Текст книги "Управление рисками"

Рекомендуемые действия

Наша модель предоставляет организациям количественную шкалу для классификации поставщиков по уровню риска. Используя данные, полученные с помощью этой модели, мы можем сгруппировать поставщиков по двум параметрам: общая сумма годовых затрат компании на закупки у каждого из них и степень влияния сбоев в его работе на деятельность компании. Давайте теперь рассмотрим эти группы поставщиков и стратегии управления рисками, подходящие для каждой из них.

Очевидно высокий риск

Большинство компаний, занимаясь управлением рисками, уделяют основное внимание тем поставщикам, при работе с которыми одинаково высоки и размер затрат, и влияние на результаты.

Как правило, это поставщики дорогостоящих деталей (автомобильные сиденья, приборные панели), от которых во многом зависит решение потребителя о покупке и его впечатление от использования продукции. Стоимость этих «стратегических материалов», как их часто называют, нередко составляет довольно большую часть от общей стоимости производства. И в самом деле: компании, поставляющие стратегические материалы, – это, как правило, лишь 20 % от общего числа поставщиков, но на их долю приходится около 80 % всех закупочных расходов предприятия. Поскольку каждый тип стратегических материалов, как правило, закупается у одного поставщика, соответствующие стратегии снижения рисков предполагают налаживание и поддержание с ним партнерских отношений. Такое сотрудничество направлено на анализ и снижение рисков для самого поставщика, на создание для него стимулов к открытию нескольких производственных площадок в разных регионах, на отслеживание его эффективности, а также на разработку и реализацию планов по обеспечению бесперебойной работы компании-партнера.

Низкий риск

Поставщики с низким совокупным объемом затрат и слабым финансовым влиянием не требуют значительных усилий по управлению связанными с ними рисками. По нашему опыту, большинство компаний успешно справляются с минимальными рисками от перебоев в работе этих поставщиков, вкладывая средства в создание дополнительных запасов или заключая долгосрочные контракты с оговоркой о штрафных санкциях за невыполнение обязательств.

Скрытый риск

Многие компании, однако, подвержены серьезным «скрытым рискам» со стороны некоторых поставщиков. Это касается тех случаев, когда общие затраты невелики, но сбои в работе приводят к значительным финансовым потерям. Даже самые опытные руководители склонны видеть простую зависимость: чем больше общая сумма расходов, тем сильнее влияние сбоев у поставщика на результаты деятельности компании. Они обоснованно считают, что с поставщиками стратегических материалов связан высокий уровень риска для цепочки поставок, но при этом не учитывают, что и сотрудничество с поставщиками недорогого сырья может быть сопряжено с очень крупными рисками. При стандартных процедурах оценки рисков эти компоненты не принимаются во внимание, поскольку их доля в цене продукта невысока. Однако в реальности на рынках таких товаров, как правило, доминируют лишь несколько производителей, что делает покупателей уязвимыми к сбоям в их работе. Например, если говорить об автомобильной промышленности, то общая сумма расходов предприятия на закупки уплотнительных колец или клапанов обычно крайне невелика, однако в случае перебоев с поставками производство придется остановить. Таким образом, обеспечить бесперебойное снабжение крайне важно. Как правило, этого можно добиться с помощью тех же стратегий, что и при работе с другими сегментами: вкладываться в дополнительные запасы, настаивать на использовании поставщиками нескольких производственных площадок, делать закупки у нескольких партнеров.

Другой способ решения проблемы скрытых рисков – гибкость. Например, благодаря гибкости системы (т. е. способности быстро перестроить структуру производства) компания Pepsi Bottling Group смогла оперативно отреагировать на перебои в поставках, связанные с пожаром на химическом заводе по соседству с одним из своих поставщиков. А гибкий подход к разработке продукта (в данном случае речь идет об использовании типовых деталей) позволил компании Nokia быстро преодолеть последствия сбоя в поставках радиочастотных чипов из-за пожара на предприятии одного из поставщиков. Наконец, гибкость процессов (достигнутая благодаря адаптации сотрудников и оптимизации процессов) позволила компании Toyota в кратчайшие сроки восстановить поставку регуляторов тормозных усилий после крупного срыва.

