничего не вышло. Он был слишком занят, чтобы тщательно обдумать это, и слишком сильно стремился делегировать ответственность за результаты проекта. Другие топ-менеджеры компании также хотели видеть улучшения, но, подобно Филу, не имели четкого представления о том, какими конкретно должны быть результаты проекта. Поэтому, когда Лайла стала задавать вопросы им, они тоже не смогли сформулировать точные цели. В отсутствие указаний Лайла и ее команда сами выработали цели и критерии успешности проекта.

Команда работала, и в течение 10 месяцев Лайла докладывала Филу о ходе работы. Вечной проблемой были ресурсы, в первую очередь из-за того, что Лайла никогда не знала точно, сколько денег она может потратить и сколько людей может принять в команду на ключевых стадиях. На каждом этапе ей приходилось отдельно обсуждать вопрос ресурсов с Филом.

В конце концов команда осуществила поставленные задачи, достигнув всех самостоятельно сформулированных целей. Ей удалось сократить время выполнения заказов на треть, а общие издержки на выполнение и обслуживание клиентов – на 12 %. К тому же теперь клиенты, как правило, могли разрешить все возникшие у них вопросы с помощью одного телефонного звонка. Команда отметила завершение проекта роскошным обедом, и ее члены вернулись к своим стандартным обязанностям.

Однако высшее руководство оказалось не вполне удовлетворено результатом. «Вы хорошо поработали, – сказал Фил Лайле. – Вы добились значительных улучшений, но мы стремились к более масштабной реорганизации и большему сокращению издержек». Лайла была поражена и рассержена. «Если он этого хотел, – думала она, – то почему не сказал?»

Подобные ситуации случаются нередко, но их можно избежать, если у проекта существует устав, в котором четко прописаны его цели, сроки исполнения и масштаб.

Цели

Как показывает случай Лайлы, менеджерам проектов нужно нечто большее, чем примерное описание целей, за достижение которых они несут ответственность. Недостаточно конкретная формулировка целей ведет к недопониманию, разочарованию и дорогостоящим исправлениям.

Возьмем, к примеру, такое требование: «Разработать веб-сайт, который быстро и точно предоставлял бы информацию о продуктах и обеспечивал выполнение заказов наших клиентов эффективным и экономичным образом». Что конкретно это означает? Что такое «быстро»? Как определить точность? Допустима ли одна ошибка на 1000 случаев? Одна на 10 000? В какой степени сайт должен быть эффективен и экономичен? Ответы на все эти вопросы должны быть получены во время консультации с куратором и основными заинтересованными лицами проекта.

Правильный устав должен определять цели, а способы их достижения остаются на усмотрение менеджера проекта и членов команды. Если высшее руководство указывает команде, что и как она должна делать, сам смысл набора компетентной группы людей оказывается под вопросом. Ричард Хэкман в книге «Управление командами» (Leading Teams) пишет: «Когда определены цели, но не средства, члены команды могут – скорее, даже стремятся – использовать все свои знания, умения и опыт для разработки и применения таких способов деятельности, которые лучше всего подходят именно для целей и обстоятельств данной команды».

Сроки

Помимо установления конкретных, измеримых целей необходимо определить сроки их достижения. Проект не может быть бессрочным. Бывают случаи, когда срок завершения устанавливается жестко, но при этом возможны изменения масштаба. К примеру, поставщик программного обеспечения обещает делать новые релизы каждые три месяца. Проектная команда должна корректировать масштаб этих новых релизов – добавлять или исключать какие-то характеристики продукта, – чтобы выполнять все обязательства по срокам.

И наоборот, при фиксированном масштабе проекта логичный дедлайн может быть установлен только после того, как менеджер проекта и команда разобьют цели на набор задач и оценят продолжительность выполнения каждой. Тем не менее в уставе должны быть отражены разумные примерные сроки, которые могут быть скорректированы, когда проектная команда начнет лучше понимать, что она должна сделать.

Масштаб

Объем возможных работ – куда более вариабельная величина, чем время и ресурсы. Чтобы сделать правильный выбор, полезно устроить общий мозговой штурм с заинтересованными лицами и участниками проекта и определить, что должен включать в себя проект и что должно остаться за его рамками.

Первой частью устава можно считать ожидания куратора (цели, которых нужно достичь), а второй – план проекта (средства их достижения). Обычно план составляет менеджер проекта, но очень важно, чтобы его одобрил куратор, иначе можно столкнуться с теми же проблемами, что Лайла и Фил. В идеале в плане должны быть отражены лучшие идеи многих или всех членов команды. Подробный план особенно ценен для крупных, сложных проектов, так как в нем фиксируются все детали задач, результатов, рисков и временных графиков. Он служит команде дорожной картой.

Глава 4
Борьба с неопределенностью на начальной стадии проекта

Лорен Гэри

Управление проектами всегда подразумевало избавление от неопределенности. С самого начала определялись желаемые результаты и уточнялись конкретные детали исполнения, так, чтобы работа была как можно более рутинной. Конечно, избежать сюрпризов не всегда удавалось, но в целом вы более или менее точно знали, чего ожидать. Однако сегодня во многих сложных проектах – будь то разработка новых продуктов, инсталляция информационных систем или совершенствование внутренних процессов – избавиться от неопределенности просто невозможно[4]4
  Адаптированный текст из журнала Harvard Management Update, январь 2005 г.