Пример из практики: Ford Motor Company

Мы воспользовались нашей методикой для анализа уязвимости компании Ford к сбоям в цепочках поставок. Вместе с менеджерами отдела закупок и отдела исследований и разработок Китом Комбсом, Стивом Фарачи, Олегом Гусихиным и Доном Чжаном мы рассмотрели два возможных сценария. В первом из них производственное предприятие поставщика было остановлено на две недели. Во втором требовалась полная замена оборудования поставщика, что привело к остановке производства на два месяца (детали изменены, чтобы защитить конфиденциальные данные компании Ford).

Индекс подверженности риску высокотехнологичного производителя

Наша модель позволяет компаниям любой отрасли эффективно выявлять области скрытого риска в цепочке поставок. Представьте себе высокотехнологичного производителя со сборочными предприятиями и поставщиками в разных странах мира. Руководители определяют время восстановления для каждого звена цепочки поставок, где может произойти сбой (т. е. подсчитывают, сколько времени понадобится для полного восстановления работы этого звена), а затем вычисляют влияние этого сбоя на результаты своей компании (например, убытки из-за сокращения объема продаж в период TTR). Проиндексировав показатели PI для каждого звена, менеджеры сразу увидят, с какими из этих звеньев связаны самые высокие риски, и смогут соответствующим образом скорректировать стратегию по их снижению.

Ford работает с многоуровневой сетью поставщиков (в некоторых случаях – с длительными сроками поставки), сложной складской структурой, резервными запасами и комплектующими, которые могут использоваться на нескольких производственных линиях. Сбои в работе примерно 61 % предприятий поставщиков не причинили бы никакого ущерба компании Ford. Однако около 2 % поставщиков в случае невыполнения ими обязательств оказали бы существенное влияние на прибыль компании. К удивлению руководства Ford, оказалось, что наибольшие убытки были бы связаны со сбоями в работе тех партнеров, на продукцию которых компания ежегодно тратит не так много денег. И действительно, многие из них до этого не рассматривались риск-менеджерами компании как поставщики с высоким уровнем риска (см. график «Влияние сбоев в работе поставщиков на прибыль компании Ford», составленный по результатам анализа 1000 предприятий-поставщиков).

Благодаря этой модели компании Ford удалось распознать тех поставщиков, которым не требовалось особого внимания с точки зрения управления рисками (предприятия с коротким TTR и низким уровнем финансового воздействия), а также тех, которые нуждались в разработке более продуманных планов по смягчению последствий сбоев. Результаты проведенного анализа позволили руководству компании оценить альтернативные меры по снижению рисков, связанных с высоким уровнем воздействия, а также более четко расставить приоритеты в своих стратегиях по смягчению рисков. В частности, руководители узнали, что показатели индекса подверженности риску (REI), связанные с определенными поставщиками, очень чувствительны к величине складских запасов компании. По этой причине Ford разработал механизмы ежедневного контроля за товарно-материальными запасами, относящимися к этим поставщикам.

В марте 2012 года автомобильная промышленность получила серьезную встряску: возник дефицит особого полимера под названием «нейлон 12», который используется в производстве топливных баков, элементов тормозной системы и тканей для сидений. Причиной стал разрушительный взрыв на заводе основного поставщика – компании Evonik в городе Марль (Германия). Evonik потребовалось шесть месяцев на восстановление производства, и в течение этого времени Ford и другие крупные автопроизводители не могли работать в полную силу. Если бы менеджеры Ford воспользовались нашей концепцией до этого сбоя, они сумели бы обнаружить подверженность риску и связанное с этим слабое место, а потом помогли бы Evonik принять профилактические меры – например, ускорив ввод в эксплуатацию нового завода в Сингапуре, который в итоге был намечен на 2015 год.

Влияние сбоев в работе поставщиков на прибыль компании Ford

Наибольший ущерб могут нанести сбои у поставщиков, закупки у которых обходятся компании в сравнительно небольшие суммы. Ранее компания Ford не рассматривала многих из них как поставщиков с высоким уровнем риска (данные изменены для защиты конфиденциальной конкурентной информации).

Цепочка поставок компании Ford, как и у многих других компаний, становится все более глобализированной, комплексной и разветвленной. Это привело к росту числа потенциальных проблемных точек, которые необходимо выявлять и устранять. Используя нашу модель, компания способна быстро оценить, насколько подвержена риску ее система снабжения, и определить эффективные стратегии по смягчению последствий в случае сбоев.

____________________________________

Наш подход к управлению рисками в цепочках поставок позволяет менеджерам не гадать, насколько велик шанс, что случится маловероятное событие с высокой степенью воздействия, а сосредоточиться на оценке уязвимости своей организации к подобным сбоям, независимо от того, где и почему они могут произойти. Этот понятный метод позволяет количественно измерить степень подверженности рискам и сгруппировать поставщиков таким образом, чтобы сделать систему снабжения гораздо более устойчивой к внешним воздействиям.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2014 года.

Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься?
Управление рисками и наградой в портфеле инноваций
Джордж Дей

НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ СОСТАВЛЯЮТ В СРЕДНЕМ от 85 до 90 % всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5 % – хотя само количество инициатив выросло[2]2
  Robert G. Cooper, «Your NPD Portfolio May Be Harmful to Your Business Health,» PDMA Visions, April 2005.


[Закрыть]. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» – безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.

Эти небольшие проекты, которые я называю инновациями «с маленькой и», необходимы для последовательного улучшения, однако они не обеспечивают компаниям конкурентный перевес и не вносят значительного вклада в прибыльность. Именно рискованные проекты «с большой И» – новые для компании или для всего мира – заставляют компанию выходить на смежные рынки и осваивать новые технологии. Именно они способны создавать прибыль, необходимую для покрытия разрыва между прогнозами по выручке и целями в области роста (согласно одному исследованию, лишь 14 % выпущенных на рынок новых продуктов были связаны с значительными инновациями, однако они обеспечили изученным в исследовании компаниям 61 % всей прибыли от инноваций)[3]3
  W. Chan Kim and Renée Mauborgne, «Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy,» Sloan Management Review, Spring 1999.


[Закрыть].

Стремление избегать проектов «с большой И» возникает из убеждения в том, что они слишком рискованны, а связанная с ними награда если и возникнет, то лишь в отдаленном будущем. Разумеется, вероятность неудачи резко растет, когда компания делает шаг в сторону от постепенных инициатив на знакомых рынках. Однако полное избегание рискованных проектов может притормозить или даже остановить рост. Решение этой дилеммы состоит в следовании дисциплинированному, систематическому процессу, который позволит более равномерно распределить ваши инновации по всему спектру риска.

В этом компаниям могут помочь два инструмента, работающие в тандеме. Первый, матрица риска, позволяет увидеть распределение риска по всему портфелю инноваций в графической форме. Второй инструмент, R-W-W («real, win, worth it» – «Реально ли? Можно ли победить? Заслуживает ли внимания?»), был создан Домиником «Доном» M. Шрелло из Лонг-Бич, штат Калифорния, и может использоваться для оценки отдельных проектов. Различные версии этого инструмента уже известны с 1980-х годов, и с тех пор их использовало множество компаний, включая General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore и 3M для оценки потенциала и рискованности своих портфелей инноваций; 3M использовала R-W-W более чем для 1500 проектов. Я расширил этот инструмент и применил его для оценки десятков проектов в четырех глобальных компаниях, а также обучал его использованию менеджеров руководителей и учащихся Уортонской школы бизнеса.

Идея вкратце

Постепенные инновации (небольшие и безопасные изменения в предложении вашей компании для рынка) составляют 85–90 % портфелей проектов компаний. Однако проекты «с маленькой и» редко позволяют обеспечить конкурентное преимущество. Для его достижения вам нужны инновации «с большой И» – предложения, новые для вашей организации или всего мира. Да, они рискованны. Однако, если вы будете их избегать, это может затормозить рост вашей компании.

Дей рекомендует следующее решение: повысить долю значительных инноваций в вашем портфеле при одновременном тщательном управлении своими рисками. В этом процессе могут помочь два инструмента.

Матрица риска позволяет вам оценить вероятность успеха или неудачи для каждого проекта на основе того, насколько он далек от того, чем занимается компания в настоящее время. Чем менее знакомы вам желаемый рынок и продукт или технология, тем выше риск.