[Закрыть].

Если вы, к примеру, занимаетесь переоборудованием обувной фабрики, говорит Дэвид Шмальтц, консультант по управлению проектами из Вашингтона, то «возможно, постройка новых производственных линий составит лишь 10 % вашей работы, а 50 % будет посвящено тому, как справиться с неопределенностью по поводу того, обувь какого стиля будет лучше всего продаваться в следующем квартале… Поэтому, вместо того чтобы сократить время выхода на рынок, ускорив постройку производственных линий, компания должна будет сосредоточиться на постройке таких линий, которые будет легче всего приспособить к изменениям стиля».

Исследования успешных менеджеров проектов в отраслях, где время выхода продукта на рынок невелико, показывают, что конечные результаты сложных проектов очень сильно зависят от этой неопределенной первоначальной фазы. Поэтому к ней нужно подходить особенно внимательно. Не поддавайтесь искушению сразу же погрузиться в исполнение. «Начав с четкой постановки проблемы, вы получаете большую свободу в ее решении на более поздних этапах, – говорит Боб Джилл, президент Ассоциации разработки и менеджмента продукции, некоммерческой организации из Нью-Джерси. – Мало просто счесть, что ваше клепальное оборудование работает слишком медленно; но, если вы посмотрите со стороны и скажете себе “Реальная проблема заключается в слишком больших производственных затратах”, вы сможете найти альтернативные решения, например, изменить процесс так, чтобы для продукта требовалось меньше заклепок».

Начинайте строить сообщество как можно раньше

Прежде чем у вас выработается полное понимание сути и масштаба того, что должно быть сделано, вам необходимо узнать мнение ключевых заинтересованных лиц. Обратитесь к людям из различных групп, на которые, скорее всего, повлияет ваш проект, чтобы они помогли вам изучить все возможности, советует Питер Коэн, профессор Стивенсовского технологического института в Нью-Джерси. «В первую очередь, задав вопросы о неудовлетворенных потребностях и о ценности того, что вы собираетесь сделать, вы сможете избежать неутешительных результатов в дальнейшем – например, вывода продуктов на зрелый и испытывающий спад рынок».

Привлекая людей к работе по определению задачи, вы быстро поймете, что ваше проектное сообщество гораздо шире, чем вам первоначально казалось. И со временем оно будет меняться, отмечает Чак Колстад, генеральный директор Antara, калифорнийской технологической компании: «Заинтересованные лица, которые на ранних этапах проекта давали вам лишь информацию, позже могут участвовать в принятии решений». Если вы сразу же дадите им понять, что цените их вклад и будете его учитывать, они с большей готовностью окажут вам поддержку. И здесь вам понадобятся рекрутерские навыки: развивая видение проекта совместно с коллегой, в помощи которого вы нуждаетесь, спросите у него, какую пользу сможет извлечь из этого он. Помогите ему найти свой проект внутри вашего.

В типичном сложном проекте, продолжительность которого составляет менее года, «первую неделю или две вы должны потратить только на беседы с людьми, и это вовсе не так бессмысленно, как может показаться на первый взгляд», говорит Шмальтц. Когда планы начнут срываться, а новые требования – накапливаться, продолжает он, построенные вами на этом раннем этапе отношения «обеспечат вам наличие благосклонной к вам группы людей, которые будут искренне стремиться помочь вам все исправить».

Двигайтесь от конца к началу

Исследования когнитивных искажений показывают, что, принимая решения, человек в значительной степени руководствуется своими изначальными представлениями о предмете. Определив задачу, пока не задумывайтесь о существующем процессе или продукте, который вы хотите усовершенствовать. Вместо этого, советует Джим Гофенаур, вице-президент компании Sealy по информационным технологиям, «представьте себе идеальный конечный результат, а затем постарайтесь максимально приблизиться к нему в своей работе, учитывая имеющееся время, бюджет и политические реалии».

При использовании традиционного подхода в одном из проектов, который курировал Гофенаур, – создании последовательной системы отчетов о продажах – пришлось бы переосмысливать цели всех существующих отчетов, которые используют продавцы и маркетологи в компании, и изучать способы их объединения. «Если бы мы пошли по этому пути, – говорит он, – мы потратили бы большую часть наших средств на мелкие усовершенствования, остающиеся далекими от идеала».

Будьте гласом рассудка

К концу первоначальной фазы проекта у вас должен быть генеральный план, определяющий ожидания для проектного сообщества и компании в целом. Это, конечно же, немаленькая задача, но еще более серьезной проблемой могут оказаться ожидания вашего куратора – человека на три-четыре иерархических уровня выше вас, который настаивает, чтобы вы сделали все за месяц.

Не забывайте о вашей «священной обязанности разочаровывать», говорит Шмальтц. Сейчас, когда первые обсуждения подошли к концу, у вас возникло неприятное ощущение, что проект может занять гораздо больше времени и потребовать гораздо больше вложений? «Только разочаровав куратора проекта этими новостями в начале, вы сможете осчастливить его в конце, – говорит Шмальтц. – В противном случае вы окажетесь рабом его нереалистичных ожиданий и, вместо того чтобы добиться успеха, почти наверняка вас ждет провал».

Лорен Гэри – бывший редактор Harvard Management Update.