Инструмент R-W-W («real, win, worth it») помогает оценивать осуществимость проектов. Первый шаг при использовании этого инструмента – вопрос «Реально ли это?» – помогает определить, хотят ли клиенты видеть вашу инновацию, и если да, то способны ли вы ее создать.

Хотя оба инструмента и связанные с ними шаги приведены в данной статье в последовательном виде, их реальное использование не всегда бывает таким же линейным. Информацию, полученную из каждого из них, можно повторно применять на более поздних этапах развития, а оба инструмента могут служить источником информации друг для друга. Обычно команды исследователей достаточно быстро понимают, когда и как можно начинать импровизировать вокруг структурированного подхода, с тем чтобы максимизировать ценность и обучающий эффект.

Матрица риска

Для того чтобы портфель инноваций был более сбалансированным, компании необходимо четкое видение того, как распределяются ее проекты по всему спектру риска. Матрица риска использует уникальную систему оценки и калибровки риска, помогающую оценивать вероятность успеха или неудачи для каждого проекта по довольно простой логике – чем менее знаком компании желаемый рынок (ось x) или продукт или технология (ось y), тем выше риск (см. врезку «Оценка риска для портфеля инноваций»).

Идея на практике

Использование матрицы риска

Соберите команду для оценки каждого проекта в области инноваций с точки зрения потенциального риска с использованием следующих критериев:

● насколько сильно поведение целевых клиентов соответствует поведению нынешних;

● насколько уместен бренд компании для желаемого рынка;

● насколько применимы ваши возможности для создания нового продукта.

Отказываясь от оценки риска, вы можете совершить значительную ошибку.

Пример. Когда компания McDonald's начала предлагать своим клиентам пиццу, она предположила, что новый продукт достаточно близок к уже имевшимся. Поэтому она нацелилась на своих обычных клиентов. Однако сотрудники не могли приготовить и подать пиццу в течение 30 секунд – что нарушало принципы модели сервиса, принятой в McDonald's. Кроме того, идеология бренда компании не подразумевала продажу пиццы. Проект провалился.

Использование инструмента R-W-W

Этот инструмент, использующийся в ходе всего процесса разработки продукта, позволяет выявлять ошибочные предположения, пробелы в знаниях, источники риска и проблемы, требующие скорейшего решения. Для правильного использования этого инструмента вам требуется раз за разом тестировать жизнеспособность каждого проекта согласно следующим критериям.

Насколько это реально?

Можем ли мы выиграть?

Стоит ли этим заниматься?

Положение проекта в матрице определяется его баллами, связанными с целым рядом факторов, – например, тем, насколько близко поведение целевых клиентов к поведению нынешних клиентов компании, насколько уместен бренд компании для желаемого рынка и насколько применимы ее технологические возможности для нового продукта.

Команда по оценке портфеля – обычно состоящая из менеджеров высшего звена, занимающихся стратегическим контролем и имеющих полномочия в отношении бюджетов на развитие, – проводит оценку каждого проекта при поддержке команды разработчиков. Участники команды оценивают каждый проект по отдельности, а затем объясняют свою точку зрения. Они обсуждают причины различий в своих точках зрения и пытаются найти консенсус. Итоговые баллы служат координатами проекта на матрице риска.

Расчет каждого балла требует глубокого понимания происходящего. К примеру, когда компания McDonald's попыталась ввести в свой ассортимент пиццу, она предположила, что новое предложение достаточно близко к уже имевшемуся ассортименту, и поэтому нацелилась на своих обычных клиентов. При этом предположении пицца была бы знакомым продуктом для уже имевшегося рынка и, соответственно, заняла бы место в левом нижнем углу матрицы риска. Однако проект потерпел неудачу, а последующее изучение причин неудачи показало, что на самом деле проект был намного более рискованным. Поскольку никто не мог понять, как приготовить и подать пиццу менее чем за 30 секунд, выполнение заказов тормозилось, что нарушало принципы модели сервиса, принятые в McDonald's. Также изучение показало, что бренд компании не давал «разрешения» предлагать клиентам пиццу. И хотя основные клиенты этой сети быстрого питания были близки по своим демографическим характеристикам к любителям пиццы, они совершенно не ожидали видеть пиццу в ассортименте McDonald's.

После завершения работы над матрицей риска обычно становятся понятными две вещи: то, что у компании имеется больше проектов, чем она может эффективно реализовать, и то, что распределение инноваций «с большой И» и «с маленькой и» довольно неравномерно. Большинство компаний обнаруживает, что значительная доля их продуктов группируется в нижнем левом квадранте матрицы, а меньшинство стремится к правому верхнему.

Оценка риска в портфеле инноваций

Матрица риска*

Этот инструмент позволяет увидеть распределение рисков по всему портфелю инноваций компании. Каждая инновация может располагаться на матрице после того, как вы определите значение ее координат – того, насколько знаком компании желаемый рынок (ось x), и того, насколько ей знакомы продукт или технология (ось y), – с помощью сетки «Положение проекта на матрице». Знакомые продукты, нацеленные на уже имеющиеся у компании рынки, окажутся в левой нижней части матрицы, что означает низкую вероятность неудачи. Новые продукты, нацеленные на незнакомые рынки, окажутся в верхнем правом углу, что означает высокую вероятность неудачи.

Риск и награда

Каждая точка на этой матрице риска означает одну инновацию в возможном портфеле компании. Размер каждой точки пропорционален оцениваемой выручке от проекта (компании могут также оценивать возможные результаты с помощью величины инвестиций или какого-то другого финансового показателя). Этот портфель, в котором доминируют проекты со сравнительно низкой степенью риска, довольно типичен с точки зрения распределения рисков.

Положение проектов на матрице

Найдите место для каждого инновационного продукта или концепции. Для этого сопоставьте каждое из заявлений в левой колонке с одним из вариантов в верхней строке, выбрав на их пересечении соответствующее значение от 1 до 5. Для определения координаты x проекта на матрице риска нужно сложить шесть значений в разделе «Желаемый рынок». А для определения координаты для оси y следует сложить семь значений в разделе «Продукт/технология».

* Данная матрица риска была разработана на основе множества источников, включая ряд старых и почти забытых консультационных отчетов компании A. T. Kearney и других компаний, литературы на тему экономических результатов при приобретениях и формировании альянсов, а также целого ряда аудитов инноваций в области товаров и услуг. Она трактует понятие «неудачи» в широком смысле как значительное отклонение от целей, заявленных в качестве основания для инвестиции. Оценка вероятности неудачи была тщательно проверена в ходе десятков интервью с консультантами и высшим руководством, вовлеченными в работу над инновационными инициативами. Ее результаты вполне соответствуют данным недавних опросов, согласно которым частота неудач при запуске новых продуктов оценивается на уровне около 40 %. Диапазон вероятностей принимает во внимание определенную вариабельность понятия «неудачи» у разных организаций, а также понятий нового рынка или технологии для той или иной компании. Вероятности не применяются в отношении товаров повседневного спроса или этических фармацевтических препаратов. Кроме того, при их оценке не делается различия между понятиями «нового для компании» и «нового для всего мира». (Хотя эти понятия и различаются между собой, мой опыт работы показывает, что большинство новых для компании инноваций часто оказывается новым и для всего мира; поэтому в данной статье они считаются пересекающимися между собой в значительной степени). «Рынок» относится к клиентам, а не к географическим регионам.

Этот дисбаланс выглядит нездоровым, хотя он и не должен нас удивлять. Такие финансовые инструменты для оценки перспективных проектов, как анализ дисконтированных денежных потоков, обычно дают негативную оценку отложенному получению выручки и уровню неопределенности, присущим инновациям «с большой И». Помимо этого, проекты «с маленькой и» обычно забирают немалую долю бюджетов на исследования и разработки, поскольку компании пытаются постоянно соответствовать требованиям клиентов и отделов продаж, желающих видеть постоянно и постепенно улучшающиеся продукты. Матрица риска создает визуальную начальную точку для постоянного диалога о правильном ассортименте проектов компании и степени их соответствия стратегии и готовности к риску. На следующем шаге нам нужно внимательно изучить перспективы каждого проекта на рынке.